制定項目計劃課件

專案費用計畫編制制定專案計畫專案進(jìn)度計畫的編制1專案進(jìn)度計畫的編制

編制專案計畫的相關(guān)人員：

——專案經(jīng)理

——職能部門

——技術(shù)人員

——專案管理專家

——參與專案工作的其他人員2步驟一專案描述內(nèi)容：用表格的形式列出專案目標(biāo)、專案的範(fàn)圍、專案如何執(zhí)行，專案完成計畫等。目的：對專案的總體要求作一個概要性的說明。用途：專案描述是製作專案計畫和繪製工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：專案的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)後的可行性報告。製作者：專案管理辦公室或?qū)０钢鞴苋藛T。3專案描述表格的主要內(nèi)容專案名稱專案目標(biāo)

交付物

交付物完成準(zhǔn)則

工作描述

工作規(guī)範(fàn)

所需資源估計

重大里程碑

專案主管審核意見4專案名稱

西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院辦公樓改裝工程專案目標(biāo)

30天內(nèi)完成辦工樓的改造與裝修，總投資50萬元交付物裝修一新的辦公大樓交付物完成準(zhǔn)則

水、電、牆面、地面、室內(nèi)、室外裝修符合要求工作描述

室內(nèi)改裝、地面處理、廁所改造、窗戶改造工作規(guī)範(fàn)依據(jù)國家建設(shè)裝修規(guī)範(fàn)所需資源估計

人力、材料、設(shè)備的需求預(yù)計重大里程碑

開工日期7月25日、室內(nèi)裝修完成日期8月10、總體完工日期8月24日

專案負(fù)責(zé)人審核意見

簽名：日期：

5步驟二專案分解目的：明確專案所包含的各項工作內(nèi)容：專案分解就是先把複雜的專案逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：專案分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對專案工作由粗到細(xì)的分解過程．6編制WBS的幾種方法基於功能（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)基於成果（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)基於工作過程的分解結(jié)構(gòu)總體專案設(shè)計製造市場服務(wù)總體專案硬體包軟體包文檔包維護(hù)總體專案第一階段第二階段第三階段第四階段7步驟三工作描述目的：更明確的描述專案包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制專案計畫的依據(jù)，同時便於實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：專案描述和專案工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及專案工作列表8工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名並發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單並報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防範(fàn)計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今後該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A9工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用電腦管理工作時的唯一識別字，可看出工作之間的父子關(guān)係工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作後應(yīng)輸出的資訊（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)檔、工裝及有關(guān)決策資訊）以及對輸出資訊的規(guī)範(fàn)和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)檔、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作10步驟四工作責(zé)任分配表制定目的：對專案的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便於專案管理部門在專案實施過程中的管理協(xié)調(diào)。依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和專案組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)製作此表。結(jié)果：工作責(zé)任分配表11責(zé)任分配表圖例：▲負(fù)責(zé)●輔助△承包

責(zé)任者（個人或組織）

工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱

專案負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：12波音XX專案責(zé)任分配表

(I-總指揮;G-主要負(fù)責(zé)人;S-次要負(fù)責(zé)人;A-審批;F-監(jiān)督人;E-意外事件處理人)13責(zé)任分配表

(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)責(zé)任者

WBS專案經(jīng)理土建總工機(jī)電總工總會計師工管處財務(wù)處計畫合同處機(jī)電設(shè)備合同處設(shè)計院諮詢專家電力局水電部中技公司十四局大成公司設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□採購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲專案管理▲●●●●●●●●

●

□□14步驟五工作先後關(guān)係確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴於一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之後才能執(zhí)行，這就是工作的先後依賴關(guān)係。分類：工作的先後依賴關(guān)係有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)係；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可後的組織關(guān)係。原則：組織關(guān)係邏輯關(guān)係15樣板網(wǎng)路

一些標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)路圖可以應(yīng)用到專案網(wǎng)路圖的準(zhǔn)備與繪製過程之中，標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)路圖可能包括整個工程的網(wǎng)路或者是工程的一部分子網(wǎng)路。子網(wǎng)路對於整個專案網(wǎng)路圖的編制是十分有用的，一個專案可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)路加以描述。16工作之間的先後關(guān)係類型工作之間的關(guān)係分為四種類型：

