華為內(nèi)耗十大問(wèn)題解決專業(yè)方案

華為十大內(nèi)耗問(wèn)題淺析這是華為職員“五斗米”12月15日，貼在華為內(nèi)網(wǎng)心聲小區(qū)一個(gè)點(diǎn)擊巨量貼子，年末時(shí)候被《華為人》報(bào)評(píng)為華為之最，樸實(shí)無(wú)華敘述，直奔本土企業(yè)問(wèn)題本質(zhì)。最近和很多中基層優(yōu)異人才交流，面對(duì)復(fù)雜低效現(xiàn)實(shí)狀況，普遍有種無(wú)力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來(lái)，期望能經(jīng)過(guò)發(fā)發(fā)怨言，澆下心中塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中匯率上升和通貨膨脹問(wèn)題，只從企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題分析入手。相關(guān)內(nèi)部問(wèn)題，相信經(jīng)過(guò)這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受到點(diǎn)味道來(lái)了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄全部有著廣泛接觸，也經(jīng)歷過(guò)很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也期望本文不至于引發(fā)普遍反感，或帶來(lái)“不能生雞蛋，憑什么評(píng)價(jià)雞蛋”之類指責(zé)。一：無(wú)比厚重部門(mén)墻通常產(chǎn)品出了問(wèn)題，我們?nèi)渴窍嗷ネ菩敦?zé)任，常常最終發(fā)覺(jué)誰(shuí)責(zé)任全部不是。要么是用戶沒(méi)操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品很復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很輕易。好比當(dāng)初三聚氰胺笑話，廠家說(shuō)牛奶出了問(wèn)題是因?yàn)槟特溩?，奶販子說(shuō)是因?yàn)槟膛＃膛Ｕf(shuō)是草問(wèn)題，草說(shuō)是草她媽出了問(wèn)題……。還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來(lái)尤其困難，假如不是自己牽頭或自己部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)項(xiàng)目，極難調(diào)動(dòng)了資源。我們很多主管通常全部只提倡自己部門(mén)內(nèi)部相互協(xié)作，期望協(xié)作中能給自己組織帶來(lái)好績(jī)效，當(dāng)自己部門(mén)要協(xié)作外部門(mén)時(shí)，就開(kāi)始推三阻四了。這種自私假協(xié)作最終帶來(lái)內(nèi)外全部不協(xié)作。所以整個(gè)華為全部在做布朗運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性。不合適局部考評(píng)是造成類似現(xiàn)象關(guān)鍵原因之一，而且考評(píng)差距過(guò)大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。全部些人全部關(guān)注自己是不是能取得高績(jī)效，沒(méi)人關(guān)注組織是否能成功。即使兩年前把考評(píng)從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒(méi)學(xué)到她人精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長(zhǎng)周期，還期望能借此弱化過(guò)密考評(píng)，強(qiáng)化大家對(duì)全局關(guān)注。不合適考評(píng)不僅會(huì)傷害整體，也輕易造成過(guò)分關(guān)注短期利益。比如大家全部不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看見(jiàn)收益，只要眼下不出問(wèn)題，以后就沒(méi)人管了。就算我們把以后網(wǎng)上表現(xiàn)也作為考評(píng)對(duì)象，但因?yàn)闀r(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)眼下約束也是有限。假如是生產(chǎn)線女工，完全能夠天天計(jì)件考評(píng)。產(chǎn)品越復(fù)雜，考評(píng)越需要把握好尺度。我們?cè)噲D經(jīng)過(guò)考評(píng)掌控一切，生怕考評(píng)弱化造成大家全部不干事?？僧?dāng)我們把考評(píng)設(shè)計(jì)十分嚴(yán)密時(shí)，大家是全部很忙了，全部有事干了，但全部忙不是正事。當(dāng)全部些人全部不把企業(yè)放心上時(shí)候，考評(píng)只能淪為相互欺騙幌子，強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)攪拌機(jī)?？荚u(píng)尺度和范圍十分關(guān)鍵，片面期望考考評(píng)就處理一切問(wèn)題也是不切實(shí)際?？荚u(píng)工具要能和關(guān)鍵價(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來(lái)應(yīng)用才有可能發(fā)揮好作用。二：肛泰式（膏藥式）管控體系先看些常見(jiàn)現(xiàn)象：上級(jí)說(shuō)降低會(huì)議，于是有用沒(méi)用會(huì)議全部不讓開(kāi)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)轉(zhuǎn)測(cè)試三次不經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)代表下崗，于是再也沒(méi)有轉(zhuǎn)測(cè)試不經(jīng)過(guò)了。發(fā)文說(shuō)質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有些人項(xiàng)目能夠GA了還有意拖幾天，這么就顯得更重視質(zhì)量了。當(dāng)出現(xiàn)這些作假現(xiàn)象時(shí)，上級(jí)通常全部認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ?