管理學(xué)第六章-管理中的激勵手段課件

管理學(xué)范曙光長春工程學(xué)院管理學(xué)院范曙光長春工程學(xué)院管理學(xué)院.*6/9/20231第六章激勵§6-1激勵概述§6-2激勵理論§6-3激勵實務(wù).*6/9/20232§6-1激勵概述激勵概述人的行為規(guī)律激勵概念激勵總體框架.*6/9/20233未滿足的需要動機(jī)激情行為需要滿足新的需要引發(fā)人的行為規(guī)律產(chǎn)生生理或心理上的刺激.*6/9/20234需要

需要是指人對某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個體產(chǎn)生行動的沖動，這即是心理學(xué)上的動機(jī)。人有了動機(jī)后就會產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時人又會產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過程。.*6/9/20235需求、動機(jī)、行為之間的關(guān)系

根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需要引起的。未滿足的需求動機(jī)行為組織目標(biāo)實現(xiàn)個人需求滿足報酬.*6/9/20236.*.*§6-2激勵理論激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論綜合型激勵理論.*6/9/20239西方激勵理論框架激勵理論1、內(nèi)容型激勵理論（需求理論）——馬斯洛需要層次理論、赫茲伯格雙因素理論、X、Y理論、成就需要理論等2、過程型激勵理論(認(rèn)知過程理論）——期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等3、行為改造型激勵理論——強(qiáng)化理論、挫折理論等4、綜合型激勵理論——波特和勞勒模式、豪斯模式等.*6/9/202310需求理論（內(nèi)容型激勵理論）

什么使人努力工作？.*6/9/202311

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來很明顯的是,在一個企業(yè)中,如果每個人所關(guān)心的事是絕對清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長遠(yuǎn)目的,從實踐上說所有其他問題就會隨之成為對其余事情的適當(dāng)含義的簡單技術(shù)問題.但下述問題也是事實,即對于程度來說,這些長遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時是混亂的,從而對世界中的技術(shù)\方法和含義的所有爭論都將變成幾乎沒用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛.*自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟(jì)人.*6/9/202313人是有需求的動物；人的需求表現(xiàn)出輕重層次；需求是由高到低順次排列并得到滿足；只有尚未滿足的需求才能影響人的行為，已滿足的需求不構(gòu)成激勵因素，只能提供滿意感?；居^點馬斯洛需要層次理論（HierarchyofNeedsTheory）現(xiàn)實意義幫助管理者認(rèn)識下屬的動機(jī).*6/9/202314需要層次

激勵因素（追求的目標(biāo)）

應(yīng)用

生理需要

工資和獎金

各種福利

工作環(huán)境

足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時間、住房和福利設(shè)施、醫(yī)療保險等

安全需要

職業(yè)保障

意外事故的防止

雇傭保證、退休養(yǎng)老金制度、意外保險制度、安全生產(chǎn)制度、危險工種營養(yǎng)福利制度

社交需要

友誼

團(tuán)體的接納

組織的認(rèn)同

建立和諧的工作團(tuán)隊、建立協(xié)商和對話制度、互助金制度、聯(lián)誼小組、教育培養(yǎng)制度

尊重需要

名譽(yù)和地位

權(quán)力和責(zé)任

人事考核制度、職銜、表彰制度、責(zé)任制度、授權(quán)

自我實現(xiàn)需要

能發(fā)揮個人特長的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作

決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標(biāo)管理、工作自主權(quán)

.*6/9/202315滿足不同層次的需要管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。滿足不同人的需要

不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。管理實踐應(yīng)用.*6/9/202316觀點：一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一組特定的假設(shè)之上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下級的行為。麥格雷戈的X、Y理論

X理論a.一般人天生厭惡工作；b.必須對大多數(shù)人實行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮并用懲罰作威脅，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)努力；c.人們寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任；d.認(rèn)為安全高于一切，普遍缺乏進(jìn)取心激勵措施：

“胡蘿卜加大棒”.*6/9/202317Y理論a.人們并非天生厭惡勞動；b.外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段；c.在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能學(xué)會主動承擔(dān)責(zé)任；d.在解決組織問題方面，多數(shù)人具有發(fā)揮相當(dāng)強(qiáng)的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力，而非只有管理層次的核心人物才具有這些能力。激勵措施：促進(jìn)員工工作動機(jī)，如參與決策、提供有責(zé)任性和挑戰(zhàn)性的工作等。.*6/9/202318.*注意人性研究的發(fā)展變化并不意味著原先的觀點被全盤否定。只要外部客觀條件沒有完全消失，原來的觀點都有一定的適用性。問題的關(guān)鍵不在于你是屬于X理論還是Y理論的經(jīng)理，而是哪種管理風(fēng)格能給員工!帶來最大的動力。.*6/9/202320福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格.*赫茲伯格的雙因素理論