·結(jié)束到開始的關(guān)係·結(jié)束到結(jié)束的關(guān)係

·開始到開始的關(guān)係·開始到結(jié)束的關(guān)係

在網(wǎng)路計畫中，結(jié)束到開始的關(guān)係最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)係。17步驟六繪製網(wǎng)路圖網(wǎng)路圖的繪製主要是依據(jù)專案工作關(guān)係表，通過網(wǎng)路圖的形式將專案工作關(guān)係表達(dá)出來，主要有兩種方式：單代號網(wǎng)路計畫圖雙代號網(wǎng)路計畫圖18雙代號網(wǎng)路計畫(示例)A

B

CDEF19單代號網(wǎng)路計畫(示例)開始ABCDEF結(jié)束20步驟七工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是專案計畫制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)係到各事項、各工作網(wǎng)路時間的計算和完成整個專案任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。21確定工作時間的主要方法1/2專家判斷：即邀請相關(guān)方面專家來判斷執(zhí)行專案各項活動所需要的時間。工作時間的估計常常相當(dāng)困難，一般很難找到一個通用的計算方法，此時歷史的經(jīng)驗和資訊就顯得尤為重要。（德爾菲法就是一種最典型的專家判斷方法）類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際專案的工作時間來推測估計當(dāng)前專案各工作的實際時間。資料統(tǒng)計法：根據(jù)行業(yè)部門頒佈的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或定額，從而計算出工作的歷時時間。22確定工作時間的主要方法2/2經(jīng)驗公式法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)於PERT網(wǎng)路

期望時間t＝(a+4m+b)/623工期估計示例24步驟八進(jìn)度安排目標(biāo)：制定專案的詳細(xì)安排計畫，明確每項工作的起始終止時間，作為專案控制的有效手段依據(jù)：專案內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先後順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果人員：安排時間進(jìn)度時，專案主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的專案進(jìn)度計畫．形式：專案的進(jìn)度計畫目前多採用網(wǎng)路計畫技術(shù)的形式，其有助於明確反映專案各工作單元之間的相互關(guān)係，有利於專案執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制．25進(jìn)度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)專案網(wǎng)路圖

工作延續(xù)時間估計

資源需求資源安排描述：什麼資源在什麼時候是可用的，以及在專案執(zhí)行過程中每一時刻需要什麼樣的資源，是專案計畫安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計畫的合理安排將特別重要。日曆：明確專案和資源的日曆是十分必要的，專案日曆將直接影響到所有的資源，資源日曆影響是一個特別的資源。限制和約束：強(qiáng)制日期或時限、里程碑事件，這些都是專案執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。

26專案進(jìn)度安排的工具和技術(shù)——數(shù)學(xué)分析關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定專案中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證專案按期完成。計畫評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)路計畫基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然後按照β分佈計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。27專案進(jìn)度安排的工具和技術(shù)——工作時間的壓縮工作時間的壓縮是為了縮短專案工期的一種特殊情況，通常是由於遇到一些特別的限制或者是其他進(jìn)度目標(biāo)的要求。延續(xù)時間壓縮的技術(shù)主要包括：

·費用交換：在進(jìn)度和費用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)係，這裏的目的是尋求壓縮進(jìn)度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結(jié)合點。

·並行處理：對於一個正常進(jìn)行的工作可考慮按照並行方式進(jìn)行，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)換容易帶來一定的風(fēng)險。28專案進(jìn)度安排的成果——專案進(jìn)度內(nèi)容：專案進(jìn)度至少應(yīng)該包括每項工作的計畫開始日期和期望完成的日期形式：專案進(jìn)度可以以提要的形式（稱為主進(jìn)度）或者以詳細(xì)描述的形式表示.儘管專案進(jìn)度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。