，監(jiān)控方法不到位，反正全部是職員錯(cuò)，全部是她人錯(cuò)。于是為了避免作假，又設(shè)定更復(fù)雜管控方法，增加復(fù)雜監(jiān)控組織。于是組織越來(lái)越復(fù)雜，干活越來(lái)越少，效率越來(lái)越低下。退一萬(wàn)步說(shuō)就算真是職員能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配職員能力組織管理方法，或去對(duì)職員培養(yǎng)，應(yīng)該經(jīng)過(guò)梳而不是堵方法處理問(wèn)題。這就是我們現(xiàn)在組織現(xiàn)實(shí)狀況，誰(shuí)全部搞不清楚我們下一個(gè)部門(mén)叫什么名字，也說(shuō)不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作人員通常在95%左右，本企業(yè)聽(tīng)說(shuō)在70%以下，30%以上人全部干不增值工作。四處全部很忙，也四處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬話來(lái)說(shuō)，和尚極少，菩薩太多。還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評(píng)定發(fā)覺(jué)了部分問(wèn)題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來(lái)研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開(kāi)展方法了。年年全部有TOPN，年年全部連續(xù)改善，但問(wèn)題卻歷來(lái)沒(méi)見(jiàn)根本處理過(guò)，這些問(wèn)題也極少見(jiàn)有改變過(guò)。神馬全部是浮云，一切全部是假把式。領(lǐng)導(dǎo)歷來(lái)全部是認(rèn)為自己是正確，下面做不好是因?yàn)樗齻儗?shí)施不到位。而不去思索為何全部些人全部實(shí)施不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制訂規(guī)則有問(wèn)題。華為四大禁之一就是嚴(yán)禁沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)去做步驟優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求。就算從事過(guò)具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前事了。我們?nèi)匀煌Ａ粼?9世紀(jì)管理模式中，總期望經(jīng)過(guò)條條框框這種表象東西處理系統(tǒng)問(wèn)題，試圖把管理簡(jiǎn)單化表面化。對(duì)于復(fù)雜知識(shí)型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是處理不了問(wèn)題，因?yàn)楸澈笞杂啥忍罅?，太?fù)雜了。真正合理方法一是搭建平臺(tái)激發(fā)職員，二是建立針對(duì)組織級(jí)健康審閱，一個(gè)對(duì)管理和氣氛促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對(duì)部分輕易被欺騙指標(biāo)審閱。三：不尊重職員以自我中心世界級(jí)企業(yè)以職員為本，她們把企業(yè)發(fā)展和職員發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。她們知道，企業(yè)連續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為職員能力連續(xù)，所以她們尤其強(qiáng)調(diào)所謂預(yù)期管理，即經(jīng)過(guò)投資職員未來(lái)，企業(yè)取得自己未來(lái)。我們企業(yè)存在問(wèn)題就是只重視短期效果，重視人短期業(yè)績(jī)而不太重視能力發(fā)展。管理者和職員之間關(guān)系大多是經(jīng)典“績(jī)效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多錢(qián)，我就給你發(fā)更多錢(qián)”，“你不給我盈利，你就能夠走人了”。創(chuàng)新型知識(shí)型企業(yè)職員是最關(guān)鍵生產(chǎn)資料，我們對(duì)待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長(zhǎng)愿景，造成我們離職率很高，忠誠(chéng)度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說(shuō)我們要采取賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)全部不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說(shuō)是研討。而且很多動(dòng)作缺乏真誠(chéng)溝通，全部是一個(gè)居高臨下態(tài)勢(shì)，一個(gè)老子訓(xùn)兒子口吻。原來(lái)相同問(wèn)題，經(jīng)過(guò)我們傳輸出來(lái)信息大多取得全部是抵觸性反饋。這也造成了職員和企業(yè)不能站在一條船上，過(guò)一天算一天。其實(shí)華為作為民營(yíng)企業(yè)翹楚，是含有吸引大家先天優(yōu)勢(shì)，一大批厭惡國(guó)家壟斷型研究體系，厭惡外企優(yōu)異人才，對(duì)華為充滿了熱愛(ài)，也有大家拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度壟斷企業(yè)和研究所來(lái)到曾經(jīng)熱情洋溢華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠(chéng)地對(duì)待大家，是能夠留住大家才。但我們?cè)谌瞬殴芾砩下浜笏艘粋€(gè)時(shí)代，當(dāng)大家全部在為尊重人，激發(fā)人，培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把職員當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。四：“視上為爹”官僚主義我們常?？