個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理第二套

1、一、單項(xiàng)選擇題（150題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分）1、小孫目前經(jīng)常在上班的時(shí)間開小差，無法集中精力工作，時(shí)常出現(xiàn)不應(yīng)該發(fā)生的錯(cuò)誤。這種情況說明（）。（A）小孫的壓力不足（B）小孫沒有壓力（C）小孫壓力過度（D）小孫有可能壓力過度，也有可能壓力不足2、公司小王和小李對(duì)工作計(jì)劃的看法完全不同，小王認(rèn)為“計(jì)劃是沒有用的，因?yàn)橛?jì)劃趕不上變化”，小李則認(rèn)為“任何工作都需要詳細(xì)的計(jì)劃”。說法正確的是（）。（A）小李的觀點(diǎn)正確，只要是計(jì)劃，就有用（B）計(jì)劃限制了行動(dòng)的自發(fā)性和自由度（C）小王的說法正確，對(duì)于每

2、天都有變化的工作來說，計(jì)劃不起作用（D）他們兩人的觀點(diǎn)都是片面的，計(jì)劃可以詳盡，也可以粗略，只要奏效就行3、小趙是一公司的職員，他是一個(gè)愿意穩(wěn)定地在一家公司工作多年的人，那么如果他想獲得好的發(fā)展，那么目前（）是他面臨的最好機(jī)會(huì)。（A）善于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（B）積極參與團(tuán)隊(duì)發(fā)展（C）參加公司為員工提供的培訓(xùn)（D）從事不穩(wěn)定的行業(yè)4、小王在工作的時(shí)候，老是有人找他解決一些問題，小王覺得同事之間不幫忙不容易搞好同事之間的關(guān)系。但這樣的話，小王就不能完成自己的工作。小王應(yīng)該（），才是最好的方法。（A）主動(dòng)和別人打電話（B）預(yù)留出空閑時(shí)間，并且讓大家知道這個(gè)時(shí)間（C）告訴來訪者，你不在工作崗位上（D）告訴來

3、訪者你現(xiàn)在很忙5、吳總是一位善于授權(quán)的人，他認(rèn)為有些員工比他更適合做一些工作，如果不信任他們，全部工作由自己來做，那是不可能的。但是授權(quán)應(yīng)該具有有效的檢查和監(jiān)控，需要建立一個(gè)機(jī)制來確保計(jì)劃的執(zhí)行。那么你認(rèn)為吳總不會(huì)用（）來監(jiān)督和控制計(jì)劃的執(zhí)行。（A）隨時(shí)頻繁地了解工作進(jìn)展（B）通過階段性的書面的報(bào)告（C）使用項(xiàng)目管理及跟蹤軟件（D）通過召開定期會(huì)議6、在完成了制訂團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)之后，下一步就是制訂具體的工作計(jì)劃。在制訂具體的計(jì)劃時(shí)，不需要你制訂的是（）。（A）計(jì)劃的內(nèi)容（B）參加人員（C）如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（D）計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)及原因7、人們反饋的各種意見和各種感覺、觀點(diǎn)、看法都可以稱為（）。（A）

4、定量的資料（B）硬資料（C）定性的資料（D）事實(shí)資料8、一個(gè)優(yōu)秀的評(píng)估體系中，組織的目標(biāo)應(yīng)該包括（）。（A）個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)（B）個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（C）部門目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（D）部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)9、員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)照他們的目標(biāo)對(duì)他們自己進(jìn)行評(píng)估，并且確定績(jī)效的差距。這屬于正式評(píng)估檢查中的（）項(xiàng)目。（A）自我評(píng)價(jià)（B）雙方的會(huì)面（C）報(bào)告（D）經(jīng)理的評(píng)價(jià)10、隨著團(tuán)隊(duì)的成熟，團(tuán)隊(duì)成員像致力于自己的目標(biāo)一樣致力團(tuán)隊(duì)其它成員的目標(biāo)，這是指團(tuán)隊(duì)工作中（）的優(yōu)勢(shì)。（A）協(xié)作（B）團(tuán)隊(duì)成員相互信任（C）決策更合理（D）生產(chǎn)效率提高11、根據(jù)（）的不同，會(huì)議可分為面對(duì)面、電話、電視和網(wǎng)絡(luò)等幾種形式。（

