避免流程管理中的錯誤診斷

避免流程管理中的錯誤診斷只要你打算改善流程(或其他事情)，一開始就要對問題進行定義：哪里出了問題，哪里需要修復(fù)，或者哪里有機會改進？誰有權(quán)批準這個流程？接下來，你應(yīng)該調(diào)查當前的情況和該流程所有利益相關(guān)人的需求，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果決定需要改變什么：你是否打算打造全新的能力，改善現(xiàn)有流程的效率，還是另有計劃？然后，也只有在經(jīng)過了這一步之后，你才能進行改造。你必須確定流程的細節(jié)，寫成書面材料，然后檢查和修訂其內(nèi)容，直至所有利益相關(guān)人都點頭，然后讓流程的用戶開始執(zhí)行變革舉措：給他們提供執(zhí)行程序所需的培訓(xùn)內(nèi)容和基礎(chǔ)設(shè)施。最終，你需要監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(KPI)并進行必要的修復(fù)、改變和改進，以繼續(xù)管理程序的運作。另一種方法則是將該流程置身于更大的體系中來考慮：該流程應(yīng)發(fā)揮什么作用，流程的界限又在哪里，主要的輸入和輸出分別是什么？一旦你準備好寫下程序，你就該定下目標和范圍(界限)，然后弄清楚當前的情況，以及該如何進行改變。然后你準備好創(chuàng)建流程圖，而這正是程序的核心。你圍繞這個核心補充所有的細節(jié)，最后對流程進行檢查，看看這個程序是否與你確定的界限、范圍和目標一致，是否能做一步的改進。01進行最初的決策在做任何事情之前，你都需要做一些基本的決策。這涉及一個簡單問題的所有方面：“你打算做什么？”你需要對這些決策進行具體的討論，好讓你、你的團隊和你這個項目的發(fā)起人達成一致意見。你要做的第一件事就是決定你要創(chuàng)建或修改哪個流程。如果要改進的流程不只一個，在決定從何處開始著手時，你通常需要平衡許多因素。哪個流程在你公司里引發(fā)的問題最多？哪個流程的影響力最大？你還要考慮可用性的問題：如果你需要在指定流程中向某人求助，此人是否有空與你合作？此外，有些流程的問題是否很容易就能修復(fù)？一個流程可能會因為多個原因而比其他流程更容易修復(fù)。相比其他流程，這樣的流程可能更容易得到管理層的支持；它們可能由更愿意接受變革的人來執(zhí)行；受該流程影響的人數(shù)可能更少，或者執(zhí)行該流程所需的工具較少；你或許更容易對此流程進行準確地衡量；員工對該流程的理解更透徹；或者該流程的用戶和內(nèi)容專家更急于對之進行改進。你可能應(yīng)該先從這些容易的環(huán)節(jié)入手—即使在你看來這還不是最嚴重的問題—從而累積一連串的成功案例，藉此獲得管理層的支持，讓你的員工習(xí)慣這種流程思維(如果該流程對他們來說屬于新事物)。02決定你要進行哪種變革好吧，你已經(jīng)下了一個決定：你們將要研究流程X。祝賀你，你已經(jīng)擬定了一個流程改善項目！現(xiàn)在你需要決定剛才那句話的確切含義—具體來說，你需要定義“你們”、“將要”、“研究”和“流程X”。前兩個很容易，可以作為改進流程的起點。你或許已經(jīng)知道自己在項目中的角色—不論你是項目領(lǐng)導(dǎo)、擁護者(委托其他人完成工作，并讓級別更高的管理層相信項目的重要性)或者項目團隊成員。如果你的權(quán)力不足以覆蓋整個流程，那么你還需要一位管理層級更高的發(fā)起人。此外，你可能跟上文說的一樣，已經(jīng)有了一些項目合作伙伴。開始和這些人合作，你可以逐漸地了解其他團隊成員和利益相關(guān)人。這就是“你們將要研究流程X”這句話中“你們”的含義。至于“將要”，你也許尚未想出具體的計劃，但你可能有一些想法，知道該在何時開始著手改進流程，以及何時應(yīng)該讓程序開始運作。但“研究”這個詞又要怎么解釋？不管現(xiàn)有的程序是否已經(jīng)被記錄在案，都可能已經(jīng)有個流程被投入使用了。也許已經(jīng)存在多種程序，讓人們以不同的方式完成同樣的任務(wù)；或者人們已經(jīng)在某種工作方式上達成共識，該方式或許已經(jīng)被記錄在案，或許沒有。你的任務(wù)是將一種現(xiàn)有的工作方式記錄下來并令其實現(xiàn)標準化，還是對流程進行改善，提高其效率或效果？確保你和你的管理層發(fā)起人在項目目標上達成統(tǒng)一意見。最后，你需要精確地定義“流程X”。換句話說，你需要設(shè)定這個流程的界限。03確定你最初的目標定義流程的第一步是弄清楚你的目標。你和你的項目合作伙伴要一起探討出彼此都能接受的目標，確保你們用清晰的語言對目標的內(nèi)容進行了說明，讓沒能參加此次討論的人也能理解。目標的描述要盡量客觀，并且要選擇合理的表達方式。