吹剑瑸榱送瓿山o上級(jí)一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人連續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20多個(gè)版本，一張照片要翻來(lái)覆去地考量。為了滿足上級(jí)一次參觀，把原來(lái)做試驗(yàn)用地方用來(lái)做展臺(tái)，購(gòu)置大量不增值東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。這些會(huì)議和膠片把管理者時(shí)間全部覆蓋了，極少有些人能有時(shí)間去思索怎樣提升組織，提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級(jí)，也有部分是不得不迎合上級(jí)。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免。當(dāng)全部利益全部起源于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)時(shí)候，官僚主義是不可避免，奢望經(jīng)過(guò)什么降低簡(jiǎn)化來(lái)處理問(wèn)題更是癡人說(shuō)夢(mèng)。只有處理了對(duì)主管評(píng)價(jià)問(wèn)題，才有可能處理匯報(bào)和會(huì)議問(wèn)題，只有建立起真正能表現(xiàn)主管價(jià)值評(píng)價(jià)體系，主管才有可能聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上。企業(yè)一旦大了，問(wèn)題怎么就這么多呢？五：令人作嘔馬屁文化一決議機(jī)構(gòu)參謀對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)材料說(shuō)，這哪里有什么問(wèn)題啊，簡(jiǎn)直太偉大了?？催@馬屁拍，太沒(méi)水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開(kāi)去，彌漫整個(gè)企業(yè)，即使下面不這么肉麻，也全部不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接造成信息失真，試點(diǎn)沒(méi)有不成功，要求沒(méi)有達(dá)不到。通常領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)全部是正確，通常領(lǐng)導(dǎo)支持大家全部需要支持。無(wú)人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)意愿，無(wú)人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問(wèn)題，上上下下一篇祥和之聲，勇于直言更是寥若晨星。歷年成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最終就造成不可收?qǐng)觯蛛y堪。馬屁文化首先起源于上行下效，首先也起源于過(guò)于剛性實(shí)施力。大樹(shù)底下寸草不生，大樹(shù)即使數(shù)次表示下征言納賢，也只不過(guò)象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考全部是表彰自己。馬屁文化也和華為組織生態(tài)相關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問(wèn)題資源調(diào)動(dòng)困難，成長(zhǎng)起來(lái)管理者大多全部是簡(jiǎn)單粗暴推進(jìn)力強(qiáng)型，簡(jiǎn)單粗暴帶來(lái)結(jié)果就是對(duì)上唯唯諾諾，對(duì)下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思索，梳理業(yè)務(wù)人。馬屁文化造成機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下全部是一條褲子，當(dāng)褲子很完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免，因?yàn)闆](méi)人敢去跟上級(jí)說(shuō)，你褲子破了，大家全部睜一只眼閉一只眼。組織健康成長(zhǎng)即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提升實(shí)施。我們沒(méi)有真民主，最終造成全部是假集中。六：權(quán)利和責(zé)任割裂業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)我們開(kāi)發(fā)部門(mén)現(xiàn)在面臨巨大壓力，很多部門(mén)常常加班到深夜十二點(diǎn)，大量職員離職，用領(lǐng)導(dǎo)話來(lái)說(shuō)，幾乎是再造了一個(gè)騰訊。可笑是竟然有部分部門(mén)主管夸自己部門(mén)人熱情洋溢，天天自愿加班到深夜，真是昧著良心說(shuō)瞎話。當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門(mén)和開(kāi)發(fā)部門(mén)割裂開(kāi)來(lái)時(shí)候，很輕易帶來(lái)前后方?jīng)_突。開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問(wèn)題，負(fù)擔(dān)是責(zé)任；業(yè)務(wù)部門(mén)有開(kāi)疆破土，呼叫炮火權(quán)利，卻不負(fù)擔(dān)后面對(duì)資源負(fù)責(zé)責(zé)任。這造成業(yè)務(wù)部門(mén)或營(yíng)銷只會(huì)大量地去提需求，最終造成開(kāi)發(fā)部門(mén)累要死。為了讓開(kāi)發(fā)不要過(guò)分加班，能篩選需求取得真正價(jià)值。于是就提出開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)分權(quán)制衡，期望開(kāi)發(fā)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)能對(duì)著干，勇于對(duì)前方需求提反對(duì)意見(jiàn)?？雌饋?lái)是處理問(wèn)題了。但還是處理不了根本問(wèn)題，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)和前方平衡將帶來(lái)大量扯皮，最終不僅喪失價(jià)值需求，還會(huì)使效率大大降低。