經(jīng)驗(yàn)交流：“三個(gè)堅(jiān)持”引領(lǐng)“九個(gè)一批”全力打造人才發(fā)展高地

經(jīng)驗(yàn)交流：“三個(gè)堅(jiān)持”引領(lǐng)“九個(gè)一批”全力打造人才發(fā)展高地近年來(lái)，**始終堅(jiān)持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，貫徹落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，秉承中國(guó)石油“為客戶成長(zhǎng)增動(dòng)力、為人民幸福賦新能”的價(jià)值追求，強(qiáng)化基層黨建引領(lǐng)，堅(jiān)持從強(qiáng)化組織引領(lǐng)作用、發(fā)揮培訓(xùn)提升作用、完善體制機(jī)制建設(shè)三個(gè)層面著手，持續(xù)在“九個(gè)一批”上做實(shí)功，不斷深化黨管人才工作機(jī)制，將黨建“軟實(shí)力”轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的“硬支撐”，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展。一、堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化組織引領(lǐng)作用全面“理論武裝”一批。一是建立“兩化、三下沉”常態(tài)化機(jī)制。“兩化”即推行黨總支下轄的黨支部書(shū)記由基層副職領(lǐng)導(dǎo)兼任的兼職化和組工干事的專職化。“三下沉”即將黨委班子成員組織關(guān)系全部下放到所聯(lián)系黨支部，基層班子副職下沉一級(jí)兼任基層支部書(shū)記（或黨小組長(zhǎng)），三級(jí)機(jī)關(guān)黨員組織關(guān)系全部下放到基層黨小組。各級(jí)黨員干部通過(guò)以雙重身份全過(guò)程融入基層組織生活，將黨建“三聯(lián)”落到實(shí)處，構(gòu)建起“小支部大黨建”的工作格局。通過(guò)推行“兩化、三下沉”的方式選優(yōu)配強(qiáng)黨務(wù)干部，把黨的全面領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人才發(fā)展優(yōu)勢(shì)。二是建立黨務(wù)干部輪訓(xùn)常態(tài)化機(jī)制。通過(guò)舉辦“黨建培訓(xùn)周”、黨組織委員“一崗雙責(zé)”培訓(xùn)班等，確保專職黨務(wù)工作者每年接受二次系統(tǒng)培訓(xùn)、兼職黨務(wù)工作者一年輪訓(xùn)一遍，加快構(gòu)建黨建與人才工作的新模式。三是建立黨建工作“結(jié)對(duì)子”常態(tài)化機(jī)制。深入貫徹“黨管干部、黨管人才”基本原則，充分發(fā)揮黨組織凝聚人才的重要作用，持續(xù)加強(qiáng)各黨總支、直屬黨支部專職組工干事教育培訓(xùn)，不斷提升綜合素質(zhì)，將所轄29個(gè)支部分為8組，本著“結(jié)對(duì)共建，共同提升”的原則，采取經(jīng)驗(yàn)交流的方式，堅(jiān)持“查漏補(bǔ)缺”和“鈍學(xué)累功”相結(jié)合，以支部共建的方式，不斷提升華港集團(tuán)黨建質(zhì)量和成效，為黨建引領(lǐng)人才培養(yǎng)提供原生動(dòng)力。后備力量培養(yǎng)一批。首先，建立“機(jī)關(guān)+基層”雙向交流機(jī)制。公司選派13名機(jī)關(guān)與基層骨干開(kāi)展雙向交流活動(dòng)，交流員工發(fā)揮各自業(yè)務(wù)特長(zhǎng)，重點(diǎn)圍繞保安全、降氣損、促合規(guī)、強(qiáng)黨建等方面，通過(guò)品牌創(chuàng)建、黨員立項(xiàng)攻關(guān)等形式，幫助單位（部門(mén)）找出管理短板、總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性的提出具體意見(jiàn)建議，提高管理水平。其次，建立業(yè)務(wù)骨干強(qiáng)化鍛煉機(jī)制。始終堅(jiān)持把工作做在前頭，探索年輕干部培養(yǎng)“規(guī)劃圖”和“儲(chǔ)備庫(kù)”，強(qiáng)化“預(yù)備隊(duì)”超前培育，把實(shí)踐養(yǎng)成作為培育手段，綜合考慮思想政治素質(zhì)、專業(yè)能力特長(zhǎng)、個(gè)人潛在能力，先后確定6名骨干力量開(kāi)展業(yè)務(wù)鍛煉，不斷提高其綜合能力，在實(shí)干中淬煉責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。再次，建立階段重點(diǎn)工作專班機(jī)制。針對(duì)階段性重點(diǎn)項(xiàng)目，公司黨委大膽選拔那些在急難險(xiǎn)重工作中沖鋒在前、勇挑大梁的優(yōu)秀員工，為其筑臺(tái)搭橋，實(shí)現(xiàn)多崗位磨礪，特別是關(guān)鍵崗位、改革一線重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)踐鍛煉，開(kāi)闊視野、拓寬思維，采用“黨員干部+機(jī)關(guān)骨干+年輕后備骨干”模式，成立3個(gè)安全“百日行動(dòng)”幫扶督導(dǎo)專班，有重點(diǎn)、有計(jì)劃的將優(yōu)秀人才放到基層一線及艱苦繁重工作崗位進(jìn)行蹲點(diǎn)鍛煉，在不同領(lǐng)域不同層次不同崗位上學(xué)習(xí)知識(shí)、磨煉品質(zhì)、增長(zhǎng)才干。公開(kāi)選聘考察一批。