流程改善項目的目標可能是這樣的：將預(yù)訂數(shù)量提高20%。但一年后，你看到的數(shù)值就會發(fā)生變化，所以這不能作為你為該流程自身設(shè)定的目標。流程自身的目標不會那么具體，舉個例子，它可能是這樣的：有效地大幅提高系統(tǒng)中的預(yù)訂。不管流程目標是站在內(nèi)部還是外部客戶的視角來設(shè)定的，項目目標幾乎總是由內(nèi)部客戶(例如管理層)來設(shè)定?？紤]一下業(yè)務(wù)結(jié)果以及這些結(jié)果的必然特性，例如成本、及時性、數(shù)量、功能性和質(zhì)量。請看示例：1.關(guān)于燈泡制作流程對于你的內(nèi)部客戶(管理層)來說，項目目標可能是“將當前每月的產(chǎn)量提高一倍，但保持每個燈泡的平均成本不變”。與此同時，對于你的外部客戶來說，流程的目標可能是“以高產(chǎn)量低成本的方式生產(chǎn)燈泡，同時保持能讓客戶滿意的質(zhì)量水平”。然后你能具體說明這些目標的KPI指標，例如多少個燈泡、單個燈泡的成本和每個燈泡的平均壽命。2.關(guān)于旅行申請流程項目目標可能是“通過減少不必要的旅行，將差旅開支削減到當前水平的75%”，而流程目標可能是“給用戶提供高效、輕松的使用方法，同時加強控制以避免不必要的旅行”。04設(shè)定流程的界限定義范圍的關(guān)鍵在于設(shè)定界限：流程從哪里開始？為什么從那里開始？從哪里結(jié)束？哪些應(yīng)當被排除在流程之外？我們先討論開始和結(jié)束之處。這個流程的觸發(fā)點是什么？換句話說，你怎么知道啟動該程序的時機？每個流程都有個觸發(fā)點，每個觸發(fā)點都是獨一無二的。流程的觸發(fā)機制可以是時間、用途、需求、活動或一大堆其他因素。一個制造流程結(jié)束后就會開始下一個流程，例如機械加工流程結(jié)束時會開始拋光流程。當所有零部件已經(jīng)制造出來或分配到位后，就要開始組裝流程?；蛘邽榱粟s上最終產(chǎn)品的交付期限，需要在固定的時間開始組裝流程。薪酬支付流程必須在每月的第一天啟動，而飛機引擎則必須在使用了固定的航班時數(shù)之后進行大修，不管已經(jīng)經(jīng)過了多少天。有些流程的觸發(fā)點不只一個。例如，零件的更換要么是在舊零件破損時進行，要么是在進行預(yù)防性維護過程中按照固定的周期進行。在定義相鄰流程的范圍時多加留意就可以對此進行簡化。在這種情況下，你可以制定一個流程來調(diào)查機器發(fā)生故障的原因(從而找到破損的零件)，并制定另一個流程來確定預(yù)防性維護的時間。那么這兩個流程都能用零件更換流程進行追蹤，其觸發(fā)點就是決定是否更換零件。接下來，你怎么知道流程什么時候結(jié)束？曾經(jīng)有人告訴我一句話，正好可以用在這里：“到底怎么樣算成功？”如果成功完成了流程，世界發(fā)生了什么改變？成功完成指定的流程可以是某款產(chǎn)品通過了測試，員工的薪酬得以支付，或流程的成果得以通過。流程的目標達成之后就算是完成了。如果你的情況看上去不一樣，那么你就應(yīng)該重新評估流程目標。在你對流程進行調(diào)查的時候，你可能會了解到，自己需要對其目標略微進行改動，或者是增加、減少、移動流程的范圍。流程的確切界限在某種程度上常常是帶有一定主觀性的，當你定義多個相互關(guān)聯(lián)的程序時尤其如此—這個流程從何處開始，那個流程到何處結(jié)束？界限取決于你從誰的角度來看待程序。這些決定也能幫助你決定流程的觸發(fā)點。05確定流程的負責人合適的流程負責人應(yīng)當是流程架構(gòu)圖上最低層級的人員，同時他需要有足夠權(quán)力和資源來確保項目的有效部署和執(zhí)行。盡管如此，許多時候推動流程變革的人卻不是這個人。有心修復(fù)流程的人可能是流程的某位客戶，或是負責執(zhí)行流程的某個員工—換句話說，是流程出問題時受到最大困擾的人，或者是敏銳地看到了流程改進機會的人。在這種情況下，要求進行變革的人需要找出流程負責人并與其合作。雙方必須理解(至少高層需要理解)且關(guān)注該流程。最理想的情況是將流程的有效運轉(zhuǎn)作為審核流程負責人工作的一項標準。在同一個部門內(nèi)執(zhí)行的流程往往不難查明由誰負責。如果你不是負責人，則需要與該負責人聯(lián)手(如果能讓此人和他的主管一起加入就更好)。你可能需要準備一個業(yè)務(wù)案例，來解釋流程的重要性和改進的機會。你應(yīng)當考慮公司的外部收益(例如更多的銷售或預(yù)訂)，但也要考慮內(nèi)部的收益(例如效率的提升)。06優(yōu)化你的目標現(xiàn)在你已經(jīng)有了一些數(shù)據(jù)，可能是量化數(shù)據(jù)，也可能不是。審視你的結(jié)論，然后尋找改進的機會。與類似流程或其他公司中的相同流程進行對標，這樣做也可能幫助你找出改進的機會。如果可行的