就好比診療吃飯會(huì)噎著問(wèn)題一樣，我們不是經(jīng)過(guò)把飯嚼碎處理問(wèn)題，而是期望經(jīng)過(guò)不吃飯來(lái)處理問(wèn)題。因?yàn)檫@里缺乏一個(gè)真正責(zé)權(quán)一體組織，缺乏一個(gè)能平衡前方和后方真正責(zé)任人，或說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)責(zé)權(quán)分離造成了這個(gè)結(jié)果。假如有個(gè)責(zé)任人，自己能去平衡需求和后端資源，她自然會(huì)去考慮怎樣才能使資源最大化，自然會(huì)在需求和價(jià)值間平衡。我們現(xiàn)在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就比較混亂，業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)搶權(quán)，項(xiàng)目和資源搶權(quán)，缺乏一個(gè)真正契約化用戶化組織，肯定造成一筆大糊涂賬。中央組織部部長(zhǎng)說(shuō)，大部制改革要確?！皺?quán)責(zé)要統(tǒng)一，權(quán)利受監(jiān)督”。政府即使腐敗，我們業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)連腐敗政府全部不如。人全部是趨利動(dòng)物，組織設(shè)計(jì)更要十分精細(xì)，能深入到人內(nèi)心實(shí)際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢胡亂指揮。而且這些相關(guān)人行為規(guī)律東西十分復(fù)雜，更多地靠人感受和領(lǐng)悟。假如對(duì)人沒(méi)有深刻了解，是極難搞清楚到底該怎樣設(shè)計(jì)。我們以前過(guò)多地依靠技術(shù)和戰(zhàn)略成功，當(dāng)我們忽然走向精細(xì)化時(shí)，就有點(diǎn)慌不擇路了。七：集權(quán)而低效組織設(shè)計(jì)有用戶反饋，華為響應(yīng)立即性比以前欠缺，立即性慢。有用戶埋怨，華為內(nèi)部步驟僵化，過(guò)于教條，沒(méi)有以前靈活。還有用戶問(wèn)，你們能幫忙把這個(gè)電纜換了么，我們回復(fù)是當(dāng)然能夠，不過(guò)需要在七個(gè)月以后。有以前全部是內(nèi)部職員在喊，現(xiàn)在外面聲音也逐步強(qiáng)大起來(lái)了。企業(yè)大了后很輕易帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題就是效率低下，組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強(qiáng)為了避免類似組織累贅，往往會(huì)采取事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個(gè)小組織，讓小組織自己負(fù)擔(dān)盈虧。經(jīng)過(guò)完整團(tuán)體運(yùn)做，進(jìn)行短鏈條管理和交付。我們則實(shí)施是長(zhǎng)鏈條管理和交付，市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)屬于不一樣體系，市場(chǎng)不把開(kāi)發(fā)當(dāng)人，開(kāi)發(fā)則認(rèn)為市場(chǎng)沒(méi)技術(shù)，出了問(wèn)題就相互推委。有時(shí)為了完成個(gè)產(chǎn)品某個(gè)牽涉大特征優(yōu)化，大致系糾葛十分嚴(yán)重，直接造成效率十分低下，簡(jiǎn)直令人驚詫。反應(yīng)慢一是管理水平問(wèn)題，和我們組織設(shè)計(jì)也有很大關(guān)系，組織運(yùn)做鏈條太長(zhǎng)，肯定帶來(lái)高昂溝通和協(xié)調(diào)成本，這些溝通和協(xié)調(diào)阻力會(huì)大大降低效率。可能光從步驟上看沒(méi)什么問(wèn)題，但我們忽略了步驟運(yùn)做過(guò)程中路徑成本。中興前采取是事業(yè)部形式，然后改成集權(quán)形式，以后又改成了事業(yè)部形式，現(xiàn)在看來(lái)還是有些進(jìn)步。八：掛在墻上關(guān)鍵價(jià)值觀關(guān)鍵價(jià)值觀是支撐企業(yè)成功潛在力量，是支撐人奮斗內(nèi)驅(qū)力，也有著巨大效用。制度和考評(píng)不可能把全部問(wèn)題全部細(xì)致入微搞清楚，關(guān)鍵價(jià)值觀卻填補(bǔ)了這些空白。這好比法律和道德關(guān)系，法律再完美也需要道德約束，這么社會(huì)才能良性互動(dòng)。IBM顧問(wèn)說(shuō)，關(guān)鍵價(jià)值觀不是寫(xiě)在墻上口號(hào)，而是一個(gè)提倡并能取得認(rèn)可行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作人取得認(rèn)可，這種行為才會(huì)廣泛流傳。就是說(shuō)關(guān)鍵價(jià)值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。我們首先號(hào)召大家要實(shí)踐關(guān)鍵價(jià)值觀，首先缺乏有效動(dòng)作和價(jià)值支撐，最終造成流于形式。比如團(tuán)結(jié)進(jìn)取等，即使每次PBC溝通全部會(huì)拿出來(lái)晾晾，但缺乏有效解讀和利益支撐，加上局部化利益考評(píng)導(dǎo)向，也使這一切流于形式，非但沒(méi)能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，還浪費(fèi)了企業(yè)人力物力。大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠?jī)r(jià)值觀，我們這價(jià)值觀顯然是沒(méi)什么競(jìng)爭(zhēng)力。九：言必稱馬列教條主義我們?cè)趨R報(bào)材料或宣講時(shí)，口頭禪全部是IBM怎樣、愛(ài)立信怎樣，或某領(lǐng)導(dǎo)怎樣。領(lǐng)導(dǎo)看到大家材料也是問(wèn)這是不是書(shū)上寫(xiě)，有什么出處沒(méi)，歷來(lái)不會(huì)問(wèn)我們是怎么樣。大家認(rèn)為只要是進(jìn)口就是優(yōu)異，只要是書(shū)上就是能夠應(yīng)用。