（Two-factortheory）雙因素激勵因素——與工作內(nèi)容相關(guān)保健因素——與工作環(huán)境或條件相關(guān)，

帶有預(yù)防的性質(zhì)

傳統(tǒng)觀點：

滿意——不滿意

赫茲伯格：

滿意——沒有滿意

不滿意——沒有不滿意.*6/9/202322Herzberg雙因素理論激勵因素

保健因素非常滿意 中等滿意非常不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系.*6/9/202323對企業(yè)管理的基本啟示

——導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。.*6/9/202324麥克利蘭的成就需要理論

（McClelland’stheoryofneeds）

當(dāng)生存需要基本得到滿足，人最主要的需要表現(xiàn)為：成就需要（Needforachievement）權(quán)力需要（Needforpower）合群需要（Needforaffiliation）.*6/9/202325

基本觀點：1.不同個體對三種需要的排列層次和所占比重有所不同；·2.通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的人才；3.高成就需要者不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；4.合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系。高成就者希望工作能提供個人的責(zé)任工作反饋適度的冒險性.*6/9/202326過程型激勵理論（認(rèn)知過程理論）分析個體如何面對滿足需要的機(jī)會及對各種機(jī)會的認(rèn)知過程.*6/9/202327期望理論

這一理論主要是由美國心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：(1)努力—績效的聯(lián)系。(2)績效—獎賞的聯(lián)系。(3)獎賞—個人目標(biāo)的聯(lián)系。.*6/9/202328期望理論（Expectancytheory）公式：

激勵過程圖示：

工作努力工作績效組織獎勵個人目標(biāo)激勵水平=期望×效價

123.*6/9/202329

弗魯姆認(rèn)為，激勵是個人寄托于一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。用公式表示為：M=V·E其中，M——激勵力。表示個人對某項活動的積極性程度，希望達(dá)到活動目標(biāo)的欲望程度。V——效價。表示一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)價值的評價。E表示期望值，是人們對工作目標(biāo)實現(xiàn)。E——期望值。即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷，是人們對工作目標(biāo)實現(xiàn)概率的估計。.*6/9/202330從公式我們可以看出，促使人們做某種事的激勵力依賴于效價和期望值這兩個因素。效價和期望值越高，激勵力就越大。公式同時還表明，在進(jìn)行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系，這三個關(guān)系也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關(guān)系。人總是希望通過一定的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個人主觀認(rèn)為通過自己的努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。但是如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不可能會有很好的績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導(dǎo)致工作消極。.*6/9/202331第二，績效與獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能得到獎勵，這種獎勵是廣義的，既包括提高工資、多發(fā)獎金等物質(zhì)方面的，也包括表揚(yáng)、自我成就感、得到同事或領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和信賴等。如果他認(rèn)為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則就沒有積極性。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而，由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同。因而對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出來的工作動力也不同。.*6/9/202332我們以一個簡單的例子來說明效價、期望值與激勵力之間的關(guān)系。一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個人的目標(biāo)是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激勵力。效價——銷售員可能的反應(yīng)是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭?。　盉．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”期望值——他可能的反應(yīng)是：A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點，是能做到的?！盉．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”激勵力——他可能的反映是：A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力’。”.*6/9/202333

期望理論對管理者的啟示：

管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。.*6/9/202334這一理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。假設(shè)前提：任何社會交往均看作交換過程。公平理論（EquityTheory）.*6/9/202335亞當(dāng)斯通過大量的研究發(fā)現(xiàn)：員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與其他人的收入——付出比進(jìn)行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人的相同，則為處于公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，也就是說，他們會認(rèn)為自己的收入過低或過高。.*6/9/202336OP代表員工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬包括物質(zhì)上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬、晉升等。IP代表員工對他自己所作投入的感覺。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作時間等。Oa代表作為比較對象的其他人所獲得報酬的感覺。Ia代表作為比較對象的其他人所作投入的感覺。公平理論（EquityTheory）.*6/9/202337公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。

.*6/9/202338公平理論覺察到的比率比較雇員的評價所得P付出P所得P付出P所得P付出P所得A付出A所得A付出A所得A付出A<=>不公平(報酬過低)公平不公平(報酬過高)P是一個員工,A是參照對象.*6/9/202339

付出指一個人對組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時間、才能、額外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎勵或懲罰等。

.*6/9/202340人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。.*6/9/202341員工的工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。相對值來源于橫向比較與縱向比較。橫向比較是將自己所做的付出和所得的報酬，與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说母冻龊退玫膱蟪赀M(jìn)行比較，從而對此作出相應(yīng)的反應(yīng)。縱向比較是指個人對工作的付出和所得與過去進(jìn)行比較時的比值。比較的結(jié)果有三種可能：.*6/9/202342