29專案進(jìn)度的表達(dá)形式——帶有日曆的專案網(wǎng)路圖

30

168931124571012012345678910111213ABCDEFGH專案進(jìn)度的表達(dá)形式——時間座標(biāo)網(wǎng)路圖

31甘特圖計畫甘特圖又稱條線圖或橫道圖。這種方式早在２０世紀(jì)初就開始應(yīng)用和流行，主要用於專案計畫和專案進(jìn)度的安排；甘特圖是一個二維平面圖，橫維表示進(jìn)度或活動時間，縱維表示工作包內(nèi)容；甘特圖的特點是直觀易懂，便於各級管理人員識別；32甘特圖33跟蹤甘特圖34結(jié)合網(wǎng)路計畫參數(shù)的甘特圖計畫35里程碑計畫——專案進(jìn)度計畫的表達(dá)形式里程碑計畫是以專案中某些重要事件的完成或開始時間點作為基準(zhǔn)所形成的計畫，是一個專案框架，以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)。它顯示了專案為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了專案在每一階段應(yīng)達(dá)到的狀態(tài)，而不是如何達(dá)到。36專案開始可測量的挑戰(zhàn)性目標(biāo)通過里程碑可以把專案目標(biāo)邏輯地分解有哪些里程碑為什麼有里程碑出現(xiàn)里程碑頻率有多大里程碑是有日期標(biāo)誌的重要事件，顯示的是對於專案有輕度界入的人可以一目了然的進(jìn)展（如：開一個新廠房，系統(tǒng)上線，產(chǎn)品出臺等）里程碑與專案評估不同；專案評估是由時間驅(qū)動，里程碑由結(jié)果驅(qū)動可用較客觀的方法跟蹤實際專案相對於計畫進(jìn)展的情況里程碑將對專案細(xì)分成較小，更易於管理的板塊里程碑驅(qū)動專案團(tuán)隊組織和計畫流程里程碑的所有者會覺得其職責(zé)明確里程碑的數(shù)量和時間安排取決於具體專案一個經(jīng)驗之談是：里程碑的間隔應(yīng)在1-3個月之間37三峽工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣佈三峽工程正式開工若干提交成果必須驗收完畢（如四通一平，工區(qū)征地，甚至包括主席臺的準(zhǔn)備）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首臺機(jī)組開始發(fā)電、2009年，工程全部完工、電站全部投入運行。38波音公司XX專案的里程碑圖39

2008北京奧運會大事紀(jì)錄表

2001年7月13日，在莫斯科舉行的國際奧會第112次全會投票選舉北京為第29屆奧林匹克運動會舉辦城市。2001年12月13日，第29屆奧林匹克運動會組織委員會（簡稱北京奧組委）正式成立。2002年7月13日，由北京市政府和北京奧組委共同制定的《北京奧運行動規(guī)劃》正式公佈，提出了“新北京，新奧運”兩大主題和“綠色奧運，科技奧運，人文奧運”三大理念。2004年8月29日，在雅典奧運會閉幕式上，北京市市長、北京奧組委執(zhí)行主席王岐山從國際奧會主席雅克·羅格手中接過奧運會會旗，標(biāo)誌著奧運會進(jìn)入北京週期。2004年9月21日，北京奧運會“倒計時鐘”在天安門廣場正式啟動。40新橋機(jī)場建設(shè)時間表2008年12月19日航站樓開工；2009年11月份完成航站樓及配套工程地面以下結(jié)構(gòu)施工；2010年3月份完成鋼筋砼結(jié)構(gòu)；2010年6月底完成鋼結(jié)構(gòu)工程吊裝，2010年12月完成金屬屋面工程及週邊幕牆工程；2011年主要進(jìn)行初裝修、精裝修及設(shè)備安裝、調(diào)試工作。2012年2月底完成工程竣工驗收。41專案進(jìn)度的表達(dá)形式—專案計畫表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制專案任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3製作工作計畫書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細(xì)設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝製造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件製造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%42分階段、多層次的計畫1層－－概要計畫2層－－中間層計畫3層－－詳細(xì)計畫4層－－短期的詳細(xì)工作計畫4344專案進(jìn)度安排的成果——細(xì)節(jié)說明和進(jìn)度管理計畫細(xì)節(jié)說明：對於專案進(jìn)度的支持細(xì)節(jié)至少應(yīng)該說明有關(guān)的假設(shè)和約束，此外還應(yīng)包括各種應(yīng)用方面的詳細(xì)說明，例如：