這首先說(shuō)明大家過(guò)分迷信洋人，首先說(shuō)明心里沒(méi)底，或說(shuō)對(duì)組織什么全部不懂，只能生搬硬套。當(dāng)年紅軍盤(pán)踞井岡山，共產(chǎn)國(guó)際派了李德博古做軍事顧問(wèn)指導(dǎo)紅軍，顧問(wèn)們靠著在蘇聯(lián)成功經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)制訂了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實(shí)際指揮方法，最終造成紅軍殘敗不得不萬(wàn)里長(zhǎng)征，紅軍從長(zhǎng)征前十來(lái)萬(wàn)人快速降低到兩萬(wàn)人左右。假如如實(shí)日軍“立即入侵”，前景堪憂啊。借鑒西方優(yōu)異理論能夠，但不能完全無(wú)條件照搬。管理是社會(huì)科學(xué)而不是自然科學(xué)，自然科學(xué)就是那些基礎(chǔ)技術(shù)和理論，抄起來(lái)輕易些，社會(huì)科學(xué)則牽涉廣泛熱深入多。連德魯克全部說(shuō)，期望中國(guó)企業(yè)能在自己國(guó)情基礎(chǔ)上探索出適合自己管理方法，而不是教條照抄。日本企業(yè)在成長(zhǎng)同時(shí)能成長(zhǎng)出國(guó)分正義，盛田昭夫，華為能成長(zhǎng)出誰(shuí)來(lái)，林志玲么？十：夜郎自大阿Q精神我們祖上曾經(jīng)闊過(guò)，祖宗成法已經(jīng)打了這么多勝仗，我們領(lǐng)袖是英明，我們還是就這么辦吧。企業(yè)上下充斥著這么一個(gè)盲目自信精神，尤其在領(lǐng)導(dǎo)層?？傉J(rèn)為祖宗厲害過(guò)，以后還是厲害，有時(shí)甚至談到中興時(shí)全部有種品種優(yōu)良感來(lái)。于是我們著手總結(jié)造鐘而不僅僅是報(bào)時(shí)，就這水平，又能總結(jié)出個(gè)啥呢。一切全部是在改變，彼時(shí)成功不能證實(shí)此時(shí)成功，更不能證實(shí)未來(lái)成功。假如曾經(jīng)成功過(guò)就一直成功，大清朝辮子軍也會(huì)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。大家不去尋求成功真正原因，辨析哪些才是我們真正競(jìng)爭(zhēng)力，躺在多種原因帶來(lái)歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來(lái)美好生活，十分荒唐。當(dāng)我們?cè)诳焖侔l(fā)展時(shí)，很多矛盾全部被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很輕易就激化了。有時(shí)候我甚至認(rèn)為，華為需要一場(chǎng)大挫折，不然永遠(yuǎn)不可能有進(jìn)步勇氣和發(fā)自內(nèi)心改善?；蛘f(shuō)華為一場(chǎng)大方法是無(wú)可避免，因?yàn)闊o(wú)人能阻止得了這個(gè)巨大慣性。這就好比大災(zāi)難，人類過(guò)分消費(fèi)造成環(huán)境超載，因?yàn)槔嬖?，任何哥本哈根?huì)議全部無(wú)法達(dá)成一致，也是阻止不了災(zāi)難到來(lái)。一場(chǎng)大災(zāi)難可能是洗滌過(guò)去，重新開(kāi)始唯一機(jī)會(huì)。你看后天空是多么明朗啊。華為十大內(nèi)耗處理方案：十大內(nèi)耗帖子發(fā)出后網(wǎng)上網(wǎng)下引發(fā)很大反響，絕大部分人認(rèn)為是無(wú)可奈何和感同身受，可見(jiàn)職員感知和領(lǐng)導(dǎo)感知差異巨大。溝通位差效應(yīng)表明，由上級(jí)到下級(jí)信息經(jīng)過(guò)率有20%，由下級(jí)到上級(jí)信息傳輸經(jīng)過(guò)率只有10%，（溝通位差效應(yīng)是\o"美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)"美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出關(guān)鍵結(jié)果。她們發(fā)覺(jué)，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確了解，而從下到上反饋信息則不超出10%，平行交流效率則可達(dá)成90%以上。）而且不一樣立場(chǎng)人對(duì)相同問(wèn)題見(jiàn)解也有很大差異，可見(jiàn)真實(shí)信息有效傳輸是多么困難。從這里來(lái)看，心聲小區(qū)溝通平臺(tái)建立還是相當(dāng)有意義。有些人提到“十大”里只提了問(wèn)題，沒(méi)提處理方案，或說(shuō)干好本職員作才是最關(guān)鍵事。吉德林法則認(rèn)為，能把難題清清楚楚地寫(xiě)出來(lái)，便已經(jīng)處理了問(wèn)題二分之一。當(dāng)然了這也和本職員作相關(guān)，只不過(guò)手段非主流了些。本人在基層深耕多年，什么金牌個(gè)人總裁個(gè)人等也有所斬獲，對(duì)基層管理組織建設(shè)也有很深刻體會(huì)。所以這里再續(xù)一文，針對(duì)前面提到十大問(wèn)題初步提出個(gè)人見(jiàn)解。其實(shí)很多想法散見(jiàn)于我寫(xiě)很多文章，這里只不過(guò)再總結(jié)梳理下，并不是為了應(yīng)對(duì)上篇文章狗尾續(xù)貂之作?？赡軐?xiě)不好，也就當(dāng)是野人獻(xiàn)曝了。前文提到十大問(wèn)題有“厚重部門(mén)墻、膏藥式管控、不尊重職員、官僚主義、馬屁文化、割裂業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、集權(quán)組織設(shè)計(jì)、掛在墻上價(jià)值觀、教條主義、阿Q精神”。這十個(gè)問(wèn)題很多是企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)癥狀，癥狀后面能夠依據(jù)相互關(guān)系和問(wèn)題起源歸類為多個(gè)關(guān)鍵根因，或說(shuō)這多個(gè)根因處理就能夠處理“十大”。這里初步歸類為以下四個(gè)：“考評(píng)和關(guān)鍵價(jià)值觀平衡、職員和企業(yè)共贏和發(fā)展、有效監(jiān)督和授權(quán)、短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一”。一：考評(píng)和關(guān)鍵價(jià)值觀平衡前文提到嚴(yán)格考評(píng)造成大家過(guò)分關(guān)注局部利益，過(guò)分關(guān)注短期利益，帶來(lái)了無(wú)比厚重部門(mén)墻。