《基于層次分析法的物流公司基層員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)》19000字（論文）

基于層次分析法的物流公司基層員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-2"\h\u19174基于層次分析法的物流公司基層員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 120991第1章FS物流公司基層員工績效考核體系現(xiàn)狀 1153301.1FS物流公司概述 1325481.2FS物流公司基層員工績效考核調(diào)研 8305451.3FS物流公司基層員工績效考核存在問題 1115070第2章FS物流公司基層員工績效考核體系的優(yōu)化方案 15220582.1績效考核指標(biāo)的優(yōu)化 15214712.2FS物流公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 27101442.3FS物流公司考核流程的優(yōu)化 34211682.4FS物流公司考核機(jī)制的優(yōu)化 35306432.5績效考核結(jié)果運(yùn)用 39第1章FS物流公司基層員工績效考核體系現(xiàn)狀1.1FS物流公司概述FS物流公司成立于2007年10月，注冊資本500萬，資產(chǎn)總值逾1919萬元，現(xiàn)有員工近350人。公司系DF物流集團(tuán)股份有限公司下屬二級子公司，多次被評為“市級物流行業(yè)誠信企業(yè)”和“市級物流行業(yè)先進(jìn)企業(yè)”，是省級物流行業(yè)交通協(xié)會常務(wù)理事單位。FS物流公司2009年中標(biāo)DPSA第三方物流服務(wù)項(xiàng)目，提供廠內(nèi)物流服務(wù)，業(yè)務(wù)單位主要為主機(jī)廠沖壓車間、焊裝車間、總裝車間和配送部門提供零部件收貨入庫、倉儲管理、物料集配、配送上線和容器管理等物流服務(wù)。1.1.1FS物流公司的組織架構(gòu)FS物流公司的組織架構(gòu)圖如下：圖1.1FS物流公司組織架構(gòu)圖各職能部門的具體職責(zé)如下：綜合管理科負(fù)責(zé)營業(yè)部管理制度、機(jī)構(gòu)、經(jīng)營計(jì)劃、審計(jì)等工作對接與管理以及按照上屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃要求，組織承接、制定、分解FS物流公司年度經(jīng)營計(jì)劃，管控經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，組織分解FS物流管控指標(biāo)，制定公司內(nèi)控KPI指標(biāo)，檢核指標(biāo)達(dá)成情況，反饋考核結(jié)果。技術(shù)科是FS物流公司的物流規(guī)劃責(zé)任科室，擬定營業(yè)部工作計(jì)劃，并按期落實(shí)，具體職責(zé)如下：負(fù)責(zé)作業(yè)班組編程核定和工作充實(shí)度測算；現(xiàn)場作業(yè)改善的推進(jìn)和精益改善；負(fù)責(zé)廠內(nèi)物流及作業(yè)場所(廠房、線路、部品放置等)的規(guī)劃和改善；負(fù)責(zé)公司技術(shù)檔案的收集整理和存檔；以及生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)檢查、系統(tǒng)異常處理和系統(tǒng)操作培訓(xùn)監(jiān)督等；總裝系負(fù)責(zé)管控庫外購件驗(yàn)收、分揀和牽引車供給；負(fù)責(zé)庫內(nèi)外購零部件提供驗(yàn)收、倉儲、在庫管理和空容器回收整理、容器返回等物流服務(wù)；對外購件驗(yàn)收、分揀、集配、倉儲、總裝生產(chǎn)車間kitting區(qū)線邊以及到焊裝零件轉(zhuǎn)運(yùn)作業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場改善及作業(yè)流程的優(yōu)化，降低作業(yè)成本，提升生產(chǎn)現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量；負(fù)責(zé)外購件驗(yàn)收、分揀、集配倉儲、轉(zhuǎn)運(yùn)、上線異常處理以及改善對策實(shí)施；負(fù)責(zé)外購件包裝轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)總裝車間及垃圾的轉(zhuǎn)運(yùn)；負(fù)責(zé)配合零件的調(diào)撥業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)外購部品設(shè)變件管理；負(fù)責(zé)總裝車間安全周例會以及品質(zhì)提升活動；負(fù)責(zé)叉車及消防設(shè)施的定期保養(yǎng)和維護(hù)；負(fù)責(zé)庫零件的盤點(diǎn)工作；負(fù)責(zé)安全管理、作業(yè)管理、5S管理等現(xiàn)場管理工作；負(fù)責(zé)落實(shí)三級培訓(xùn)制度，提升員工作業(yè)技能。配送部主要負(fù)責(zé)DPSA主體業(yè)務(wù)以外的供應(yīng)商業(yè)務(wù)的代辦交貨、倉儲等業(yè)務(wù)的QCDSM各項(xiàng)指標(biāo)；根據(jù)供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃，按進(jìn)度完成代辦交貨業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)將生產(chǎn)數(shù)據(jù)提報(bào)給生產(chǎn)計(jì)劃系核對生產(chǎn)完成情況；負(fù)責(zé)代辦交貨供應(yīng)商零件的驗(yàn)收、卸載、倉儲、翻包、排序、轉(zhuǎn)運(yùn)、上線、容器整理、容器返空等非神龍四廠業(yè)務(wù)范圍的作業(yè)；負(fù)責(zé)承接新拓展業(yè)務(wù)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。參與新業(yè)務(wù)的商務(wù)會談；負(fù)責(zé)同步零件到貨卸載、轉(zhuǎn)運(yùn)、入庫，零件排序、上線等業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)管理總裝車間輔料卸貨、存儲、返空等業(yè)務(wù)；負(fù)責(zé)總裝車間內(nèi)AGV電池充電、更換，及不合格品管理等；負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備及消防設(shè)施的定期保養(yǎng)和維護(hù)；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的安全、5S管理、現(xiàn)場巡檢等安防工作；負(fù)責(zé)焊裝車間和倉庫2個充電間和維修間的日常管理工作；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的賬務(wù)管理，含票據(jù)管理，盤點(diǎn)組織，結(jié)果分析等相關(guān)工作。1.1.2FS物流公司的基層員工概況FS物流公司的主營業(yè)務(wù)是廠內(nèi)物流，組織架構(gòu)簡單，成員構(gòu)成有很強(qiáng)的物流行業(yè)屬性特征。以2019年12月底統(tǒng)計(jì)在職員工數(shù)據(jù)，共有344人，高級管理人員共10人，占比3%，中級管理人員32人，占比9%，基層員工302人，占比88%?；鶎訂T工主要由一線的操作工、辦事員組成。(1)基層員工性別和年齡結(jié)構(gòu)基層員工以男性為主，302人中有256名男性，46名女性，男女比例為85：15。在年齡分布方面，基層員工的隊(duì)伍也是較年輕化。年齡較小，年紀(jì)在20歲至30歲之間的有161人，占比53.3%，由此可見公司超一半的基層員工正值青春，對于未來還有強(qiáng)烈的憧憬和較好的規(guī)劃，思想較在校期間也逐漸成熟，希望事業(yè)和工作可以有突破。年紀(jì)在30至40歲之間的有105人，占比34.7%；年紀(jì)處于40歲至50歲的有25人，占比8.3%；年紀(jì)高于50歲以上有11人，占比3.7%。分布情況如下圖1.2所示。圖1.2FS公司員工年齡分布(2)基層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)基層員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)也是呈現(xiàn)出物流行業(yè)的特點(diǎn)，學(xué)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，學(xué)歷層次偏低。FS物流公司基層員工以大專學(xué)歷為主，有47%的基層員工大專學(xué)歷，36%的基層員工是中專高職學(xué)歷，僅有17%的基層員工取得本科以及上學(xué)歷。分布情況如下圖1.3所示。圖1.3FS公司學(xué)歷分布(3)基層員工工齡結(jié)構(gòu)在基層員工的302人當(dāng)中，有21%左右的員工工齡在一年之內(nèi)，有31%左右的員工工齡在1-3年，25%左右的員工工齡在3-5年，23%左右的員工工齡在5年以上。