5、A）組織特點(diǎn)和會(huì)議要求（B）會(huì)議需要和人員要求（C）會(huì)議要求和召開方式（D）會(huì)議目的和召開方式12、關(guān)于績(jī)效、激勵(lì)和能力之間的關(guān)系,說法不正確的是（）。（A）即使團(tuán)隊(duì)成員是世界上最能干的，但是他們對(duì)工作毫無興趣，也不關(guān)心工作，那么他們的績(jī)效是不會(huì)高的（B）如果員工本身自身能力差，那么他的績(jī)效是不會(huì)好的（C）如果員工的自身能力很低，但是有很高的激勵(lì)水平，績(jī)效也會(huì)提高的（D）如果員工的自身能力很高，但是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)水平很低的話，也可能導(dǎo)致很低的績(jī)效13、期望理論是在（）的基礎(chǔ)上提出的。（A）公平理論（B）雙因素理論（C）激勵(lì)理論（D）需求理論14、企業(yè)的價(jià)值觀有很多方面的特征，（）不是企業(yè)價(jià)值觀的特征

6、。（A）主觀性（B）結(jié)構(gòu)性（C）發(fā)展性（D）穩(wěn)定性15、根據(jù)已掌握的時(shí)間點(diǎn)來確定目標(biāo)值的一種數(shù)學(xué)方法稱為（）。（A）線性回歸法（B）不確定性分析法（C）多因素分析法（D）時(shí)間序列法16、每個(gè)利益相關(guān)者都希望從企業(yè)中獲取利益，他們應(yīng)該對(duì)其他利益相關(guān)者（）。（A）保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（B）保證目標(biāo)的可行性（C）負(fù)有一定的責(zé)任（D）提供產(chǎn)品和服務(wù)17、員工看到的企業(yè)內(nèi)部的變化通常是由（）引發(fā)的。（A）企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)（B）外部因素（C）技術(shù)進(jìn)步（D）企業(yè)重組18、企業(yè)文化的核心是（）。（A）價(jià)值觀念（B）行為準(zhǔn)則（C）企業(yè)制度（D）企業(yè)精神19、在績(jī)效評(píng)估過程中，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)個(gè)體目標(biāo)或者私人目標(biāo)進(jìn)行分析，這是因

7、為他們要找出（）。（A）個(gè)人實(shí)際達(dá)到的績(jī)效和期望達(dá)到的績(jī)效之間的差距（B）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和期望達(dá)到的績(jī)效之間的差距（C）組織目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)（D）組織期望達(dá)到的績(jī)效和實(shí)際績(jī)效之間的差距20、審查學(xué)員的學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（）。（A）審查學(xué)習(xí)是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)（B）審查他們是否達(dá)到了衡量的標(biāo)準(zhǔn)（C）與學(xué)員個(gè)別交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況、所學(xué)的知識(shí)、工作的進(jìn)展等（D）審查他們將在工作中如何運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)21、如果你是自信果斷的人，你就會(huì)恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)你的需求和情感，在（）的前提下爭(zhēng)取自己的權(quán)利。（A）保持自己利益（B）不侵犯他人利益（C）受人尊重（D）不顧別

8、人利益22、情感能力框架中的認(rèn)知包括（）。（A）自我認(rèn)知和對(duì)他人的認(rèn)知（B）對(duì)他人的認(rèn)知和社會(huì)認(rèn)知（C）自我認(rèn)知和自我評(píng)價(jià)（D）自我認(rèn)知和社會(huì)認(rèn)知23、自我評(píng)估是自我發(fā)展的一部分，通?？梢杂茫ǎ┻@樣兩種方式對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)估。（A）績(jī)效評(píng)估和自我評(píng)價(jià)（B）鑒定會(huì)和對(duì)自我進(jìn)步的評(píng)價(jià)（C）正規(guī)程序的評(píng)估和自我評(píng)價(jià)（D）績(jī)效評(píng)估和別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)24、關(guān)于團(tuán)隊(duì)，說法正確的是（）。（A）當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時(shí)，需要發(fā)出指令，給與具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)控（B）當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠勝任時(shí)，需要很多支持來支持團(tuán)隊(duì)（C）當(dāng)團(tuán)隊(duì)能力低下時(shí)，需要很多指令，但是不需要較多的支持（D）當(dāng)團(tuán)隊(duì)能夠勝任時(shí)，需要很多指令來指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)25、企業(yè)的