但假如不考評(píng)則回帶來(lái)更嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有了驅(qū)動(dòng)大家努力動(dòng)力。以前國(guó)有企業(yè)大鍋飯一開(kāi)始還能靠熱情和理想撐段時(shí)間，以后就逐步消失了激情和動(dòng)力，也就逐步破產(chǎn)和下崗了。改革開(kāi)放前人民公社也是出工不出力，小崗農(nóng)民冒死分田到戶，從而給奄奄一息中國(guó)帶來(lái)最終一絲轉(zhuǎn)機(jī)。國(guó)企改制和分田到戶帶來(lái)業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)就是考評(píng)帶來(lái)結(jié)果。考評(píng)讓大家知道只要好好干，就會(huì)有好酬勞。人民公社有缺點(diǎn)但也有優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)年能夠經(jīng)過(guò)社會(huì)主義偉大理想和集體主義精神聚集起大量勞動(dòng)力，建設(shè)很多水庫(kù)和發(fā)電站。一旦分田到戶大家認(rèn)為修水庫(kù)等全部是大家事情，還是干好自己一畝三分地最關(guān)鍵，于是大量水利設(shè)施老化損毀。人民公社偉大理想和集體主義精神就是關(guān)鍵價(jià)值觀，光靠宏大關(guān)鍵價(jià)值觀處理不了吃飯問(wèn)題，但沒(méi)相關(guān)鍵價(jià)值觀就處理不了愈加好地發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)管理也是這么，考評(píng)和關(guān)鍵價(jià)值觀全部很關(guān)鍵，考評(píng)和關(guān)鍵價(jià)值觀平衡才能帶來(lái)最大收益。考評(píng)是根本方法，是確保人人全部努力奮斗基礎(chǔ)，但考評(píng)過(guò)嚴(yán)又輕易壓抑人協(xié)作意識(shí)，造成人短視，成了部門(mén)墻推進(jìn)力?？荚u(píng)對(duì)組織影響是個(gè)倒拋物線，從無(wú)考評(píng)到有考評(píng)一開(kāi)始是逐步增加組織效能，當(dāng)超出最大值再增加考評(píng)力度，則會(huì)造成組織效能下降?，F(xiàn)在企業(yè)為了提升個(gè)人間協(xié)作，提倡職員為團(tuán)體做貢獻(xiàn)，不要過(guò)于拘泥于個(gè)人眼前利益，期望經(jīng)過(guò)團(tuán)體指標(biāo)考評(píng)來(lái)弱化個(gè)人利益關(guān)注。個(gè)人認(rèn)為，這種經(jīng)過(guò)新指標(biāo)來(lái)處理老指標(biāo)問(wèn)題是不太可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)于職員來(lái)說(shuō)，組織之間帶來(lái)利益波動(dòng)，傳輸?shù)絺€(gè)人影響上是十分輕微，帶來(lái)收益也僅僅是可能性。職員不會(huì)為了組織整體變好，取得自己大點(diǎn)可能性，而放棄聚焦自己業(yè)務(wù)所帶來(lái)更大收益。紅軍靠什么保持戰(zhàn)斗力，靠什么保障管理，毛澤東認(rèn)為，“應(yīng)該靠黨思想政治工作，******領(lǐng)導(dǎo)革命思想政治工作是我軍生命線”。思想政治工作就是組織文化和關(guān)鍵價(jià)值觀。部隊(duì)經(jīng)過(guò)文化和價(jià)值觀帶來(lái)戰(zhàn)斗力，企業(yè)也一樣。社會(huì)心理學(xué)家沙赫特經(jīng)過(guò)試驗(yàn)也證實(shí)，對(duì)群體組員思想教育和管理是管理中不可忽略關(guān)鍵工作。經(jīng)過(guò)建立思想層面東西，優(yōu)化組織建設(shè)和宣傳，來(lái)平衡和填補(bǔ)考評(píng)機(jī)制，激發(fā)大家努力工作。關(guān)鍵價(jià)值觀可視化和利益化是提升關(guān)鍵價(jià)值觀效用關(guān)鍵手段。毛澤東說(shuō)為了***而奮斗前面，其實(shí)還有一句打土豪分田地，于是大量勞感人民就奮不顧身地去戰(zhàn)斗了。我們關(guān)鍵價(jià)值觀也要能在工作中表現(xiàn)，不僅要說(shuō)清楚實(shí)踐關(guān)鍵價(jià)值觀能夠有收益，更要經(jīng)過(guò)實(shí)實(shí)在在例子去驅(qū)動(dòng)組織不停實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，避免價(jià)值觀和企業(yè)文化掛墻化。

小結(jié)下就是說(shuō)，適度弱化現(xiàn)有考評(píng)，弱化部門(mén)墻推進(jìn)力，包含對(duì)項(xiàng)目和步驟節(jié)點(diǎn)考評(píng)等，在此基礎(chǔ)上建立高水平關(guān)鍵價(jià)值觀和企業(yè)文化，關(guān)鍵價(jià)值觀和企業(yè)文化要有利益和現(xiàn)實(shí)牽引，經(jīng)過(guò)關(guān)鍵價(jià)值觀處理考評(píng)弱化后懈怠，同時(shí)激提議團(tuán)體中個(gè)體價(jià)值和團(tuán)體融合；同時(shí)能夠經(jīng)過(guò)建設(shè)高質(zhì)量照鏡子診療文化，填補(bǔ)考評(píng)弱化后空缺，經(jīng)過(guò)照鏡子診療，分解考評(píng)造成唯上級(jí)力度，避免考評(píng)帶來(lái)額外傷害（詳見(jiàn)下三）。二：職員和企業(yè)共贏和發(fā)展以前國(guó)有企業(yè)追求終生制，只要進(jìn)去了就捧上了鐵飯碗，一輩子衣食無(wú)憂?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)基礎(chǔ)不再有終生制了，企業(yè)隨時(shí)可能垮臺(tái)，職員也可能因?yàn)椴粍偃螎徫欢粍裢?。所以職員就必需不停地提升自己能力，時(shí)刻做好企業(yè)垮臺(tái)和被開(kāi)除準(zhǔn)備，要經(jīng)過(guò)自己成長(zhǎng)在未來(lái)職場(chǎng)謀得生存之地。所以從職員角度來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和發(fā)展是很關(guān)鍵，當(dāng)職員在工作中無(wú)法提升本身技能時(shí)是很痛苦，那些整天被寫(xiě)膠片弟兄們也是很憤懣。