根據(jù)人力資源的分析，通常來說入職的前三年是熟悉公司和熟悉業(yè)務(wù)的時(shí)間，而超過三年則是可以開始反哺公司，利用工作經(jīng)驗(yàn)來貢獻(xiàn)技能價(jià)值屬性。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，有近七成的員工工齡均在3年以上，職業(yè)技能均在發(fā)展是公司需要關(guān)注和留用的重點(diǎn)對象。分布情況如下圖1.4所示。圖1.4FS公司工齡分布情況(4)基層員工崗位分布情況基層員工有73%分布在總裝系和配送部門這兩個單位，這兩個部門都是屬于勞動力集密集，工作又相較單一的崗位。有17%在技術(shù)科工作，另有10%在綜合管理科工作。分布情況如下圖1.5所示。圖1.5FS公司員工部門分布情況從人員構(gòu)成的特征來看，F(xiàn)S物流公司想通過績效考核的方式在企業(yè)內(nèi)形成積極向上的工作氛圍是有一定難度的，通過績效考核的方式將員工個人的利益與公司的利益捆綁在一起，相互推動實(shí)現(xiàn)目前看來是有很大難度的。1.1.3FS物流公司基層員工的績效考核現(xiàn)狀FS物流公司在成立之初，初步建立了德、能、勤、績四個方面的考核維度。構(gòu)建起以“勤”為主要參考指標(biāo)的績效考核體系，在達(dá)到勞動紀(jì)律的要求上再進(jìn)行其他方面的考核。這種方案的制定對于整個公司而言，只是體現(xiàn)了公司對于員工的最基本要求，如果有遲到早退的現(xiàn)象就扣工資，而對于工作態(tài)度這種考核則完全是主管或者上級領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，甚至有一部分人情分，忽略了“績”方面的創(chuàng)造可能性，在理論意義上管理層對于績效考核的認(rèn)知還是存在偏差。FS物流公司在發(fā)展過程中不斷積累公司各個職能部門和崗位的具體工作內(nèi)容、強(qiáng)度以及流程梳理完畢，以此不斷完善績效考核體系，由定性指標(biāo)逐漸過渡到定量指標(biāo)，經(jīng)過前后四次左右的修訂和完善，F(xiàn)S物流公司績效考核體系逐漸由大框架走向小框架，由宏觀目標(biāo)向部門微觀方面調(diào)整，不再像之前那樣單一的只關(guān)注考勤這些基礎(chǔ)內(nèi)容來決定獎罰，目前形成的績效考核體系如下：(1)考核周期FS物流公司的考核周期分為兩個階段，季度考核和年度考核。季度考核顧名思義就是每個季度進(jìn)行一次考核，分別在3月底、6月底、9月底和12月底總結(jié)該季度員工的工作質(zhì)量和工作效率。及時(shí)督促員工下個季度得到工作質(zhì)量，對于工作方面存在的問題有則改之，無則加勉。年度績效考核則是對員工這一年的工作行為進(jìn)行全面量化考核。主要從工作態(tài)度、工作能力、工作紀(jì)律、工作業(yè)績來進(jìn)行。通過年度的考核，鞭策員工努力提升工作績效，為公司帶來較好的業(yè)績。(2)績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)由公司高層制定戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到部門，結(jié)合部門的季度績效指標(biāo)分解出員工個人的。如下表3.1和3.2分別是以總裝系為例的季度績效考核和年度績效考核：表3.1季度績效考核計(jì)分表維度指標(biāo)名稱評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完成值不合格(40)合格(60)良好(80)優(yōu)秀(100)工作業(yè)績現(xiàn)場作業(yè)是否安全是否熟悉掌握基礎(chǔ)技能是否完成部門領(lǐng)導(dǎo)分配的各項(xiàng)任務(wù)工作態(tài)度遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度認(rèn)真工作，恪盡職守有良好的溝通能力，配合團(tuán)隊(duì)共同完成任務(wù)獎勵項(xiàng)目合計(jì)考核人簽名表3.2年度考核表姓名部門考評因素評價(jià)要點(diǎn)分值得分工作態(tài)度能夠?qū)W習(xí)物流行業(yè)的相關(guān)先進(jìn)政策5能夠認(rèn)真執(zhí)行公司各項(xiàng)方針5以主人翁精神投入工作5在工作中始終充滿飽滿的熱情和真誠5工作能力合理處理業(yè)務(wù)10改善工作方法10明確工作目的10工作方法合理10工作紀(jì)律遵守勞動紀(jì)律5合理分配工作時(shí)間5具備良好的團(tuán)隊(duì)合作意識5保質(zhì)保量完成工作任務(wù)5工作業(yè)績整理工作結(jié)果并記錄10業(yè)務(wù)熟練，技能水平高10合計(jì)(3)績效考核流程在FS物流公司績效考評的過程中，績效考評人發(fā)揮了單一的作用，只是一個固定流程的實(shí)施者。而在公司層面也沒有建立出科學(xué)高效的績效考核組織流程，具體的公司考核流程如圖1.6圖1.6FS物流公司績效考核流程圖根據(jù)現(xiàn)有的績效考核流程，F(xiàn)S物流公司基層人員的績效考核是主抓工作態(tài)度這個方面的，公司里有近九成的人都可以完成自己的工作，達(dá)到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)要求，只有很小一部分人能夠超額的或者是超質(zhì)量的完成自己的工作任務(wù)，以及個別員工由于個人問題沒有完成工作任務(wù)。(4)績效反饋和溝通FS物流公司績效考核計(jì)劃制定時(shí)、考核實(shí)施的過程中以及考核結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)都缺乏了考核對象和考核主體的雙向交流溝通。尤其是在考核結(jié)果出來后，一方面考核主體只是單一的向考核對象確認(rèn)結(jié)果是否有疑義，沒有進(jìn)行深入談話。另一方面考核對象對于自己的結(jié)果普遍都是持接受，他們認(rèn)為即使是向公司申訴，結(jié)果也是不了了之，還會影響領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法，索性就被動接受。在績效考核的指標(biāo)設(shè)定的過程中，同樣忽略了考核對象這一群體的參與，從而導(dǎo)致員工在參加績效考核時(shí)，對于部分指標(biāo)是不理解不認(rèn)同的，從而導(dǎo)致他們工作的積極性降低，為了完成部分指標(biāo)而應(yīng)付了事降低了工作質(zhì)量。(5)考核結(jié)果的應(yīng)用最終的考核結(jié)果以當(dāng)年的12月為節(jié)點(diǎn)，由綜合管理科匯總出各員工、各職能部門的績效考核結(jié)果。并根據(jù)考核結(jié)果劃分出S、A、B、C、D五個等級，如下表所示：表3.3考核結(jié)果表等級結(jié)果定義S優(yōu)秀各方面都取得出色的成績A良好主要方面取得比較突出的成績B合格無明顯的不足或失誤C待改進(jìn)無明顯的不足或失誤D不合格存在明顯的不足或失誤根據(jù)等級確定出年度最優(yōu)員工和最佳職能部門進(jìn)行薪資激勵?！癝”級則是最優(yōu)員工和最佳職能部門對應(yīng)最高的薪酬調(diào)整，“A”級對應(yīng)鼓勵性質(zhì)的激勵，“B”級則維持上一年度的各方面待遇，“C”級進(jìn)行一定比例的降薪調(diào)整，“D”級由人力資源部門以及上級領(lǐng)導(dǎo)談話是否還要繼續(xù)留用。1.2FS物流公司基層員工績效考核調(diào)研1.2.1問卷調(diào)查實(shí)施調(diào)查問卷在調(diào)研中是經(jīng)常使用到的工具，得益于現(xiàn)代電子設(shè)備的快速發(fā)展，調(diào)查問卷的優(yōu)點(diǎn)更為明顯，可以在不限制時(shí)間場合的情況下調(diào)查相關(guān)信息情況并通過計(jì)算機(jī)的自動整理核算，匯總出調(diào)查結(jié)果。為了更深入的全方位掌握FS物流公司的具體的績效考核情況，筆者采取了問卷調(diào)查的方式對公司各職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工進(jìn)行績效考核調(diào)查。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)遵循科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性的原則，設(shè)計(jì)內(nèi)容大部分指向FS物流公司的績效考核體系，另有一部分是了解公司的管理運(yùn)營方面的情況。在問卷調(diào)查發(fā)放之前，由綜合管理科的人事后勤部門召開會議組織全公司員工積極參加本次問卷調(diào)查，對問卷調(diào)查的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的解釋和答疑。問卷調(diào)查一共24道題，根據(jù)不同的要求分成三大類。