9、輸出是指（）。（A）運(yùn)作過程所需要的所有的資源（B）提供服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)所采用的方式（C）企業(yè)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)（D）滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)26、在職培訓(xùn)比訓(xùn)練更簡(jiǎn)單，屬于它的特點(diǎn)的是（）。（A）時(shí)間更長(zhǎng)（B）內(nèi)容更多（C）能夠更多地與實(shí)際工作相結(jié)合（D）培訓(xùn)方式有啟發(fā)性探討等27、我們可以通過學(xué)習(xí)或接受相關(guān)訓(xùn)練來幫助實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)一般是（）。（A）直接目標(biāo)（B）非實(shí)際的目標(biāo)（C）間接目標(biāo)（D）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)28、當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員相信團(tuán)隊(duì)中的所有成員對(duì)團(tuán)隊(duì)做出相同價(jià)值的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)實(shí)現(xiàn)以尊重他的方式來行動(dòng)的情況，能顯示出尊重的行為的是（）。（A）傾聽各種觀點(diǎn)（B）平分獎(jiǎng)金（C）對(duì)錯(cuò)誤視

10、而不見（D）批評(píng)29、作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，需要完成的任務(wù)是（）。（A）制定組織績(jī)效指標(biāo)（B）制定個(gè)人目標(biāo)（C）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（D）制定組織目標(biāo)30、員工發(fā)展能夠幫助人員提高素質(zhì)，通常較常用的方法有（）。（A）批評(píng)（B）指導(dǎo)、培訓(xùn)（C）交流（D）溝通31、要想使團(tuán)隊(duì)具有合作的氣氛，必須具備的條件包括（）。（A）團(tuán)隊(duì)成員自己做自己的事（B）互相牽制制約（C）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（D）互相避免交流32、如果授權(quán)出現(xiàn)了問題，員工在完成工作的過程中有可能將項(xiàng)目偏離了正常的軌道，那么可以通過（）的方法來使項(xiàng)目回到正常的軌道。（A）不干預(yù)；（B）幫助員工解決問題，而不是對(duì)其責(zé)備；（C）把授權(quán)的工作轉(zhuǎn)交給另外一名員工（D）收回

11、授權(quán)的所有工作33、()因素可以導(dǎo)致壓力過度。（A）溝通條件暢通（B）對(duì)個(gè)人能力的要求符合實(shí)際（C）沒有時(shí)間限制（D）要求工作完成情況完美無缺34、春天，農(nóng)夫圣伊萊斯快要耕完田的時(shí)候，他的農(nóng)具壞了。他變得氣急敗壞。他本該當(dāng)天就把田耕完的。他想還是先借用一下鄰居的農(nóng)具吧。于是他以極快的速度開著他的越野吉普來到鄰居的家中。翻過了高山穿過了溪谷，在路上他一直想著，“鄰居自己一定也要用耕具，因?yàn)槲覀兊那闆r差不多。他肯定不會(huì)借我的。” 圣伊萊斯急速開過村莊，心里想著：“不，他決不會(huì)幫我的，他為什么要幫我？”轉(zhuǎn)過彎，開過橋，他總結(jié)道：“他決不會(huì)借給我的。他根本不喜歡我?！?當(dāng)圣伊萊斯來到鄰居家時(shí)，他的心情

