安裝檢修工程項目財務(wù)管理探討

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，安裝工程項目日漸增多，檢修項目與安裝工程緊密相關(guān)，在建筑安裝工程建設(shè)完成后，隨著使用頻率增加，使用壽命逐漸縮短，同時出現(xiàn)質(zhì)量問題，需要通過項目檢修解決問題。但現(xiàn)代社會競爭加速，傳統(tǒng)檢修模式，難以讓企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展，為了提高企業(yè)生產(chǎn)力和檢修效率，企業(yè)應(yīng)投入自動化、智能化的機械設(shè)備，借助機械化、自動化檢修技術(shù)，降低企業(yè)成本，并提高機械化生產(chǎn)質(zhì)量與效率，還需要運用財務(wù)管理手段，但傳統(tǒng)工程財務(wù)管控多集中于預(yù)算和結(jié)算兩個方面，難以實現(xiàn)全過程管理。因此，研究此項課題具有十分重要的意義。一、建設(shè)安裝檢修工程財務(wù)管理的思路分析企業(yè)要具有“為什么”的思維，思考為什么安裝檢修工程項目需要財務(wù)管理。結(jié)合這一問題，企業(yè)管理層應(yīng)以財務(wù)管理為核心，通過控制資金、成本和利潤，抓住企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的“命脈”，切實做好工程項目施工中各個層面的財務(wù)管理，細(xì)化施工，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。問題在于如何有效做好安裝檢修工程項目的管理。首先，做好工程項目的財務(wù)管理工作，并非將財務(wù)管理聚焦于項目施工中某一環(huán)節(jié)，而是從項目施工到項目竣工全過程以及后期保修等各個階段，都需要發(fā)揮財務(wù)管理作用，在整個過程中所有經(jīng)濟活動產(chǎn)生的工程款通過科學(xué)財務(wù)管理，實現(xiàn)控制成本、提高效益的目的。其次，項目部應(yīng)按照工程項目的規(guī)模大小、施工組織計劃及特點、核算能力、安裝檢修工程項目地理位置等因素，建立財務(wù)管理機構(gòu)，并專門配置專業(yè)能力強的財會人員，以獨立核算的財務(wù)管理模式，細(xì)化分工，明確責(zé)任，減少財務(wù)管理中的阻礙，授權(quán)財務(wù)機構(gòu)管理[1]。最后，明確財務(wù)管理方式，以精細(xì)化管理理念實施財務(wù)管理。比如，從管理主體來看，實施財務(wù)管理，需要從財務(wù)管理部門委派專門的財務(wù)負(fù)責(zé)人，并且要求項目經(jīng)理不能擅自調(diào)換，在財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌管理下，要求項目相關(guān)人員履行工作職責(zé)，做好財務(wù)管理和會計核算。再者，企業(yè)還可以通過建立財務(wù)部門及工作人員的考核機制，規(guī)范財務(wù)管理行為，建立資金集中管理體系，統(tǒng)一結(jié)算和辦理對外收支業(yè)務(wù)。二、圍繞建筑安裝工程項目財務(wù)管理核算問題提出的措施(一)建筑企業(yè)安裝項目財務(wù)管理核算中存在的問題1.財務(wù)預(yù)算不合理很多建筑企業(yè)安裝工程項目并未將財務(wù)管理置于優(yōu)先位置，忽視了財務(wù)管理的重要性，即使部分企業(yè)采用了預(yù)算管理方法，也僅僅是簡單預(yù)算，并未結(jié)合工程施工實際情況。然而現(xiàn)代建筑安裝工程項目成本變動的影響因素眾多，簡單的預(yù)算方法容易造成預(yù)算編制、收支結(jié)構(gòu)不合理、不科學(xué)的問題，導(dǎo)致編制的預(yù)算目標(biāo)與工程實際支出相差甚遠(yuǎn)，使財務(wù)預(yù)算管理失效。2.