第一類是了解員工的個人信息基本情況，分別是性別、年齡、受教育程度、所在職能部門、個人崗位；第二類是立足被調(diào)查者自身的角度重點(diǎn)了解績效考核現(xiàn)狀，了解被調(diào)查對象對于公司現(xiàn)行的績效考核制度的了解程度、考核指標(biāo)的了解程度、對考核結(jié)果的公平度、激勵制度、考核周期的合理性、績效考核過程的真實(shí)度、是否滿意目前的績效考核等。第三類則是想要通過問卷調(diào)查了解FS物流公司目前的績效考核制度體系是否常態(tài)化常規(guī)化規(guī)范化，因而設(shè)計(jì)的問題針對被調(diào)查者的意見或建議出發(fā)。問卷調(diào)查如附錄。1.2.2調(diào)研結(jié)果分析本次調(diào)查問卷一共發(fā)放344份，有效收回326份，占比90%。問卷發(fā)放的過程中注重個人隱私，以不公開的形式進(jìn)行，這樣便于員工可以減少個人顧忌填寫內(nèi)容，有利于提高問卷結(jié)果的真實(shí)度。從樣本的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，其人員構(gòu)成學(xué)歷、性別與FS物流公司職員結(jié)構(gòu)一致，側(cè)面反應(yīng)出本次的調(diào)查結(jié)果真實(shí)有效。FS物流公司自創(chuàng)立開始就組織實(shí)施績效考核，重點(diǎn)參照了上級公司的考核制度。(1)針對員工的了解情況根據(jù)調(diào)查結(jié)果可知，僅有8%的員工對公司現(xiàn)行的績效考核制度非常了解，22%的員工基本了解情況，57%的員工對績效考核制度不夠清楚不夠了解，13%的員工對績效考核一無所知，這部分員工不排除是新入職還沒有參與相關(guān)培訓(xùn)。(如圖1.7所示)圖1.7員工對公司現(xiàn)行的績效考核現(xiàn)行制度了解程度這項(xiàng)數(shù)據(jù)充分說明綜合管理科的人事后勤對于績效考核的宣傳工作沒有到位，對于員工在公司制度方面的培訓(xùn)不夠深入，致使大部分的員工對于績效考核制度的了解存在欠缺，就會對后續(xù)工作產(chǎn)生誤解。(2)在具體考核內(nèi)容和考核周期以及考核方式的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，9%的員工是非常了解清楚的知道自己崗位的具體的考核內(nèi)容等，31%的員工處于基本了解的狀態(tài)，高達(dá)一半以上的員工不太清楚或是根本不了解自己本職工作的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，從側(cè)面反應(yīng)出職能部門在細(xì)化個人考核時(shí)沒有與員工本人有深刻的溝通，就考核內(nèi)容達(dá)成一致，(如圖1.8所示)圖1.8員工對自己崗位的具體考核內(nèi)容和考核指標(biāo)了解程度(3)在考核內(nèi)容方面，只有14％的員工全程參與了自己的績效考核內(nèi)容的設(shè)置，61%的員工參與了自己部分績效考核內(nèi)容的設(shè)置，25%的員工完全沒有參與績效考核的內(nèi)容設(shè)置。說明在績效考核的置過程中，只有極個別人員參與其中，沒有溝通和達(dá)成一致的過程。(如圖1.9所示)圖1.9員工是否參與自己的績效考核內(nèi)容的設(shè)置(3)在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來看，認(rèn)為不能真實(shí)的反映出工作結(jié)果的員工有47%左右，有27%的員工認(rèn)為可以部分反映出內(nèi)容，僅有11%的員工認(rèn)為可以準(zhǔn)確的反映出工作結(jié)果，有9%左右和6%左右的員工分別認(rèn)為不能完全反映以及不確定是否可以真實(shí)反映，如下圖1.10所示。圖1.10績效考核指標(biāo)能否反映出工作結(jié)果由此可知，績效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)在基層員工的價(jià)值里面不能真實(shí)的反映出工作結(jié)果，設(shè)計(jì)不科學(xué)也不體系化。(5)考核結(jié)果的作用和反饋來看，有59%的員工認(rèn)為年度的員工個人績效考核表是不能充分如實(shí)的反應(yīng)出個人的業(yè)績和個人的生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動，18%的員工是認(rèn)可年度的員工個人績效考核表的結(jié)果，23%的員工則是認(rèn)為員工的個人績效表只能反應(yīng)出部分的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，并不能涵蓋全部。(如圖1.11顯示)圖1.11員工認(rèn)為年度的員工個人績效考核表是否如實(shí)反映業(yè)績總的來看，F(xiàn)S物流公司雖然一直在實(shí)行績效考核，但是真正起到的作用甚微，對于員工也沒有帶來正面的鼓勵，難以拉動員工的工作積極性。1.3FS物流公司基層員工績效考核存在問題通過上節(jié)內(nèi)容對公司基層員工績效考核調(diào)研的結(jié)果分析可知，目前FS物流公司在績效考核目標(biāo)、周期、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)以及結(jié)果運(yùn)用方面存在認(rèn)識不清楚、指標(biāo)體系不合理等諸多問題。結(jié)合對FS物流公司的實(shí)際調(diào)研和工作經(jīng)驗(yàn)，對公司員工績效考核問題歸納如下。1.3.1員工對績效考核認(rèn)識有偏差，考核缺乏積極的導(dǎo)向作用FS物流公司績效考核實(shí)施的目的除了完成績效考核這一任務(wù)外，更重要的是達(dá)到員工和公司共贏的局面，這就需要提高每一名員工對績效考核的認(rèn)知，讓員工對績效考核的概念不僅僅是停留在季度和年度的打分表上，而是能夠完全理解出每一項(xiàng)指標(biāo)的含義以及達(dá)到這個指標(biāo)需要獲取怎樣的資源，在什么樣的渠道獲取。在正確理解指標(biāo)含義的情況下，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的過程也是員工正確提升自己勞動技能、業(yè)務(wù)能力的過程。在這樣的基礎(chǔ)上，有助于開展績效反饋的交流溝通工作，引導(dǎo)員工避免出現(xiàn)工作方面的問題。FS物流公司高層在制定考核計(jì)劃的考核內(nèi)容、考核周期、考核指標(biāo)時(shí)由于未深入一線生產(chǎn)線了解真實(shí)的員工生產(chǎn)狀況，就會讓考核計(jì)劃缺乏實(shí)踐性，有的考核指標(biāo)甚至是有失公平完全依托人際關(guān)系來評價(jià)的，主觀性太強(qiáng)缺乏公平性客觀性。另一方面，由于FS物流公司對于員工的考核采用較傳統(tǒng)的考核方式，所以在考核內(nèi)容方面本質(zhì)上還是參照的德勤績效考核辦法，相對于工作任務(wù)的完成量和質(zhì)量還有效率而言，更注重的是勞動紀(jì)律，這就讓員工認(rèn)為自己的工作業(yè)務(wù)水平并沒有與薪酬掛鉤，導(dǎo)致員工在生產(chǎn)活動中缺乏創(chuàng)造性，任務(wù)觀點(diǎn)的完成每一項(xiàng)工作，工作態(tài)度就會從剛開始的積極奉獻(xiàn)變?yōu)橹灰粘２怀鰡栴}不被追責(zé)即可。因此績效計(jì)劃的設(shè)定在最初就偏離了正道，沒有很好的服務(wù)于公司的管理?；鶎訂T工對于績效考核內(nèi)容即使有疑問或者無法理解的內(nèi)容也只能自行消化，沒有合理的渠道給他們申訴，在實(shí)施考核計(jì)劃的過程中，沒有積極的工作心態(tài)，難免出現(xiàn)消極怠工的工作狀態(tài)，無法理解績效考核指標(biāo)的具體考查重點(diǎn)。1.3.2績效考核指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置不夠科學(xué)、完善績效考核結(jié)果的客觀性和公平性是與考核指標(biāo)的科學(xué)性密不可分的，合理的指標(biāo)有助于在開展績效考核工作的過程中體現(xiàn)出考核工作的邏輯性強(qiáng)，規(guī)范性強(qiáng)。但是FS物流公司的考核指標(biāo)明顯存在欠缺，既沒有考慮到基層員工工作內(nèi)容的差異性，也沒有深入進(jìn)行調(diào)研工作采集員工意見，在考核結(jié)果中沒有體現(xiàn)出員工工作內(nèi)容的重點(diǎn)。這就會導(dǎo)致考核主體在進(jìn)行績效考核時(shí)難以依據(jù)考核對象的工作進(jìn)行真實(shí)的考核，作出與客觀事實(shí)不符合的評價(jià)，直接影響到了結(jié)果的公正公平性。FS物流公司的考核指標(biāo)均是由被考核者的上一層直接設(shè)定的，并不是由被考核者和管理者共同商量探討確認(rèn)。FS物流公司又從來沒有對主要管理者進(jìn)行相關(guān)性的考核指標(biāo)設(shè)定的專業(yè)指導(dǎo)與培訓(xùn)，導(dǎo)致管理層在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候基于自身立場的考慮，更多的是注重于如何幫助自己以及團(tuán)隊(duì)總體的績效考核目標(biāo)圓滿達(dá)成，沒有從基層員工的利益角度出發(fā)，設(shè)置的指標(biāo)就會帶有主觀性缺乏一定的公平性。