1.感到報酬公平。當(dāng)企業(yè)員工經(jīng)過比較感到相對值相等時，其心態(tài)就容易平衡。有時盡管他人的結(jié)果超過了自己的結(jié)果，但只要對方的投入也相應(yīng)的大，就不會有太大的不滿。他會認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。2.感到報酬不足。在比較中，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的報酬相對低了，就會感到不公平，他們就會設(shè)法去消除不公，并有可能采取以下的措施來求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；三是采取某種行為改變自己的付出或所得；四是選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較；五是辭去工作。員工感到不公平時，工作的積極性往往會下降。.*6/9/202343

3.感到報酬多了。當(dāng)員工感到自己相對于他人而言，報酬高于合理水平時，多數(shù)人可能會認(rèn)為這是自己的能力和經(jīng)驗有了提高的結(jié)果。處于這種不公平的情況下，工作積極性不會有多大程度的提高，而有些人也會有意識地減少這種不公。如：通過付出更多的努力來增加自己的投入；有意無意曲解原先的比率；設(shè)法使他人減少投入或增加產(chǎn)出。公平理論表明公平與否是源于個人的感覺。

公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。.*6/9/202344公平理論對企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。.*6/9/202345公平理論對企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。.*6/9/202346美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。

四種強(qiáng)化類型：.正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、忽視結(jié)果事件出現(xiàn)否好不好出現(xiàn)取消正強(qiáng)化忽視/消退懲罰負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)化理論.*6/9/202347正強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)地出現(xiàn)。正強(qiáng)化的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的，如提薪、獎金等，以及非經(jīng)濟(jì)方面的，如晉升、表揚(yáng)、進(jìn)修等。懲罰。當(dāng)員工出現(xiàn)那些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的，如減薪、扣發(fā)獎金或處以罰款，以及非經(jīng)濟(jì)方面的，如批評、處分、降級等等。正強(qiáng)化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進(jìn)行處理。.*6/9/202348

負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化是一種事前的規(guī)避。它對于什么樣的行為不符合組織目標(biāo)的要求以及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰給予具體規(guī)定，員工為了避免得到不合意、不愉快的結(jié)果，對自己的行為形成一種約束力。

忽視。對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果，忽視也可能使管理者所不希望的行為弱化下來，但這種弱化過程并不需管理者的干預(yù)，常稱之為自然消退。自然消退有兩種方式，一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度上的否定使其自然消退；另一種是指原來用正強(qiáng)化手段鼓勵的有利行為由于疏忽或情況發(fā)生變化，不再給予正強(qiáng)化，使其逐漸消失。.*6/9/202349強(qiáng)化物應(yīng)用時間間隔決定強(qiáng)化頻率的基礎(chǔ)

時間行為

固定間隔固定比率可變間隔可變比率固定可變強(qiáng)化時間安排

.*6/9/202350

挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應(yīng)，管理人員應(yīng)如何針對員工的挫折采取相應(yīng)措施以及如何引導(dǎo)員工走出挫折的陰影，積極努力地對待工作。挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使需要和動機(jī)不能獲得滿足時的情緒。它是一種普遍存在的社會心理現(xiàn)象，任何人一生中都不可能事事一帆風(fēng)順的。所以，挫折是客觀存在的。挫折理論.*6/9/202351挫折理論之所以能歸結(jié)于激勵范疇，就是因為成功與挫折是個體行為的兩種可能結(jié)果。目標(biāo)達(dá)成了，要加以積極引導(dǎo)從而保持激勵的效果；遭受挫折了，同樣要積極引導(dǎo)，保護(hù)積極性，使之不產(chǎn)生消極的對抗性的行為。為消除行為受挫可能帶來的消極影響，國外常見的及種做法有：及時了解、排除形成挫折的根源；提高員工挫折忍受力；采用精神發(fā)泄療法等。

.*6/9/202352§6-3激勵實務(wù)激勵實務(wù)激勵常用方法激勵案例.*6/9/202353

激勵方法常用的有四種：工作激勵；成果激勵；批評激勵；培訓(xùn)教育激勵。一、工作激勵——通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。又稱內(nèi)在激勵法。“工作的報酬就是工作本身！”尤其在今天，當(dāng)企業(yè)解決了員工基本的溫飽問題之后，員工就更加關(guān)注工作本身是否具有樂趣和吸引力，在工作中是否會感受到生活的意義；工作是否具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性；工作內(nèi)容是否豐富多彩，引人入勝；在工作中能否取得成就，獲得自尊，實現(xiàn)則價值，等等。要滿足員工的這些深層次需要，就必須加強(qiáng)內(nèi)在激勵。1.工作分配要盡量考慮員工特長和愛好2.工作要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。.*6/9/202354二、成果激勵——正確評價員工的工作成果，給員工以合理獎懲。又稱物質(zhì)