建筑安裝工程風(fēng)險性大由于建筑安裝工程投入資金龐大、項目回收周期長、周轉(zhuǎn)率低，一旦缺乏科學(xué)決策，建筑企業(yè)就會面臨資金周轉(zhuǎn)失靈的問題，造成的后果不言而喻。比如，一些政府以及房地產(chǎn)工程項目，投入資金巨大，造成很多建筑安裝企業(yè)在承接這類工程項目時，往往是墊資施工，未能充分考慮到市場環(huán)境變化因素，當(dāng)這類工程項目從“過熱”到“驟冷”轉(zhuǎn)變時，建筑企業(yè)就會面臨項目資金流轉(zhuǎn)失效，面臨無法估計的風(fēng)險，從而造成業(yè)主方不能按照合同約定，按期結(jié)算工程款。所以對于建筑安裝工程企業(yè)來說，不能只注重項目建設(shè)的高回報率，更要注意其背后的風(fēng)險因素，通過有效的財務(wù)管理手段，將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。3.成本管理意識薄弱很多建筑安裝企業(yè)管理者在安裝工程施工中偏重施工現(xiàn)場的技術(shù)問題，忽視建筑安裝項目中的成本控制，未能制定完善的成本控制措施，也并未安排專門的成本控制人員來負(fù)責(zé)成本管理工作。但實際上，成本控制不是建筑安裝工程項目某一部門或者某個人的任務(wù)，而是需要全員參與，調(diào)動各部門成本控制的積極性，轉(zhuǎn)變觀念，以觀念為先導(dǎo)，并踐行于行動。但是很多建筑安裝工程管理者并未認(rèn)識到這一點，也沒有采取相應(yīng)的成本控制管理手段，成為影響項目收益的關(guān)鍵因素。4.安裝工程項目集中化財務(wù)管理問題集中化財務(wù)管理是企業(yè)運用多種財務(wù)管理手段，提高安裝工程項目的財務(wù)管理效率，提高企業(yè)預(yù)防和控制財務(wù)風(fēng)險的能力，為科學(xué)管理與決策提供財務(wù)支撐。但部分企業(yè)在安裝工程項目施工中未能重視集中化財務(wù)管理，具體問題體現(xiàn)如下方面：第一，財務(wù)管理缺乏科學(xué)性，影響財務(wù)決策效率和質(zhì)量。多數(shù)建筑安裝工程項目的建設(shè)是源于企業(yè)基于擴大規(guī)?；蛘呤召徏娌⑵渌髽I(yè)，其中一些建筑安裝工程企業(yè)在缺乏科學(xué)論證和可行性分析的基礎(chǔ)上，就實施投資決策，財務(wù)管理也流于形式，隨意性較強，導(dǎo)致資金投資合理性不足。第二，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模壯大，企業(yè)所設(shè)層級較多，在缺乏集中化管理機制下，造成財務(wù)管理分散，難以形成財務(wù)管理合力，導(dǎo)致會計信息失真，制約了企業(yè)集團發(fā)展。第三，全面預(yù)算管理落實不到位，并且未能建立相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督管理機制。預(yù)算管理是財務(wù)管理的組成部分，預(yù)算管理實施并不難，難點在于建筑安裝工程項目推行中實施不易。原因在于建筑安裝工程蘊含不確定性因素，結(jié)果與預(yù)算存在較大差距。特別是成本核算方面，很容易將成本核算看作是財務(wù)部門的工作內(nèi)容，但事實上，成本核算是各部門全員參與的任務(wù)。(二)提高建筑安裝項目財務(wù)管理效能的措施1.加強財務(wù)預(yù)算管理資金是安裝工程項目財務(wù)管理的關(guān)鍵，建筑安裝工程企業(yè)應(yīng)充分重視項目資金管理。預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，提高工程項目效益和管理水平，第一步需要加強項目資金全面預(yù)算管理能力。如采用大數(shù)據(jù)分析、市場實地調(diào)研等有效手段，對安裝工程項目施工主要材料的市場價格變動、勞動力市場的價格變動及合同約定的各個時間點的變化等，加強控制[2]。同時，合理配置項目資金，調(diào)整資金、資源分配比例，改善信息流與資金流。