以及有的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)擅長的是自己專業(yè)領(lǐng)域，在管理運(yùn)營尤其是績效考核方面知識水平有所欠缺，也會造成制定的考核指標(biāo)不科學(xué)不合理。1.3.3績效考核流于形式FS物流公司的績效考核體系缺乏科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)，考核對象和考核主體大部分都是為了考核而考核，應(yīng)付了事，公司層面又很難直接介入到員工考核的具體過程中進(jìn)行監(jiān)督?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)較主觀，許多項(xiàng)都是憑印象來打分，沒有立足于扎實(shí)的工作內(nèi)容。考核主體在打分的時(shí)候，思想上不想做壞人，結(jié)果上不想進(jìn)行談話就會對員工的評分幾乎一致，或者是很小的差距。這就會讓真正努力工作的員工看到自己的付出并沒有與其他不合格的員工拉開差距，挫傷了他們工作的積極性。而對于沒有完成工作任務(wù)的員工來說，績效考核并沒有發(fā)揮出警醒的作用，對他們很難起到約束，績效考核形同虛設(shè)。FS物流公司績效考核流于形式，即使增加人力和物力也很難從根本上改善這樣的局面。1.3.4缺少考核溝通反饋績效考核的過程是一個PDCA的循環(huán)，只有完整的從計(jì)劃的制定到結(jié)果的反饋的執(zhí)行，才是真正意義上的可持續(xù)循環(huán)?？冃Э己说姆答佊袃蓚€作用，糾正員工偏離工作目標(biāo)的行為和規(guī)范，及時(shí)管理規(guī)范員工在公司的不當(dāng)行為，把員工拉回正軌?？冃Х答伒臅r(shí)候一定要聚焦具體的行為，就事論事，不帶個人情感和主觀意向，以事實(shí)為依據(jù)，準(zhǔn)確具體的針對相關(guān)人員說明考核情況。FS物流公司目前在績效考核方面缺乏有效的溝通反饋機(jī)制，自上而下的考核體系關(guān)閉了基層員工申訴的渠道。因此在績效考核結(jié)果出來的時(shí)候，很多員工并不關(guān)心最終的得分和數(shù)據(jù)，是因?yàn)樗麄儽旧眍A(yù)期就對于績效考核的看法就是認(rèn)為這個考核機(jī)制只是應(yīng)付了事匆忙應(yīng)對，而小部分員工在知道得分遠(yuǎn)低于自己預(yù)期時(shí)，會造成心理波動，對公司的績效考核產(chǎn)生反感情緒造成不滿，繼而影響工作積極性。因此，將績效考核的結(jié)果合理性、多層次看待和利用，設(shè)置多元化的績效獎勵，完善基層員工的申訴渠道，是可以激發(fā)出員工的主觀能動性，將個人的利益和前景與公司的長期發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)綁定在一起，最大化的公司創(chuàng)造生產(chǎn)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。事物都具有兩面性，欠缺的績效考核結(jié)果可以充分讓員工意識到自己工作業(yè)務(wù)水平存在的短板，有則改之，無則加勉。1.3.5考核結(jié)果運(yùn)用不充分，起不到激勵的作用績效考核的結(jié)果對于公司全體員工而言就相當(dāng)于學(xué)生時(shí)代的大考一樣，只要是稍微形成規(guī)模的企業(yè)都會在人力資源方面設(shè)置績效考核，貫穿于整個的生產(chǎn)經(jīng)營活動周期。但是FS物流公司的績效考核作用沒有廣泛應(yīng)用在公司內(nèi)部的管理運(yùn)營上，只是單純的用于績效獎金的發(fā)放以及個別崗位的調(diào)整。而這個是績效考核的結(jié)果導(dǎo)向的，但是績效考核的作用不僅僅局限于這兩個方面，還包括推動企業(yè)和員工的共成長、推動員工價(jià)值觀的落地。FS物流公司在績效考核的實(shí)施過程中，將主要精力放在了績效的評價(jià)上，管理者通常認(rèn)為只要制定好內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，布置下去讓員工參照完成，考核周期結(jié)束后照單全收，整個過程中忽視了收尾的工作。第2章FS物流公司基層員工績效考核體系的優(yōu)化方案2.1績效考核指標(biāo)的優(yōu)化2.1.1績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則績效考核工作中最關(guān)鍵也是最重要的環(huán)節(jié)就是設(shè)計(jì)與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的績效考核指標(biāo)體系。只有建立在正確科學(xué)的理論原則指導(dǎo)下，并且具備很強(qiáng)的操作性的指標(biāo)才能推動績效考核工作的圓滿完成。作者基于目前新形勢下已有的績效考核指標(biāo)體系建立原則的基礎(chǔ)上，歸納出六條物流行業(yè)員工的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則。(1)客觀性原則物流行業(yè)員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)基于具體的崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容來設(shè)計(jì)，杜絕以同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量所有的崗位。針對不同的崗位要設(shè)計(jì)出客觀公正的考核指標(biāo)。(2)明確性原則考核指標(biāo)的呈現(xiàn)要明確可量化以及具體對應(yīng)的工作表現(xiàn)。要對物流行業(yè)企業(yè)員工的工作在效率、業(yè)績、數(shù)量等方面有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)該存在模棱兩可，一帶而過的考核指標(biāo)。(3)細(xì)分性原則績效考核的指標(biāo)從邏輯上而言就是對工作目標(biāo)的有效分解，對物流行業(yè)更要求分解的過程要細(xì)致，對劃分的考核內(nèi)容要細(xì)致，杜絕大而化之。(4)可行性原則物流行業(yè)企業(yè)員工的績效考核指標(biāo)和內(nèi)容在員工實(shí)際完成工作的過程中具有較強(qiáng)的吻合度。制定出的指標(biāo)不應(yīng)該要求過高難以完成，但也不能低于工作標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該最大程度的符合物流行業(yè)員工工作的實(shí)際情況。(5)可比性原則物流行業(yè)企業(yè)員工績效考核的指標(biāo)在設(shè)計(jì)的時(shí)候除了縱向比較，橫向也要考慮進(jìn)去，堅(jiān)持相同性質(zhì)的崗位、同一級別的崗位都是一致的標(biāo)準(zhǔn)，使得指標(biāo)之間的可比性增強(qiáng)，避免不同部門的同級別員工在考核的時(shí)候僅僅由于部門不一樣而產(chǎn)生交差異化很大的結(jié)果。(6)相對穩(wěn)定性原則物流行業(yè)企業(yè)員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)在制定確認(rèn)之后，要盡可能的保證穩(wěn)定性，杜絕朝令夕改的情況，以及領(lǐng)導(dǎo)想當(dāng)然式的隨意更改調(diào)換。2.1.2基于BSC的公司層面指標(biāo)的確定平衡記分卡可以從FS公司的診斷企業(yè)四個層面的經(jīng)營活動狀況。本文基于此選擇實(shí)用的方法為平衡記分卡，以四個維度開展進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，構(gòu)建出一套適合FS公司績效考核模型。(1)FS公司層面關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置根據(jù)FS公司的實(shí)際情況和需求，指導(dǎo)思想是FS公司的長期戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，具體是構(gòu)建基于BSC四個層面的指標(biāo)。FS公司平衡記分卡的設(shè)計(jì)要素如表2.1所示。表2.1FS公司BSC指標(biāo)設(shè)置BSC四個層面指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)層面生存、成功、價(jià)值增長客戶層面市場份額、拓展市場、客戶滿意、客戶獲利內(nèi)部流程服務(wù)柔性、服務(wù)質(zhì)量、資源配置、運(yùn)營過程學(xué)習(xí)與成長信息資本、員工素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、員工滿意2.1.3部門層面指標(biāo)的確定公司層面的指標(biāo)需要各職能部門進(jìn)行有效分擔(dān)，之后各部門再下發(fā)指標(biāo)到每個基層員工，才能對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。