·對於建築專案多數(shù)情況下應(yīng)該包括各種資源的直方圖、費用流預(yù)測、以及訂貨和交貨計畫。

·對於電子專案：通常主要包括資源直方圖。進(jìn)度管理計畫:主要說明何種的進(jìn)度變化將應(yīng)給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細(xì)的說明或基本的框架，它是總專案計畫的輔助說明。45小結(jié)凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，進(jìn)度計畫安排是整個計畫核心基礎(chǔ)；科學(xué)的計畫進(jìn)度編排方法提高了進(jìn)度計畫制定的嚴(yán)密性；網(wǎng)路進(jìn)度計畫與甘特圖計畫等進(jìn)度表達(dá)方式有助於目標(biāo)實現(xiàn)計畫過程的可視化管理；46專案費用計畫的編制第六章制定專案計畫專案進(jìn)度計畫的編制471專案費用計畫概述專案的費用計畫是實施專案費用管理和控制的主要依據(jù)。專案費用計畫是指進(jìn)行的專案資源計畫編制、專案成本估算、專案成本預(yù)算等方面的管理過程和活動。專案費用計畫一般包括資源計畫（ResourcePlanning）：確定用於進(jìn)行專案工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量。費用估算（CostEstimating）：估計完成專案工作所需資源的費用。費用預(yù)算（CostBudgeting）：將估算出來的全部費用分配給專案的每個工作。482專案費用計畫之一——資源計畫資源計畫涉及到?jīng)Q定什麼樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用於專案的每一工作的執(zhí)行過程之中資源計畫通過分析和識別專案的資源需求，確定專案各項工作需要的資源種類，每種資源需要的數(shù)量、品質(zhì)，以及資源投入的時間，從而確定專案的總成本。49專案費用計畫之一——資源計畫編制資源計畫的依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS專案進(jìn)度計畫歷史資訊範(fàn)圍說明書資源庫的現(xiàn)狀組織的政策專案資源計畫的編制是一個不斷修改、不斷調(diào)整和不斷細(xì)化的過程。它貫穿於整個生命週期。50專案費用計畫之一——資源計畫資源計畫的方法標(biāo)準(zhǔn)定額法根據(jù)國家或地方的統(tǒng)一定額或標(biāo)準(zhǔn)定額去確定專案的資源計畫。工料測量法這種方法首先給出專案的工程量清單（專案活動的規(guī)模和內(nèi)容），然後再使用工程量清單作為專案工料測量的依據(jù)。統(tǒng)計資料法包含兩類：一類是使用企業(yè)自己的歷史專案統(tǒng)計資料進(jìn)行專案資源計畫的方法；其二是使用市場上存在的商業(yè)資料庫的統(tǒng)計資料進(jìn)行專案資源計畫的方法。數(shù)學(xué)模型法像網(wǎng)路計畫中的資源分配模型和資源均衡模型等。51

資源計畫的工具——資源矩陣任務(wù)方法學(xué)家課程專家評估員科學(xué)專家數(shù)學(xué)專家印刷設(shè)備電腦主機(jī)識別需求SP建立需求P設(shè)計預(yù)備課程SPSS評價設(shè)計SSP開發(fā)科學(xué)課程SP開發(fā)數(shù)學(xué)課程SP測試綜合課程SSPS印刷與分銷SP52資源計畫的工具-產(chǎn)品開發(fā)專案的資源需求表資源類別資源需求數(shù)量人力資源1產(chǎn)品設(shè)計工程師2工藝設(shè)計工程師3裝配線工人4產(chǎn)品測試工程師5品質(zhì)控制工程師6採購工程師223111設(shè)備和材料測試設(shè)備電動機(jī)開關(guān)支架5100100100服務(wù)工裝模具的分承包商其他1差旅費2辦公用品費請客送禮費53資源計畫的工具-資源甘特圖方法學(xué)家