經(jīng)過常規(guī)的治療和無創(chuàng)機械通氣輔助治療之后，對患者身體指標(biāo)進行觀察記錄，主要包括呼吸、心率、血氧飽和度、氧分壓和二氧化碳分壓，見表2。2.控制安裝工程項目財務(wù)管理風(fēng)險材料是建筑安裝工程項目中不可或缺的部分，建筑安裝工程建設(shè)需要運用的材料數(shù)量、種類、規(guī)格多種多樣，不同的材料市場價格各有差異，所以采購材料的成本費用在造價構(gòu)成中占據(jù)較大的比重。而價格在市場中的變化對建筑安裝工程建設(shè)成本產(chǎn)生直接影響，這種動態(tài)變化也會增加合同風(fēng)險和財務(wù)管理風(fēng)險。因此，企業(yè)造價編制人員需要充分掌握建筑材料的規(guī)模、品類、性能、市場行情起伏變化規(guī)律等，做到心中有數(shù)，并預(yù)測其變化趨勢，盡量把控潛在風(fēng)險。3.完善成本管理成本管理可以分為三個方面來展開：首先，在安裝工程項目正式施工之前，建筑企業(yè)應(yīng)以投標(biāo)和項目施工圖為基礎(chǔ)，完成預(yù)算，立足于項目實際，結(jié)合現(xiàn)有資源、資金等條件，制定目標(biāo)成本[3]。其次，建立責(zé)任機制，將工程預(yù)算與目標(biāo)成本貫徹落實到各部門以及每個員工以及每道工序建設(shè)環(huán)節(jié)中，并通過材料的市場價格浮動預(yù)測分析、企業(yè)集中化采購建材等方式，控制材料成本。最后，企業(yè)應(yīng)實施全方位、全過程的目標(biāo)成本控制與管理，加強重視。如企業(yè)可以采用動態(tài)管理模式，借助現(xiàn)代化信息手段，聚焦項目施工過程中各項經(jīng)濟活動所耗費的資金以及具體使用情況，有效控制與考核管理，當(dāng)與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏差時，根據(jù)動態(tài)管理，針對具體問題予以調(diào)整與把控。4.加強建筑安裝工程財務(wù)集中化管理三、檢修項目全過程財務(wù)管理的問題及措施分析以某企業(yè)的檢修工作情況為例，現(xiàn)階段，該企業(yè)對檢修工作采用的是單一項目制度管理方法，由項目部門負(fù)責(zé)歸口管理，財務(wù)部門負(fù)責(zé)財務(wù)工作，審計部門負(fù)責(zé)項目審計，監(jiān)理部門負(fù)責(zé)項目實行中的安全管理與督導(dǎo)。但由于企業(yè)管理層缺乏財務(wù)管理貫穿于全過程管理的意識，導(dǎo)致在項目施工各環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，從而影響財務(wù)管理質(zhì)量，擴大檢修項目施工風(fēng)險，增加項目成本。(一)檢修項目財務(wù)管理的問題1.項目立項與審核問題一方面，項目前端缺少專門的財務(wù)崗。該企業(yè)在實施財務(wù)集中管理模式中，施工班組僅配置了項目專員，未安排專門的財務(wù)管理人員，而項目財務(wù)預(yù)算和財務(wù)分析、判斷和預(yù)測均有非財務(wù)專業(yè)人才負(fù)責(zé)，容易出現(xiàn)預(yù)算偏差，增加風(fēng)險。另一方面，缺乏財務(wù)審核的準(zhǔn)確性。因財務(wù)人員并未出現(xiàn)于項目前端，財務(wù)人員難以全面了解項目的真實性，對于項目相關(guān)的資金使用、物資分配等是否與實際使用情況符合，僅僅通過提交的書面財務(wù)數(shù)據(jù)對比審核，難以保證審核效果。2.施工準(zhǔn)備與物資配送問題由于該企業(yè)屬于分公司，所有物資招標(biāo)、從采購和物資配送過程均由企業(yè)總部統(tǒng)一實施，該企業(yè)并無實質(zhì)權(quán)力控制和管理，但是基層物質(zhì)需求的單位獲取物資流轉(zhuǎn)周期過長，容易影響項目正常施工進度。此外，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息分離，出現(xiàn)不匹配問題。