各職能部門根據(jù)自己部門的主要工作重點(diǎn)對高層的指標(biāo)進(jìn)行歸類以及確認(rèn)部門承擔(dān)哪些指標(biāo)，為了保證確認(rèn)承擔(dān)指標(biāo)能實(shí)現(xiàn)的合理性和科學(xué)性，還需要高層領(lǐng)導(dǎo)、部門核心員工以及行業(yè)專家對這些部門根據(jù)實(shí)際的成產(chǎn)運(yùn)作情況，再次審核和修正具體的指標(biāo)，才能將各職能部門的評價(jià)指標(biāo)做出最終的確認(rèn)。如下表2.2至4.5為部門層面指標(biāo)。表2.2配送部門指標(biāo)BSC四個層面指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)層面成本費(fèi)用、測算費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用客戶層面確定取貨計(jì)劃、運(yùn)輸貨損、運(yùn)輸安全內(nèi)部流程資質(zhì)審驗(yàn)、調(diào)配車輛運(yùn)輸、協(xié)調(diào)特殊運(yùn)輸學(xué)習(xí)與成長管理檔案、制定培訓(xùn)表4.3技術(shù)科部門指標(biāo)BSC四個層面指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)效率、業(yè)務(wù)單位效率客戶層面客戶服務(wù)管理、規(guī)劃咨詢市場開發(fā)內(nèi)部流程生產(chǎn)變更管理機(jī)制、生產(chǎn)運(yùn)營管理體系、現(xiàn)有技術(shù)改善、新技術(shù)的應(yīng)用和推廣學(xué)習(xí)與成長對外技術(shù)合作交流、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)成果表4.4總裝系部門指標(biāo)BSC四個層面指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)層面成本控制、賬務(wù)管理客戶層面完成配套的物流作業(yè)、新業(yè)務(wù)生產(chǎn)準(zhǔn)備內(nèi)部流程管控QCDSM、設(shè)備設(shè)施管理、操作規(guī)范、作業(yè)現(xiàn)場規(guī)劃改善學(xué)習(xí)與成長物流新技術(shù)的研究與應(yīng)用、供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)表4.5綜合管理部門指標(biāo)BSC四個層面指標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、結(jié)算管理客戶層面公共關(guān)系、品牌文化內(nèi)部流程經(jīng)營計(jì)劃、行政事務(wù)、規(guī)章制度、組織流程學(xué)習(xí)與成長方案適用、行業(yè)榮譽(yù)2.1.4員工指標(biāo)分解FS公司新的績效考核方案將所有的指標(biāo)歸集為四個維度。財(cái)務(wù)類、客戶維度類、內(nèi)部流程類、員工學(xué)習(xí)與成長類，F(xiàn)S公司通過與公司核心崗位和有經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行訪談和交流，然后結(jié)合支行自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)了相應(yīng)的具體指標(biāo)。為保證指標(biāo)更切合各部門實(shí)際情況，對部分指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，根據(jù)第三章對各部門的工作要點(diǎn)介紹，各部門員工評價(jià)指標(biāo)如下表4.6至4.9所示。表4.6配送部門員工評價(jià)指標(biāo)層面關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面配送管理費(fèi)用車輛維護(hù)與檢修費(fèi)用運(yùn)輸燃料成本額財(cái)務(wù)利潤率學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)能力員工素質(zhì)有效參加培訓(xùn)度在職崗位能力內(nèi)部流程層面資源配置運(yùn)輸車輛滿載率運(yùn)輸車輛保管率服務(wù)質(zhì)量配送貨物損耗率貨物抵達(dá)正確率貨物抵達(dá)準(zhǔn)時(shí)率服務(wù)柔性突發(fā)情況處理能力特殊行業(yè)配送專業(yè)度客戶層面客戶滿意配送客戶滿意度協(xié)作部門滿意度表4.7總裝系部門員工評價(jià)指標(biāo)層面關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)客戶層面客戶滿意收貨客戶滿意度協(xié)作部門滿意度9財(cái)務(wù)層面作業(yè)管理費(fèi)用作業(yè)成本控制額設(shè)備維護(hù)與檢修費(fèi)用內(nèi)部流程層面工作能力熟悉崗位職責(zé)及作業(yè)流程獨(dú)立處理突發(fā)、異常事件物料熟悉度作業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行S5維護(hù)學(xué)習(xí)與成長層面員工素質(zhì)崗位勝任力學(xué)習(xí)能力參加部門培訓(xùn)了解最新行規(guī)學(xué)習(xí)提升系統(tǒng)操作水平表4.8技術(shù)科部門員工評價(jià)指標(biāo)層面關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面控制成本QCC/MP改善率DSTR遞減率客戶層面客戶滿意達(dá)成客戶滿意度上線的部門對接工作完成度內(nèi)部流程層面物流規(guī)劃營業(yè)部工作計(jì)劃完成度作業(yè)班組編程核定完成度現(xiàn)場作業(yè)改善度、精益度生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)度系統(tǒng)異常處理達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長層面員工素質(zhì)崗位勝任力學(xué)習(xí)、調(diào)研能力參與新項(xiàng)目可行性研究和生產(chǎn)前準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)前沿的供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)表4.9綜合管理部員工績效評價(jià)指標(biāo)層面關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)層面運(yùn)營費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率客戶維護(hù)及開發(fā)費(fèi)用降低額人事行政成本控制額客戶層面客戶滿意協(xié)作部門滿意度對外提供公司及相關(guān)部門財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確度內(nèi)部流程層面生產(chǎn)運(yùn)營薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)完成度制定公司員工績效評定標(biāo)準(zhǔn)并定期組織評估員工關(guān)系管理，依法處理員工勞動關(guān)系內(nèi)部流程層面生產(chǎn)運(yùn)營承續(xù)業(yè)務(wù)商務(wù)合同簽訂計(jì)劃達(dá)成度公司級客戶關(guān)系維護(hù)方案達(dá)成度公司納稅申報(bào)及稅務(wù)籌劃完成度應(yīng)從應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款處理及時(shí)性學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)能力個人業(yè)務(wù)能力提升度2.1.5指標(biāo)權(quán)重的確定(1)層次分析法的介紹上世紀(jì)70年代，美國運(yùn)籌學(xué)家Tomace-L·Saaty提出層次分析法，作為系統(tǒng)性分析的一種方法，可以結(jié)合定性、定量的科學(xué)分子，有效判斷和綜合測度決策者的相關(guān)行為。確定各級指標(biāo)的權(quán)重中，筆者運(yùn)用層次分析法進(jìn)行。首先定性處理問題，拆分依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)分析，在層次結(jié)構(gòu)中做到有序，開展問卷調(diào)查設(shè)計(jì)，分類影響因素，然后用定量方法，處理這些針對性要素。具體的層次分析法步驟為：第一步：建立指標(biāo)判斷矩陣A=第二步：確定FS公司所涉及各要素的標(biāo)度。本文通過梳理前期相關(guān)文獻(xiàn)，分成九個層次分析法的相關(guān)界定標(biāo)度，重要程度可分成：1；1-3；3-5；5-7；7-9層次數(shù)量為5。按照重要程度分別是：都重要；相對重要；明顯重要；非常重要；極其重要。FS公司在各要素標(biāo)度值如表2.10所示。