李開(kāi)復(fù)全部說(shuō)，當(dāng)你哪一天發(fā)覺(jué)自己沒(méi)有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)，就能夠從這家企業(yè)離職了。其實(shí)大家對(duì)學(xué)習(xí)渴望也是對(duì)生存渴望，我現(xiàn)在在碼字梳理思緒也是一個(gè)學(xué)習(xí)方法。薪水是現(xiàn)在生存方法，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是未來(lái)生存方法，人不可能只顧眼前過(guò)舒適就忽略了未來(lái)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)也會(huì)伴隨職員成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，職員就是企業(yè)最大生產(chǎn)資料，生產(chǎn)資料優(yōu)異了，產(chǎn)品自然也優(yōu)異了?？突空f(shuō)過(guò)，即使她鋼鐵廠全部被燒毀，只要職員在，鋼鐵企業(yè)就在。所以企業(yè)對(duì)職員能力關(guān)注也是一個(gè)投資行為，這種投資也是一個(gè)雙贏行為。職員學(xué)習(xí)和發(fā)展能夠表現(xiàn)在不一樣層面，并不總是花大錢(qián)去上課，脫產(chǎn)去培養(yǎng)，而是讓職員能從職業(yè)中學(xué)習(xí)到知識(shí)，接觸到以前未接觸到東西。其實(shí)學(xué)習(xí)和發(fā)展也是高質(zhì)量目標(biāo)制訂過(guò)程，目標(biāo)制訂不可能只考慮你把這事做完了，組織怎樣怎樣，還要考慮職員把這事做完了，職員有什么收獲，今年目標(biāo)完成了，對(duì)你未來(lái)職業(yè)發(fā)展有什么幫助等。在制訂目標(biāo)時(shí)候考慮清楚這一點(diǎn)，大家才能發(fā)自內(nèi)心努力把工作做好，才能交付出高質(zhì)量產(chǎn)品。只有雙贏活動(dòng)才能激發(fā)全部參與者激情和努力。我們現(xiàn)在則更多地考慮了組織利益，而忽略了職員利益，最終造成了雙輸。另外人全部是有惰性，光把個(gè)人成長(zhǎng)寫(xiě)在PBC里未必能讓職員有效學(xué)習(xí)，在職員工作壓力適度情況下，經(jīng)過(guò)組織合適關(guān)注或說(shuō)把職員成長(zhǎng)也納進(jìn)考評(píng)或關(guān)注目標(biāo)，也會(huì)取得一定結(jié)果，不能老說(shuō)學(xué)習(xí)和發(fā)展完全是個(gè)人行為，其實(shí)很多業(yè)界大企業(yè)全部會(huì)周期性晾曬職員成長(zhǎng)和進(jìn)步。小結(jié)下就是說(shuō)，職員對(duì)本身成長(zhǎng)十分關(guān)注，企業(yè)要經(jīng)過(guò)職員成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)。職員成長(zhǎng)不僅要靠培訓(xùn)，也要能在實(shí)際工作中有所收獲，這就需要經(jīng)過(guò)目標(biāo)制訂等管理動(dòng)作，把職員短期成長(zhǎng)和長(zhǎng)久發(fā)展納入進(jìn)來(lái)，給職員施展才華和理想舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人雙贏，才能真正激提議最廣泛生產(chǎn)力。三：有效監(jiān)督和授權(quán)唐太宗說(shuō)“以銅為鏡，能夠正衣冠，以古為鏡，能夠見(jiàn)興替，以人為鏡，能夠知得失”，可見(jiàn)照鏡子是十分關(guān)鍵。西方政府為了保持政府進(jìn)步和健康設(shè)置了三權(quán)分立，同時(shí)經(jīng)過(guò)媒體第三只眼實(shí)現(xiàn)細(xì)致監(jiān)督。報(bào)紙上也說(shuō)，中國(guó)政府為了提升對(duì)縣級(jí)政府監(jiān)督，建立省級(jí)例行巡視制度。巡視制度建立后，組織情況顯著好轉(zhuǎn)?？h級(jí)政府就好比我們企業(yè)基層作戰(zhàn)組織。我們現(xiàn)在也有干部彈劾和黨委三權(quán)分立，但這個(gè)力度顯著太弱了，在干部任命等部分大顆粒上有點(diǎn)微弱效果，但在業(yè)務(wù)和組織上關(guān)注太少，很多組織關(guān)鍵特征和健康度長(zhǎng)久無(wú)人關(guān)注。主管只需要讓一個(gè)上級(jí)滿意即可，這種只靠上級(jí)一人評(píng)價(jià)方法也輕易滋生官僚主義和馬屁文化，因?yàn)槿狈τ行渌u(píng)價(jià)渠道。為了老婆孩子熱炕頭，難免不去賣命地昧著良心厚著臉皮討好領(lǐng)導(dǎo)。中興經(jīng)過(guò)年度獨(dú)立組織綜合評(píng)定對(duì)主管直接末尾淘汰，愛(ài)立信經(jīng)過(guò)第三方上百個(gè)問(wèn)題審閱，針對(duì)性地發(fā)覺(jué)組織問(wèn)題。所以為了實(shí)現(xiàn)組織高效運(yùn)行，一個(gè)合適力度、能照出組織問(wèn)題鏡子十分必需，鏡子可能不需要關(guān)注多么細(xì)膩，比如是不是開(kāi)太多會(huì)了，是不是沒(méi)關(guān)注TR點(diǎn)了，而是要關(guān)注一線利潤(rùn)結(jié)果或二線組織結(jié)果。一線利潤(rùn)結(jié)果就是你贏利等指標(biāo)，為了降低過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，合適再管理下二線組織指標(biāo)，如職員感知、組織效能，組織氣氛等，我們現(xiàn)在即使有Q12（20），但還是顯得大顆粒度了。對(duì)一線和二線關(guān)注后，則能夠釋放大量三線細(xì)節(jié)監(jiān)控，最大可能讓職員全部工作在主價(jià)值流而不是輔助上，避免讓大家認(rèn)為四處全部是不干活人，而且三線細(xì)節(jié)也確實(shí)無(wú)法監(jiān)控到位。一線二線運(yùn)行關(guān)注能夠是長(zhǎng)久，如政府紀(jì)檢委。也能夠是例行，如現(xiàn)在政府經(jīng)過(guò)對(duì)縣級(jí)單位派巡視機(jī)構(gòu)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，巡視機(jī)構(gòu)每次約見(jiàn)兩三百干部，駐扎一兩個(gè)月，經(jīng)過(guò)這種深入挖掘，發(fā)覺(jué)問(wèn)題處理問(wèn)題。