以“黨管人才、激勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為”為原則，以“全員參與、公平公開(kāi)”為主線，以基層單位為主體，開(kāi)展崗位競(jìng)聘，形成上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、任職憑能力的鮮明導(dǎo)向，讓想干事、能干事的人能夠通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘找位置，有施展才華的舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)有為有位。結(jié)合任丘、河間等業(yè)務(wù)種類較多、區(qū)域跨度較大的事業(yè)部進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，制定鑄成公司競(jìng)聘方案，讓現(xiàn)崗位人員重新參與競(jìng)聘找位置、看差距、定目標(biāo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘方式選拔15個(gè)中隊(duì)級(jí)崗位、5名公司內(nèi)部技術(shù)專家和10名技術(shù)能手，簽訂責(zé)任狀，進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，建立常態(tài)化考評(píng)機(jī)制，使各層級(jí)選拔出來(lái)的業(yè)務(wù)骨干成為引領(lǐng)燃?xì)馐聵I(yè)發(fā)展的排頭兵。二、堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，發(fā)揮培訓(xùn)提升功能崗位練兵發(fā)現(xiàn)一批。一方面，充分發(fā)揮職業(yè)技能競(jìng)賽激勵(lì)作用。重點(diǎn)選取主體工種，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展多形式技能競(jìng)賽，先后組織了燃?xì)庥脩舭惭b檢修工職業(yè)技能競(jìng)賽、汽車駕駛員職業(yè)技能競(jìng)賽，并以參加昆侖能源燃?xì)夤芫W(wǎng)運(yùn)行工職業(yè)技能大賽等高層次競(jìng)賽為契機(jī)，堅(jiān)持以賽促訓(xùn)、以賽促練、取長(zhǎng)補(bǔ)短，讓優(yōu)秀技能人才在實(shí)踐中得到鍛煉。另一方面，充分發(fā)揮培訓(xùn)中心“前站后院”的作用。明確培訓(xùn)中心重點(diǎn)開(kāi)展職業(yè)技能競(jìng)賽、技能人才培訓(xùn)與成果交流、技能人才課程研發(fā)等活動(dòng)，開(kāi)展操作員工技能比賽和崗位練兵活動(dòng)，利用三年時(shí)間對(duì)全部操作員工進(jìn)行一次崗位專項(xiàng)培訓(xùn)，主要燃?xì)夤しN操作員工技能水平比例基本達(dá)到技師5%、高級(jí)工30%、中級(jí)工50%和初級(jí)工15%的水平，基本滿足公司未來(lái)5年發(fā)展需要。師帶徒儲(chǔ)備一批。一是組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍。以主體工種為主，兼顧基層單位培訓(xùn)需求，不斷加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師選拔、培訓(xùn)、管理與激勵(lì)，通過(guò)自主申報(bào)、組織推薦、擇優(yōu)遴選的方式，已聘任56名內(nèi)部培訓(xùn)師，基本實(shí)現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域全覆蓋。充分發(fā)揮管理水平優(yōu)、技術(shù)能力強(qiáng)、技能水平高的師資力量在解決基層一線難題和提質(zhì)增效中的帶頭示范作用，形成全方位、全要素、全覆蓋的立體式培訓(xùn)格局。二是建立師帶徒制度。采用“一對(duì)一”結(jié)對(duì)子的方式，與導(dǎo)師簽訂師徒協(xié)議，定期檢查培養(yǎng)措施、培養(yǎng)成果，通過(guò)師徒“傳幫帶”，使青年人才在學(xué)習(xí)中快速成長(zhǎng)、在實(shí)踐中快速成才。從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)專家、技能專家中，選取一批責(zé)任心強(qiáng)、熱心傳授技藝的帶徒“名師”，全面推行師帶徒活動(dòng)，簽訂師帶徒協(xié)議20份，對(duì)階段目標(biāo)、傳授方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)效果等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤管理，激勵(lì)青年員工刻苦學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)。立足基層提升一批。全面推進(jìn)基層黨建“三基本”建設(shè)與“三基”工作有機(jī)融合，整合崗位職責(zé)、管理制度、管理流程、考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化基層管理提升的頂層設(shè)計(jì)，從崗位標(biāo)準(zhǔn)、HSE職責(zé)、政治素養(yǎng)等方面完善工作標(biāo)準(zhǔn)，確保每個(gè)崗位每名員工都有崗位職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)、考核標(biāo)準(zhǔn)。