表2.10FS公司涉及各要素標(biāo)度值標(biāo)度說明定義1A與a同樣重要都重要2重要程度介于1-33A比a略微重要相對重要4重要程度介于3-55A比a明顯重要明顯重要6重要程度介于5-77A比a重要很多非常重要8重要程度介于7-99A比a極其重要極其重要第三步：針對FS公司設(shè)計(jì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查，對FS公司判斷矩陣進(jìn)行賦值，進(jìn)而構(gòu)建出FS公司的判斷矩陣。第四步：計(jì)算按照矩陣法開展，最大特征向量值在FS公司判斷矩陣。此步驟計(jì)算使用的是矩陣計(jì)算，F(xiàn)S公司判斷矩陣使用的最大特征向量計(jì)算方式如下表2.11所示。表2.11FS公司判斷矩陣最大特征向量算法步驟計(jì)算公式Mi的計(jì)算FS公司判斷矩陣每行元素求積；Mi的n次方根計(jì)算，得到向量對向量W進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理計(jì)算所需特征向量最大特征值的計(jì)算公式中(AWi)代表向量的第i個元素，A為判斷矩陣第五步：對取得的最大特征值進(jìn)行一致性檢驗(yàn)因?yàn)榈谌绞琴x值矩陣，依據(jù)是問卷調(diào)查結(jié)果，存在有一定的主觀性在統(tǒng)計(jì)的結(jié)果中，為了使最終數(shù)據(jù)的說服性更強(qiáng)，本文使用了一致性檢驗(yàn)等方法判斷取得FS公司判斷矩陣的最大特征值，對所取特征值是否滿足需求進(jìn)行了驗(yàn)證。此檢驗(yàn)方法對兩個指標(biāo)要進(jìn)行充分的定義：第一、一致性指標(biāo)C.I.、平均隨機(jī)一致性指標(biāo)C.R.，因λ在AW中體現(xiàn)出了一定的依賴性

，則λ比n大很多，AW

越有不一致性，CI計(jì)算出的一致性就越小，范圍代表著越大的一致性。因素對上層某因素影響程度的權(quán)向量比較用最大特征值對應(yīng)的特征向量來體現(xiàn)，越大的不一致性，判斷誤差好像就越大。所以可以使用λ-n數(shù)值的大小對AW

的不一致性進(jìn)行衡量。具體計(jì)算公式如下所示。C.I.的結(jié)果越小，反映出的一致性越大，為了在偏差程度上進(jìn)一步對偶然因素進(jìn)行減弱，需要對C.R.進(jìn)行計(jì)算。如果結(jié)果.<0.1，則是可以接受的一致性檢驗(yàn)結(jié)果；反之不能接受，意味著本文研究不能選擇該最大特征值向量。矩陣的階數(shù)一般來說，與出現(xiàn)一致性隨機(jī)偏離之間的關(guān)系是正向的，該正相關(guān)關(guān)系在表2.12中顯示。表2.12一致性檢驗(yàn)系數(shù)表(2)績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定通過上節(jié)搭建FS公司績效考核框架，在選定好FS公司所需相關(guān)指標(biāo)之后，需要對所選指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)重。權(quán)重的處理不能簡單的進(jìn)行定性處理，需要對指標(biāo)進(jìn)行量化進(jìn)行定量處理。因此，本章在進(jìn)行指標(biāo)賦權(quán)重時(shí)選擇層次分析法這一數(shù)學(xué)方法來進(jìn)行定量分析。上述分析說明，本次調(diào)查問卷的對象選擇是配送部門的工作老員工(經(jīng)驗(yàn)在五年以上)以及十余名行業(yè)專家、公司高層管理為調(diào)研對象，他們十分了解調(diào)查問卷提及的指標(biāo)背后相對應(yīng)的工作內(nèi)容，因此調(diào)查他們得出的指標(biāo)權(quán)重賦值具有更加良好和準(zhǔn)確的代表性，他們的也更有說服力。由上文可知，分級指標(biāo)的重要程度(最高10分)可按照五個等級進(jìn)行，要以配送部門員工績效指標(biāo)考核體系為依據(jù)，分別是：不重要；一般不重要；普通；重要；極其重要，對應(yīng)分值依次為2分、4分、6分、8分、10分。配送部門績效考核指標(biāo)選擇調(diào)查問卷如下表2.13所示。表2.13配送部門BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷受訪人姓名受訪人年齡受訪人職務(wù)指標(biāo)重要程度極其重要(10分)重要(8分)普通(6)分一般不重要(4分)不重要(2分)財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面1.通過上述問卷調(diào)查結(jié)果指標(biāo)判斷矩陣表的構(gòu)建，計(jì)算結(jié)果具體見下表2.14。表2.14構(gòu)建判斷矩陣表a1a2a3a4a110.783.14.05a21.2613.24.32a30.310.31上表中a1-a4代表的指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)、成長。在2.1節(jié)的計(jì)算公式中不難看出，計(jì)算特征向量為A，具體見下圖：A=2.計(jì)算判斷矩陣每一行的乘積3.計(jì)算Mi的n次方根(n=4)，得：==1.767==2.0428==0.7084==0.37894.對向量=進(jìn)行正規(guī)化，可得4.8993 同理可得0.14470.772即求得的特征向量表達(dá)可以是W=(0.3611，0.417，0.1447，0.772)T5.計(jì)算矩陣的最大特征值 其中(AW)i代表AW第i個元素 由于此矩陣m=4，因此最后進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，計(jì)算一致性指標(biāo) 通過查看表格，可知其中的R.I.，當(dāng)n=4時(shí)，因?yàn)?，即結(jié)論是，是更有效的所賦權(quán)重。所以，用判斷矩陣的特征向量來表示各準(zhǔn)則層相應(yīng)權(quán)重，表2.15中顯示。表2.15各準(zhǔn)則層權(quán)重準(zhǔn)則層財(cái)務(wù)層面a1客戶層面a2內(nèi)部流程a3員工學(xué)習(xí)與成長a4權(quán)重0.14470.0772再次計(jì)算四個維度的各個指標(biāo)權(quán)重，可以使用同樣的方法，具體指標(biāo)的權(quán)重在每項(xiàng)中都有體現(xiàn)。具體指標(biāo)的顯示為表2.16。表2.16配送部門各準(zhǔn)則層詳細(xì)權(quán)重表層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)層面0.3611配送管理費(fèi)用利潤率0.2122燃料成本控制額0.1132車輛維護(hù)與檢修費(fèi)用0.0357客戶層面0.417客戶滿意協(xié)作部門滿意度0.1149配送客戶滿意度0.3021內(nèi)部流程層面0.1446服務(wù)柔性配送方案可行性0.0446緊急配送能力0.028服務(wù)質(zhì)量配送準(zhǔn)時(shí)率0.021配送差錯率0.0044配送貨損率0.03392資源配置車輛完好率0.01268學(xué)習(xí)與成長層面0.0773員工素質(zhì)崗位勝任力0.0493學(xué)習(xí)能力員工有效培訓(xùn)次數(shù)0.028依據(jù)上文配送部門員工的考核指標(biāo)權(quán)重計(jì)算方法，構(gòu)建出總裝系、技術(shù)科、綜合管理部門各準(zhǔn)則層詳細(xì)權(quán)重表，如下表2.17、表2.18、表2.19所示：表2.17總裝系員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)層面0.3567作業(yè)管理費(fèi)用作業(yè)成本控制額0.2451設(shè)備維護(hù)與檢修費(fèi)用0.1116客戶層面0.2226客戶滿意收貨客戶滿意度0.1864協(xié)作部門滿意度0.0362內(nèi)部流程層面0.3342工作能力熟悉崗位職責(zé)及作業(yè)流程0.1056獨(dú)立處理突發(fā)、異常事件0.0094物料熟悉度0.1435作業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行S5維護(hù)0.0757學(xué)習(xí)與成長層面0.0865員工素質(zhì)崗位勝任力0.0533學(xué)習(xí)能力參加部門培訓(xùn)了解最新行規(guī)0.0024續(xù)表2.17總裝系員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)提升系統(tǒng)操作水平0.0308表2.18技術(shù)科員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)層面0.2245控制成本QCC/MP改善率0.1435DSTR遞減率0.081客戶層面0.1534客戶滿意達(dá)成客戶滿意度0.0869上線的部門對接工作完成度0.0665內(nèi)部流程層面0.3964物流規(guī)劃營業(yè)部工作計(jì)劃完成度0.0926作業(yè)班組編程核定完成度0.0758現(xiàn)場作業(yè)改善度、精益度0.1135生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