其根源在于企業(yè)缺乏信息化管理意識，不能依托信息化管理系統(tǒng)與企業(yè)實際情況和具體檢修業(yè)務(wù)形成對接，導(dǎo)致財務(wù)信息監(jiān)督管理的工作效率降低。3.施工過程的問題一是由于施工過程財務(wù)監(jiān)管職能缺失，財務(wù)部門人員無法參與檢修項目整個過程，難以僅憑借審核書面數(shù)據(jù)資料，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，從而也影響物資管理、成本核算的準(zhǔn)確性。二是該企業(yè)缺乏施工費用評估模型，主要由施工方報價決定施工費用。由于工程定價缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，導(dǎo)致企業(yè)面臨經(jīng)濟效益流失、資產(chǎn)流失、工程質(zhì)量降低等風(fēng)險。(二)檢修項目全過程財務(wù)管理的措施1.優(yōu)化項目立項與審核階段的財務(wù)管理第一，調(diào)整崗位職能，重新設(shè)置財務(wù)與業(yè)務(wù)崗位，將財務(wù)人員置于檢修項目前端，充分發(fā)揮財務(wù)管理人員的職能作用。這樣財務(wù)人員才能在積極參與檢修項目立項中做出準(zhǔn)確的財務(wù)信息判斷。同時，企業(yè)也需要將財務(wù)管理職能置于業(yè)務(wù)前端，加強項目立項源頭的把控，控制業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化預(yù)算編制，以此來提高項目立項計劃的完整性、準(zhǔn)確性。第二，優(yōu)化項目編制審核方法。如針對檢修項目中容易出現(xiàn)偏差、檢修失誤率較大、影響程度較高的部分，按照從高到低、從大到小的順序劃分若干個預(yù)警等級，并加強對高等級檢修業(yè)務(wù)優(yōu)化人力資源配置，詳細(xì)審核。2.通過信息技術(shù)優(yōu)化財務(wù)管理和物資配送流程針對過去所有物資招標(biāo)、從采購和物資配送過程均由企業(yè)總部統(tǒng)一執(zhí)行、物資流轉(zhuǎn)周期過長、總部與分公司信息溝通、財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息等問題，企業(yè)應(yīng)建立信息化管理系統(tǒng)，依托智能化、數(shù)字化、快捷化功能優(yōu)勢，建立集“物資招標(biāo)、采購、配送、信息溝通、業(yè)財信息”于一體的財務(wù)信息管理體系，以此提高會計信息自動化采集效率，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息的整合，并通過信息技術(shù)與智能管理平臺，促進總部與公司、公司內(nèi)部各部門人員之間的數(shù)據(jù)對接與信息溝通，使總部更全面了解分公司基層物資需求，做好供給與需求銜接，加快物資配送速度[5]。3.加強檢修運維成本管理企業(yè)應(yīng)以預(yù)算管理為引領(lǐng)，采用以下三種管理方式，控制檢修運維成本。第一，做好預(yù)算編制，根據(jù)審定的業(yè)務(wù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)成本，依托自動化技術(shù)、信息化技術(shù)手段，建設(shè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫，自動形成成本預(yù)算，實行零基預(yù)算管理。第二，細(xì)化成本標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化資源配置。以電網(wǎng)檢修項目為例，項目成本定額最小可檢修單位作為基礎(chǔ)，根據(jù)年度檢修計劃以及標(biāo)準(zhǔn)成本，層層落實檢修項目預(yù)算管理和成本