厘清各層級(jí)、各崗位之間的職責(zé)界面，避免交叉、重疊、空白，保證各項(xiàng)職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)銜接順暢。以任丘、河間2個(gè)事業(yè)部為試點(diǎn)，以點(diǎn)到面，將崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、表單資料5項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行梳理，組織基層單位編制工作標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)84個(gè)，形成《崗位職責(zé)明白紙》223份，最終實(shí)現(xiàn)“一崗一紙”，確保員工準(zhǔn)確知悉崗位工作內(nèi)容，激發(fā)全員崗位責(zé)任心，提升工作執(zhí)行力。三、堅(jiān)持改革創(chuàng)新，完善機(jī)制體制建設(shè)打破限制選拔一批。一是建立人才信息庫(kù)，確保人才儲(chǔ)備抓得準(zhǔn)。把健全人才庫(kù)作為優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)選拔的重要舉措，深入分析各專業(yè)領(lǐng)域人才隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)歷，通過(guò)綜合調(diào)研掌握接替需求，明確儲(chǔ)備需求和培養(yǎng)重點(diǎn)，建立動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，確保本領(lǐng)高、素質(zhì)好、潛力大的優(yōu)秀青年人才均納入培養(yǎng)范圍，為精準(zhǔn)制定培育計(jì)劃、精準(zhǔn)實(shí)施組織培養(yǎng)打好基礎(chǔ)，為下步工作找準(zhǔn)方向、明確目標(biāo)。二是暢通人才成長(zhǎng)通道，營(yíng)造良好發(fā)展環(huán)境。加快構(gòu)建更加積極、更加開(kāi)放、更加有效的人才政策制度體系，健全完善整體協(xié)調(diào)、晉升有序、轉(zhuǎn)換順暢的人才成長(zhǎng)通道體系，暢通人才職業(yè)發(fā)展通道；逐步完善勞務(wù)用工成長(zhǎng)機(jī)制，打開(kāi)友信勞務(wù)用工崗位聘任渠道，按照員工從事工作性質(zhì)及崗位職責(zé)的不同，將工作崗位分成經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三大類別，友信勞務(wù)用工可按照不同崗位的任職條件和要求，實(shí)行員工崗位聘任管理。三是探索職業(yè)經(jīng)理人選聘，增強(qiáng)人才隊(duì)伍創(chuàng)效活力。按照市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出等原則，以市場(chǎng)化選聘為突破口，不斷探索構(gòu)建市場(chǎng)化人才選拔使用機(jī)制，探索實(shí)施“公開(kāi)選聘+競(jìng)爭(zhēng)上崗”的選人用人方式，針對(duì)特殊急需優(yōu)秀人才，通過(guò)勞務(wù)公司聘任為職業(yè)經(jīng)理人，依托市場(chǎng)化機(jī)制補(bǔ)充大量緊缺人才，實(shí)現(xiàn)契約化管理?！敖野駫鞄洝睔v練一批。依托重點(diǎn)項(xiàng)目，通過(guò)“揭榜掛帥”的方式，強(qiáng)化“項(xiàng)目定向量、崗位實(shí)踐練”，為骨干人才壓擔(dān)子、交任務(wù)、定指標(biāo)、增才干。成立管道完整性管理、合規(guī)管理提升2個(gè)項(xiàng)目部，調(diào)整公司壓減、氣損治理、安全管理提升3個(gè)項(xiàng)目部職責(zé)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人不再限定為三級(jí)副以上人員及限制員工身份。通過(guò)揭榜掛帥方式，選拔11名項(xiàng)目部正副經(jīng)理，著力解決阻礙公司發(fā)展的歷史遺留問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)公司壓減7家，破獲易燃易爆設(shè)施犯罪案件10余起，編制完成中高壓管網(wǎng)系統(tǒng)圖集，建立燃?xì)夤芫€“紅、橙、黃、藍(lán)”風(fēng)險(xiǎn)防控分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)警機(jī)制，一鼓作氣徹底破解高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，公司壓減、治虧清欠等工作取得階段性成果。持續(xù)樹(shù)立“以干成事論英雄、以解決問(wèn)題論能力、以項(xiàng)目成果論業(yè)績(jī)”的鮮明導(dǎo)向，切實(shí)讓敢擔(dān)當(dāng)善作為的人得到機(jī)會(huì)。強(qiáng)化考核激勵(lì)一批。堅(jiān)持以崗位管理為基礎(chǔ)、價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向、績(jī)效貢獻(xiàn)為根本，健全差異化考核評(píng)價(jià)機(jī)制，進(jìn)一步完善全員覆蓋的績(jī)效考核體系，制定領(lǐng)導(dǎo)人員績(jī)效考核責(zé)任書(shū)，指導(dǎo)督促基層單位