)度0.102系統(tǒng)異常處理達(dá)成率0.0125學(xué)習(xí)與成長層面0.2257員工素質(zhì)崗位勝任力0.0426學(xué)習(xí)、調(diào)研能力參與新項(xiàng)目可行性研究和生產(chǎn)前準(zhǔn)備度0.1382學(xué)習(xí)前沿的供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)0.0449表2.19綜合管理部員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)層面0.2474運(yùn)營費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率0.0547客戶維護(hù)及開發(fā)費(fèi)用降低額0.0745人事行政成本控制額0.1182客戶層面0.1639客戶滿意協(xié)作部門滿意度0.0781對外提供公司及相關(guān)部門財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確度0.0858內(nèi)部流程層面0.4762生產(chǎn)運(yùn)營薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)完成度0.04451制定公司員工績效評定標(biāo)準(zhǔn)并定期組織評估0.03542員工關(guān)系管理，依法處理員工勞動關(guān)系0.04571承續(xù)業(yè)務(wù)商務(wù)合同簽訂計(jì)劃達(dá)成度0.06841續(xù)表2.19綜合管理部員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重內(nèi)部流程層面0.4762生產(chǎn)運(yùn)營公司級客戶關(guān)系維護(hù)方案達(dá)成度0.12892公司納稅申報(bào)及稅務(wù)籌劃完成度0.09851應(yīng)從應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款處理及時(shí)性0.05472學(xué)習(xí)與成長層面0.1125學(xué)習(xí)能力個人業(yè)務(wù)能力提升度0.11252.2FS物流公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定通過公司各管理層、員工、專家討論確定各部門員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。每一項(xiàng)的得分乘以對應(yīng)的權(quán)重，所有項(xiàng)目得分合計(jì)就能得到員工的績效考核總分。各部門員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)如下表2.20、表2.21、表2.22、表2.23所示：表2.20配送部門員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)層面36.11%配送管理費(fèi)用利潤率21.22%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50燃料成本控制額11.32%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50車輛維護(hù)與檢修費(fèi)用3.57%未沒有超出100超出20%費(fèi)用80超出40%費(fèi)用40客戶層面41.70%客戶滿意協(xié)作部門滿意度11.49%非常滿意100滿意80一般60不滿意40配送客戶滿意度30.21%非常滿意100滿意80一般60不滿意4075%可行75續(xù)表2.20配送部門員工績效評價(jià)指標(biāo)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)內(nèi)部流程層面14.46%服務(wù)柔性配送方案可行性4.46%100%可行10075%可行7550%可行50緊急配送能力2.80%具備100不具備50服務(wù)質(zhì)量配送準(zhǔn)時(shí)率2.10%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50配送差錯率0.44%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50配送貨損率3.39%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50資源配置車輛完好率1.27%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50學(xué)習(xí)與成長層面7.73%員工素質(zhì)崗位勝任力4.93%100%勝任10075%勝任7550%勝任50學(xué)習(xí)能力員工有效培訓(xùn)次數(shù)2.80%2次及以上1001次600次40表2.21總裝系員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)層面35.67%作業(yè)管理費(fèi)用作業(yè)成本控制額24.51%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50設(shè)備維護(hù)與檢修費(fèi)用11.16%沒有超出費(fèi)用100

續(xù)表2.21總裝系員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)層面35.67%作業(yè)管理費(fèi)用設(shè)備維護(hù)與檢修費(fèi)用11.16%超出20%費(fèi)用80超出40%費(fèi)用40客戶層面22.26%客戶滿意協(xié)作部門滿意度3.62%非常滿意100滿意80一般60不滿意40收貨客戶滿意度18.64%非常滿意100滿意80一般60不滿意40內(nèi)部流程層面33.42%工作能力熟悉崗位職責(zé)及作業(yè)流程10.56%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40獨(dú)立處理突發(fā)、異常事件0.94%能獨(dú)立處理100不能獨(dú)立處理60物料熟悉度14.35%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40作業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行S5維護(hù)7.57%100%維護(hù)10075%維護(hù)7550%維護(hù)50學(xué)習(xí)與成長層面8.65%員工素質(zhì)崗位勝任力5.33%100%勝任10075%勝任7550%勝任50學(xué)習(xí)能力參加部門培訓(xùn)了解最新行規(guī)0.24%2次及以上1001次600次40學(xué)習(xí)提升系統(tǒng)操作水平3.08%2次及以上1001次600次40表2.22技術(shù)科員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)層面22.45%控制成本QCC/MP改善率14.35%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50DSTR遞減率8.10%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50客戶層面15.34%客戶滿意達(dá)成客戶滿意度8.69%非常滿意100滿意80一般60不滿意40上線的部門對接工作完成度6.65%100%完成10075%完成7550%完成50內(nèi)部流程層面39.64%物流規(guī)劃營業(yè)部工作計(jì)劃完成度9.26%100%完成10075%完成7550%完成50作業(yè)班組編程核定完成度7.58%100%完成10075%完成7550%完成50現(xiàn)場作業(yè)改善度、精益度11.35%100%完成10075%完成7550%完成50生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)度10.20%100%完成10075%完成7550%完成50系統(tǒng)異常處理達(dá)成率1.25%100%完成10075%完成7550%完成50學(xué)習(xí)與成長層面22.57%員工素質(zhì)崗位勝任力2.26%100%勝任100

續(xù)表2.22技術(shù)科員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)學(xué)習(xí)與成長層面22.57%員工素質(zhì)崗位勝任力2.26%75%勝任7550%勝任50學(xué)習(xí)、調(diào)研能力參與新項(xiàng)目可行性研究和生產(chǎn)前準(zhǔn)備度13.82%100%參與10080%參與8060%參與60不參與20學(xué)習(xí)前沿的供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)4.49%2次及以上1001次600次40表2.23綜合管理部門員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)層面24.74%運(yùn)營費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率5.47%降低20%100降低10%75為降低50客戶維護(hù)及開發(fā)費(fèi)用降低額7.45%降低20%100降低10%75為降低50人事行政成本控制額11.82%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50客戶層面16.39%客戶滿意協(xié)作部門滿意度7.81%非常滿意100滿意80一般60不滿意40對外提供公司及相關(guān)部門財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確度8.58%100%準(zhǔn)確10080%準(zhǔn)確8060%準(zhǔn)確60低于50%準(zhǔn)確度20