12、糟極了。鄰居打開門時(shí)，他看到狂躁不安的圣伊萊斯一邊嚷到：“我再也不需要你的耕具了?！?一邊走回他的越野車。鄰居感到大惑不解。 這種情況說明農(nóng)夫圣伊萊斯（）。（A）鄰居關(guān)系不融洽（B）用自我說服自己的思想克服他現(xiàn)在的想法（C）假設(shè)了一切應(yīng)該順利自然（D）沒有主動(dòng)說出自己的需求35、企業(yè)的每位新員工都必須適應(yīng)該企業(yè)的文化，能夠說明新員工通過調(diào)整自己的行為來適應(yīng)企業(yè)文化的是（）。（A）總是尋求一些靈活性（B）認(rèn)為自己工作好壞是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任（C）希望有不變的政策和措施（D）認(rèn)為企業(yè)文化具有多樣性36、某通訊公司的呼叫中心，在中午員工就餐的時(shí)候，員工總是不能及時(shí)地接收和解決客戶中午打電話時(shí)反饋的問題，客戶

13、的投訴率增加。對(duì)于呼叫中心來說當(dāng)前最重要的工作是（）。（A）提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量（B）提高計(jì)劃實(shí)施的質(zhì)量（C）維護(hù)服務(wù)水平（D）制訂人員安排表37、日本本田汽車及摩托車的創(chuàng)始人本田中一郎，從一個(gè)窮學(xué)生開始，歷盡磨難，數(shù)次跌倒，沒有放棄，反而不斷總結(jié)、修正、調(diào)整自己，最終創(chuàng)立了自己的汽車王國(guó)本田公司。這個(gè)事例說明，在堅(jiān)持自己的目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施過程中（）。（A）必須要得到額外的資源提供給自己支持（B）根據(jù)情況，要不斷地進(jìn)行修正和調(diào)整自己的計(jì)劃（C）必須重新進(jìn)行分配工作（D）必須不時(shí)地改變工作運(yùn)作方式38、老張發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力很差，所以他考慮更換員工的角色，將天生擅長(zhǎng)這個(gè)工作的小李轉(zhuǎn)移到小王現(xiàn)在擔(dān)

14、任的角色，而老張讓小王擔(dān)任一個(gè)更適合他的角色。老王的這種平衡角色的方法稱為（）。（A）不同角色采用中的靈活性（B）開發(fā)（C）委托（D）工作分配39、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)張總認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)成員之間的公開性是很重要的，他通常為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一些機(jī)會(huì)和環(huán)境，幫助他們?cè)黾訄F(tuán)隊(duì)成員之間的公開性。對(duì)公開性的建立不起作用的是（）。（A）面對(duì)每個(gè)成員說出自己真實(shí)的感受（B）通過社交活動(dòng)，幫助成員相互認(rèn)識(shí)（C）團(tuán)隊(duì)成員各自都有自己?jiǎn)为?dú)做事的方式（D）欣賞團(tuán)隊(duì)成員不同形式的貢獻(xiàn)40、李樺是研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的成員，他非常善于核查工作細(xì)節(jié)，保證不出現(xiàn)任何差錯(cuò)。他在團(tuán)隊(duì)中的角色可以稱為（）。（A）推動(dòng)者（B）支持者（C）總結(jié)者（D）控制者

15、41、由于小王的工作性質(zhì)特殊，工作對(duì)他來說，隨時(shí)都可能變化，有時(shí)他被要求完成一個(gè)具體的工作，有時(shí)讓他完成一些瑣碎的工作。但是，不管怎樣，這些工作的目的都是要滿足（）。（A）個(gè)人發(fā)展的需要（B）組織的需求（C）團(tuán)隊(duì)的發(fā)展（D）工作本身的要求42、赫茨伯格在提出“雙因素”理論之前，曾對(duì)美國(guó)匹茲堡地區(qū)二百名工程師、會(huì)計(jì)師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)讓員工滿意的因素都屬于（）。（A）工作環(huán)境方面的（B）工作關(guān)系方面的（C）工作本身和工作內(nèi)容方面的（D）工作范圍方面的43、某企業(yè)中的員工總是覺得車間內(nèi)的溫度不是太熱就是太冷，清潔狀況、通風(fēng)條件等也不好，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間不斷出現(xiàn)矛盾，工作也難以完成。這些情況影響