明確需要

設(shè)計課程

評價設(shè)計

測試課程課程專家

明確需要

定義要求

設(shè)計課程

評價設(shè)計

開發(fā)科學(xué)課程

開發(fā)數(shù)學(xué)課程

測試課程

印刷／分銷評估員

評價設(shè)計

測試課程科學(xué)專家

設(shè)計課程

開發(fā)科學(xué)課程數(shù)學(xué)專家

設(shè)計課程

開發(fā)數(shù)學(xué)課程印刷設(shè)備

印刷／分銷電腦主機(jī)

測試課程12345678910111213141516171819202122232425時間(周)54資源計畫的工具-人力資源負(fù)荷圖(計畫)55資源計畫的工具-人力資源負(fù)荷圖(實際分配)56資源計畫的結(jié)果資源的需求計畫各種資源需求及需求計畫的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映57資源計畫總結(jié)工具與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定額法工料測量法統(tǒng)計資料法數(shù)學(xué)模型法依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)歷史資料範(fàn)圍說明書備用資源說明組織方針結(jié)果資源需求各種圖表583專案的費用計畫之二——

費用估計費用估計指的是預(yù)估完成專案各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值。費用估計應(yīng)當(dāng)注意費用估計應(yīng)該與工作品質(zhì)的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換。593專案的費用計畫之二——費用估計費用估計的主要依賴的資料工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計畫資源價格工作的延續(xù)時間歷史資訊會計表格603專案的費用計畫之二——費用估計費用估計的工具和方法類比估計法參數(shù)模型法從下向上的估計法從上往下估計法計算工具的輔助61費用估計的工具和方法類比估計法通常是與原有的類似已執(zhí)行專案進(jìn)行類比以估計當(dāng)期專案的費用。適用於專案成本估算精確度要求不高的情況。特點簡單，易行。精確度不高。62自下而上估算法（工料清單估算法）這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作包的費用，然後再匯總從下往上估計出整個專案的總費用。特點在執(zhí)行過程中可減少對預(yù)算的爭執(zhí)和不滿要保證所有的任務(wù)均要被考慮到上下級之間會陷入博奕怪圈費用估計的工具和方法63從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進(jìn)度

·估計資源

·估計費用

64從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作範(fàn)圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費用目標(biāo)

65參數(shù)模型估算法它是把專案特徵作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算專案成本的方法。

Y=E*CY:新專案（或活動）所需成本估算值E:專案特徵參數(shù)（通過歷史成本數(shù)據(jù)分析得到）C:已知專案（或活動）的成本值特點不考慮成本細(xì)節(jié)，只針對參數(shù)。費用估計的工具和方法66

活動子活動緊前活動工期估計

(周)費用分?jǐn)?/p>

(萬元)費用累計

(萬元)1、調(diào)研、收集數(shù)據(jù)31.51.52、可行性研究423.53、系統(tǒng)規(guī)劃報告1，210.544、與業(yè)務(wù)人員溝通35375、研究現(xiàn)有系統(tǒng)384116、明確系統(tǒng)需求452137、系統(tǒng)分析報告5，611148、I/O數(shù)據(jù)分析784189、資料庫分析71042210、審核數(shù)據(jù)字典8，9212311、系統(tǒng)設(shè)計報告10222512、軟體開發(fā)1115154013、硬體採購安裝1110387814、網(wǎng)路實施1165.583.515、系統(tǒng)實施報告12，13，1421.58516、軟體測試15669117、硬體測試1541.592.518、網(wǎng)路測試1541.59419、系統(tǒng)測試報告16，17，18119520、人員培訓(xùn)19429721、系統(tǒng)切換19229922、系統(tǒng)切換報告20，2111100系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)測試系統(tǒng)切換專案工期估計和費用估計表(總成本100萬元)67波音公司的專案估算模版68

費用估計的基本結(jié)果

專案的費用估計描述完成專案所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。

詳細(xì)說明－－工作估計範(fàn)圍描述，通常是依賴於WBS作為參考；

－－對於估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的；

－－各種所作假設(shè)的說明；－－指出估計結(jié)果的有效範(fàn)圍；

69費用估計總結(jié)工具與技術(shù)類比估計參數(shù)建模自下向上估計自上向下估計電