續(xù)表2.23綜合管理部門員工績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)層面權(quán)重關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)內(nèi)部流程層面47.62%生產(chǎn)運(yùn)營薪酬福利發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)完成度4.45%100%完成10075%完成7550%完成50制定公司員工績效評定標(biāo)準(zhǔn)并定期組織評估3.54%100%完成10075%完成7550%完成50員工關(guān)系管理，依法處理員工勞動關(guān)系4.57%100%完成10075%完成7550%完成50承續(xù)業(yè)務(wù)商務(wù)合同簽訂計(jì)劃達(dá)成度6.84%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50公司級客戶關(guān)系維護(hù)方案達(dá)成度12.89%100%達(dá)標(biāo)10075%達(dá)標(biāo)7550%達(dá)標(biāo)50公司納稅申報(bào)及稅務(wù)籌劃完成度9.85%100%完成10075%完成7550%完成50應(yīng)從應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款處理及時(shí)性5.47%100%完成10075%完成7550%完成50學(xué)習(xí)與成長層面11.25%學(xué)習(xí)能力個人業(yè)務(wù)能力提升度11.25%參與培訓(xùn)2次及以上100參與培訓(xùn)1次60未參與培訓(xùn)40

2.3FS物流公司考核流程的優(yōu)化使各部門明確績效考核過程的關(guān)鍵任務(wù)范圍，開展和實(shí)施績效考核工作可以更加的順利，績效考核實(shí)施運(yùn)作流程圖的制作如下圖2.1所示：圖2.1FS物流公司績效考核流程圖在考核計(jì)劃確定前充分準(zhǔn)備好前期的工作，在績效考核工作的正式開展前，應(yīng)該立足于指標(biāo)的設(shè)定、工作人員的確定以及考核人員的培訓(xùn)這三方面進(jìn)行前期的工作鋪墊準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核數(shù)據(jù)的收集。原始的數(shù)據(jù)收集既是員工績效考核的直接評定依據(jù)，也是考核結(jié)果出來后產(chǎn)生勞務(wù)糾結(jié)進(jìn)行化解的核心證據(jù)。數(shù)據(jù)收集由四個維度共同作用，分別是客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、員工自身學(xué)習(xí)成長方面。接下來才開始對考核評分展開加權(quán)統(tǒng)計(jì)，得到最終評分。初次結(jié)果匯總后進(jìn)行有效的績效反饋，確定考核對象和考核主體都認(rèn)可績效考核結(jié)果。再將考核結(jié)果作為升職、加薪以及獎勵等人事決策的參考依據(jù)。最后一步則是進(jìn)行有必要的優(yōu)化和調(diào)整。深入調(diào)查分析考評結(jié)果的運(yùn)用是否帶來了預(yù)期的效果。如果績效考核結(jié)束后，公司的現(xiàn)狀是與預(yù)期的總體目標(biāo)存在明顯差距，顯而易見，一定是在績效考核過程中確定內(nèi)容、設(shè)定合理指標(biāo)、確認(rèn)比率與權(quán)重、考核主體時(shí)的評價(jià)等方面出現(xiàn)了問題，及時(shí)審查，調(diào)整優(yōu)化新的績效考核體系滿足公司的要求。2.4FS物流公司考核機(jī)制的優(yōu)化2.4.1績效考核主體設(shè)置和考核周期優(yōu)化(1)考核主體設(shè)置績效考核的實(shí)施是一個程序繁重的過程，為了最大程度的實(shí)現(xiàn)結(jié)果的公平化和公正化，在設(shè)計(jì)績效考核體系的過程中應(yīng)避免因個體臆斷或者個人情感摻雜造成不客觀的評價(jià)。這樣的情況下，就需要周全的考慮績效考核的角度，筆者建議采用360度考核法。通過部門直屬領(lǐng)導(dǎo)、同級同事、客戶群體以及本人對考核對象進(jìn)行考核，通過多方面多領(lǐng)域的意見綜合得出考核結(jié)果。以下是對四種考核主體的具體闡述。1.上級考核考核對象的部門直屬領(lǐng)導(dǎo)是直接監(jiān)督考核對象的工作情況，因此對考核對象的績效考核有較大的發(fā)言權(quán)，但是也有一定的局限性，對于員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作完成工作時(shí)的表現(xiàn)缺乏具體的判斷和了解，可能會造成決策結(jié)果不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。2.同事考核參與同事考核的考核主體一般是與考核對象共事的群體，他們對考核對象的日常的工作情況、工作態(tài)度以及業(yè)務(wù)能力有著直接的了解。但是也存在部分同事之間互相拉踩這樣的負(fù)面情緒影響到考評的客觀性。3.自我考核自我考核可以視作是考核主體對自身一個季度或者一年工作表現(xiàn)的總結(jié)，這樣的考核對員工自身難以形成基本的壓力，反而對員工參與績效考核的積極性有一定影響，員工在進(jìn)行自我考核結(jié)果的反饋也是對自己工作的反思，可以提高員工改善工作績效的意識。4.客戶考核客戶是對于員工提供的服務(wù)結(jié)果是否滿意的第一評價(jià)人，所以對于考核者的工作完成結(jié)果有發(fā)言權(quán)。但也存在一小部分的情況是客戶提出不恰當(dāng)或者不專業(yè)的要求被拒絕時(shí)可能對考核者產(chǎn)生誤解，從而做出負(fù)面的評價(jià)。(2)優(yōu)化考核周期由于FS物流公司目前處于上升期，因此對績效考核的周期設(shè)置要根據(jù)崗位的層側(cè)有區(qū)分，這樣才能使績效考核機(jī)制體系更加的科學(xué)化和合理化。FS物流公司高層的績效考核周期應(yīng)以年度為考核，這是因?yàn)楦邔邮枪緫?zhàn)略的直接執(zhí)行者。而一般公司戰(zhàn)略都是長期發(fā)展，如果以季度來設(shè)定考核周期，會局限高層對于工作上的統(tǒng)籌安排，局限他們的工作目標(biāo)，對一定時(shí)間之后可能產(chǎn)生的巨大利益以當(dāng)下能快速實(shí)現(xiàn)的短期利益為主而錯失良機(jī)，桎梏公司的發(fā)展。對于FS物流公司中層管理者而言，他們在公司內(nèi)部有著受上級高層指揮，對于下一級員工的工作又監(jiān)督和布置這樣的一個承上啟下的作用，因此他們的考核周期制定為月度和年度的較合理。這樣既兼顧了周期性的對部門工作的監(jiān)督和確認(rèn)是否達(dá)標(biāo)，同時(shí)又能深入了解上級的工作任務(wù)要求，根據(jù)旺季淡季充分調(diào)度內(nèi)部工作安排?；鶎訂T工的工作通常是日常性任務(wù)，完成時(shí)間短見效快，易于考核，因此采用月度、年度的考核周期。既可能督促員工的工作任務(wù)是否按期達(dá)標(biāo)，不影響部門整體業(yè)績的達(dá)標(biāo)，又可以讓員工自我督促查看是否存在問題，提高個人的業(yè)務(wù)工作水平能力。年度的考核又可以匯總出員工一年的工作任務(wù)是否達(dá)標(biāo)，以便進(jìn)行薪資和崗位調(diào)整。2.4.2優(yōu)化績效反饋溝通及申訴機(jī)制績效反饋是指在對年度績效計(jì)劃進(jìn)行日常跟蹤的溝通、反饋和輔導(dǎo)，考核雙方根據(jù)考核周期內(nèi)的表現(xiàn)以及考核結(jié)果深入交流和溝通，對于考核對象提出的質(zhì)疑和不理解之處，考核主體應(yīng)以正確引導(dǎo)的方式進(jìn)行解答?？己朔答伒哪康牟⒉皇桥u和指責(zé)，而是鼓勵和鞭策。一方面，考核主體對考核對象在考核周期內(nèi)的優(yōu)異突出表現(xiàn)進(jìn)行肯定和嘉獎，并希望考核對象下一周期繼續(xù)砥礪前行；另一方面，對于表現(xiàn)欠佳、沒有完成考核指標(biāo)任務(wù)的考核對象，考核主體應(yīng)深入挖掘存在的問題，是否工作態(tài)度不端正、工作方式方法是否要跟進(jìn)等，考核雙方共同商量探討出新的解決辦法。反饋績效面談應(yīng)在考核結(jié)果結(jié)束后10個工作