16、了企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)水平，這些原因?qū)儆冢ǎ┑姆懂?。（A）工作本身（B）工資和利益（C）企業(yè)文化（D）工作條件44、某團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化分給各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成各自的目標(biāo)以后，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就自然而然的完成了。團(tuán)隊(duì)采用的方法是（）。（A）工作分解結(jié)構(gòu)（B）工作集中（C）工作結(jié)構(gòu)分解（D）工作分配45、李某是一公司的銷售部門的經(jīng)理，他一天到晚都有接不完的電話，各種客戶的咨詢電話、定購電話、抱怨電話等都找他，同時(shí)他又不放心把這些工作交給其他人去做，使得他不能抓住工作的主要部分，又導(dǎo)致他的睡眠級(jí)差。李經(jīng)理很納悶，為什么他那么忙碌卻總不能將工作做完呢？李經(jīng)理的這種情形說明（）。（A）

17、他不會(huì)有效的工作（B）他不能解決客戶的問題（C）他不會(huì)有效的休息（D）他不能很好的授權(quán)46、Mars公司正在使用Mars棒棒糖等自產(chǎn)的糖果產(chǎn)品制作冰淇淋。那么這個(gè)公司運(yùn)用的市場(chǎng)策略是（）（A）產(chǎn)品開發(fā)（B）多樣化經(jīng)營(yíng)（C）市場(chǎng)開發(fā)（D）市場(chǎng)滲透47、小李是剛?cè)牍镜囊幻聠T工，他的主管為了使他很快的適應(yīng)工作，決定讓他單獨(dú)負(fù)責(zé)一次會(huì)議，那么，小李在召開會(huì)議前的首要事務(wù)是（）。（A）確立會(huì)議日程表（B）確立會(huì)議的目標(biāo)（C）確定會(huì)議的場(chǎng)所（D）確定到會(huì)人員48、李明是一個(gè)善于思考和回顧的人，他通常將所學(xué)到的知識(shí)、得出結(jié)論以及結(jié)論的應(yīng)用這三者結(jié)合在一起回顧，這樣李明就將學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為了（）。（A）應(yīng)用

18、（B）體驗(yàn)（C）發(fā)展（D）結(jié)論49、某公司為了提高市場(chǎng)銷售部門的管理水平，讓人力資源部請(qǐng)來了一位市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)方面的專家。這位專家為整個(gè)市場(chǎng)部做了一天的理論知識(shí)的講述。那么，這種活動(dòng)屬于（）。（A）座談（B）指導(dǎo)（C）培訓(xùn)（D）訓(xùn)練50、老王是一個(gè)退休的工人，退休前在工廠經(jīng)常參加工廠組織的各種活動(dòng)，老王是喜歡熱鬧的人，退休以后，一個(gè)人在家呆著。他感覺特別悶。從馬斯洛的需求理論來看，老王現(xiàn)在的需求屬于（）。（A）社會(huì)需求（B）生理需求（C）自尊的需求（D）自我實(shí)現(xiàn)的需求二、案例題（第51100題，每題1分，共50分。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選

19、、不選或錯(cuò)選均不得分）案例（一）：我是一個(gè)印刷公司的財(cái)務(wù)人員。正是那個(gè)最難對(duì)付的客戶，讓我學(xué)會(huì)了如何談判。起初我很怕跟他打交道 我知道這個(gè)人腦子比我快、心眼兒多，總在算計(jì)我。每次辦完業(yè)務(wù)之后，我的感覺就是“又按他說的辦了！”其實(shí)，我們之間的許多合作和訂單都是重復(fù)以前的項(xiàng)目，可是他卻非常認(rèn)真，每次都要從頭重來，不厭其煩地一次次和我砍價(jià)，提出各種新的要求，比如預(yù)先看樣、免費(fèi)修改以及盡量把交貨日期提前。跟這人打交道的時(shí)間久了之后，我也漸漸琢磨出一些竅門。我承認(rèn)他有很敏銳的市場(chǎng)感覺，我的反應(yīng)不如他快。問題的根本在于談判過程總是被他主導(dǎo)，我一直得跟隨他的節(jié)奏和控制。無論我是否同意，按以前的風(fēng)格總是立即做