當(dāng)然了，這個(gè)組織建立和規(guī)則設(shè)計(jì)十分關(guān)鍵，要最大可能避免帶來(lái)新累贅和功效失效。組織精細(xì)化設(shè)計(jì)往往是事情成敗關(guān)鍵要素，這個(gè)度十分難以把握。鏡子除了照出問(wèn)題，還能夠打通上下信息通道，讓基層信息能有效傳輸上去，實(shí)現(xiàn)管理可視化，避免官僚主義和馬屁文化，提升決議輸入質(zhì)量和決議水平。我們現(xiàn)在只對(duì)上級(jí)一個(gè)人負(fù)責(zé)，很輕易造成上下信息失真，造成動(dòng)脈硬化，血流不場(chǎng)，影響了氧氣傳輸，降低了免疫力，時(shí)間久了肯定暈厥過(guò)去。經(jīng)過(guò)組織鏡子通道，拉通上下信息流，讓基層組織更聚焦在實(shí)際業(yè)務(wù)上。用句領(lǐng)導(dǎo)話來(lái)說(shuō)，建立鏡子通道不僅僅是為了監(jiān)管，也是為了威懾，威懾基層去努力思索怎樣提升組織效能，而不是僅僅去提升指標(biāo)服務(wù)上級(jí)。設(shè)置類似鏡子同時(shí)更要給和一線充足權(quán)利，我們現(xiàn)在之所以出現(xiàn)膏藥式管控體系就是因?yàn)槲覀冴P(guān)注了不該關(guān)注，忽略了該關(guān)注。部分過(guò)程數(shù)據(jù)其它人是極難正確把握，也很輕易被欺騙，和其在那設(shè)置多種復(fù)雜組織和條件去約數(shù)作假，還不如適度放棄方法指標(biāo)，而去關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果和組織結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)結(jié)果關(guān)注，驅(qū)動(dòng)大家去思索經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在關(guān)注太細(xì)了，就是蔣介石作戰(zhàn)方法，直接指揮到班排長(zhǎng)，把中間一系列層次大腦主動(dòng)性全部忽略了，造成內(nèi)部僵化保守，死水一片。驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)主動(dòng)思索同時(shí)，還要提供能力支持，比如研究業(yè)界情況，分析組織實(shí)際成熟度，把這些研究清楚總結(jié)出共性方案，放在貨架供大家去選擇，改變以前強(qiáng)迫喂食為現(xiàn)在讓她們主動(dòng)來(lái)?yè)屖城闆r，這么即能避免一刀切機(jī)械化，也能提供出業(yè)界優(yōu)異理念和方法。小結(jié)下就是說(shuō)，要學(xué)習(xí)友商經(jīng)過(guò)其它手段強(qiáng)化現(xiàn)有監(jiān)督制度，這么即能夠驅(qū)動(dòng)基層和行管連續(xù)優(yōu)化，主動(dòng)優(yōu)化，避免組織累贅化；也能夠分解部分考評(píng)壓力，降低官僚主義和馬屁文化；同時(shí)還能夠經(jīng)過(guò)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)上下信息充足流通，提升組織自我免疫能力。四：短鏈條交付和權(quán)責(zé)統(tǒng)一我們現(xiàn)在采取中央集權(quán)組織形態(tài)，很輕易帶來(lái)體系間杯葛和低效。為了愈加好地說(shuō)明問(wèn)題，這里定義一個(gè)衡量組織或項(xiàng)目標(biāo)溝通通道長(zhǎng)短特征量：約束圈或約束度，即假如項(xiàng)目里某職員不實(shí)施任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理（PM）能經(jīng)過(guò)有效渠道，約束管理到該職員通道長(zhǎng)短（該理論我曾提取為一篇共性文章，被人力資源管理等雜志錄用，后主動(dòng)放棄）。約束圈大小是實(shí)施力表現(xiàn)，是影響項(xiàng)目成功和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵要素。相關(guān)約束圈大小能夠依據(jù)組織形態(tài)計(jì)算，PM直接管轄，則能夠定義為1，因?yàn)镻M能夠經(jīng)過(guò)考評(píng)權(quán)利直接要求A職員做事。假如不是直接管轄，PM為了讓A不得不配合工作，需要先找上級(jí)PO，PO再找上級(jí)大部長(zhǎng)，就是說(shuō)一直找到能約束A職員上級(jí)為止，然后大部長(zhǎng)再找小部長(zhǎng)，小部長(zhǎng)再找PM，PM再找A職員，這里約束圈就是5，跨體系通常就是10以上了。假如一個(gè)組織平均約束圈太大，可能就有很大風(fēng)險(xiǎn)了，因?yàn)橥七M(jìn)和溝通肯定是高成本了。業(yè)界通常經(jīng)過(guò)權(quán)利明確定位和預(yù)算投資等，能做到主約束圈為1，總約束圈在5以下，我們通常全部是5~10，所以我們資源調(diào)動(dòng)難度很大，也更輕易成長(zhǎng)出推進(jìn)能力強(qiáng)，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理。關(guān)鍵就是因?yàn)槲覀兘M織無(wú)法支撐起合理運(yùn)做方法，只能靠個(gè)人力量去推進(jìn)。而且這種運(yùn)做模式也造成了我們會(huì)議和協(xié)調(diào)尤其多，因?yàn)榧词估碚撋蠈?duì)方有這個(gè)職責(zé)，但約束路徑太長(zhǎng)，靠組織規(guī)章推進(jìn)不了，只好找些人開(kāi)會(huì)寫(xiě)材料決議了，我們很多會(huì)議全部是這么產(chǎn)生。我們還有個(gè)問(wèn)題就是體系內(nèi)權(quán)利分離造成扯皮。PDT負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)線產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，PDU負(fù)責(zé)職能線產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。PDU產(chǎn)品質(zhì)量好壞通常是直接由上級(jí)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)，PDT不直接負(fù)擔(dān)責(zé)任。所以PDT通常是不會(huì)去考慮PDU是不是人力不足，是不是技術(shù)準(zhǔn)備度不