20、出反應(yīng)，這樣討論的步調(diào)就完全由他支配，我沒有了主動(dòng)權(quán)，只能接受他的控制。當(dāng)我認(rèn)識(shí)到癥結(jié)所在之后，決定放慢步調(diào)，不再立即反應(yīng)。即使他提出的問題比較刁鉆，我也不會(huì)立即回絕，而是采取一定的技巧拖延或者轉(zhuǎn)移，甚至在不置可否的情形下拋出我的方案。有時(shí)候我會(huì)故意裝作喝茶或上廁所等，留給自己思考的時(shí)間，也使他明白我不同意他的方案，這樣待回到談判過程中的時(shí)候，他往往不得不改變他的提議。結(jié)果我漸漸發(fā)現(xiàn)，同他打交道也并不難，我也完全能夠起主導(dǎo)作用。我們之間的合作更加融洽，許多事情也不得不按照我自己喜歡的方式來進(jìn)行了。更重要的是，這樣的談判往往能夠獲得對(duì)我自己的公司更有利的結(jié)果。他可能不喜歡這種方式和風(fēng)格，但是這種

21、方式對(duì)我來說，真是太有用了！根據(jù)以上案例，回答5155題。51、“我”與那個(gè)客戶在交往的過程中，采用了（）的手段，使自己的處境獲得了主動(dòng)。（A）不立即回應(yīng)（B）暗渡陳滄（C）移花接木（D）處事果斷52、假設(shè)你碰到同以上案例中相似的客戶，你采用了案例中“我”的方法，那么在實(shí)際的操作過程中，（）是不可取的方式。（A）說明你必須征求上級(jí)的意見（B）與他進(jìn)行進(jìn)一步的交談（C）說明必須與供貨廠家商量（D）查找相關(guān)的數(shù)據(jù)，然后才能答復(fù)53、“我”采用的方法，一般不會(huì)帶來的好處有（）。（A）能夠比較適時(shí)地控制他人（B）贏得時(shí)間考慮，避免做出不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)（C）能夠獲得主動(dòng)權(quán)（D）能夠非常及時(shí)的處理事情54、小

22、張是一個(gè)比較容易沖動(dòng)的人，為了獲得談判的成功，建議他在同客戶交談重要的事情時(shí)，應(yīng)該經(jīng)常利用（）的方法，以進(jìn)一步周全的考慮問題。（A）移花接木（B）不立即回應(yīng)（C）及時(shí)叫停（D）暗渡陳滄55、“我”采取了（）的策略，使得談判結(jié)果有利于自己。（A）以防為主（B）以進(jìn)為退（C）以退為守（D）以退為進(jìn)案例（二）：情形1,某企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人員小張?zhí)岢隽艘粋€(gè)建議，為了加強(qiáng)人員之間的信任和團(tuán)結(jié)，他認(rèn)為銷售部人員應(yīng)該定期的舉行一次聚會(huì)，這個(gè)聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該在公司。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為這是一個(gè)好的建議，但是對(duì)于聚會(huì)的地點(diǎn)和時(shí)間，他覺得應(yīng)該討論一下。李總準(zhǔn)備下午下班前半小時(shí)集中進(jìn)行討論。討論會(huì)上大家非常積極。李總首先說，

23、他認(rèn)為聚會(huì)是應(yīng)該的，但是時(shí)間要視大家的時(shí)間而定，地點(diǎn)不應(yīng)該在公司，因?yàn)榇蠹夜ぷ髁艘恢?，?yīng)該找一個(gè)較輕松的地方聚會(huì)，這樣更有助于大家的溝通和交流，并對(duì)小張的主意表示贊揚(yáng)，同時(shí)鼓勵(lì)大家提出更好的觀點(diǎn)。在李總的鼓勵(lì)下，各團(tuán)隊(duì)成員紛紛提出許多有益的建議，雖然小張的建議沒有被全盤接受，但是他提建議的做法得到鼓勵(lì)，所以他自己也非常高興。情形2,在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。最好的主意來自這些合伙人，而把每個(gè)創(chuàng)意推向成功的，也是這些受到信任的合伙人。這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為

24、美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。在軟件大國(guó)愛爾蘭，各軟件公司都變控制管理為信任管理，公司對(duì)員工更多地提供價(jià)值觀的滿足而非單純的薪酬滿足。根據(jù)以上案例，回答5660題。56、一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否存在信任，通常有一些標(biāo)志，情形1中存在相互信任的標(biāo)志有（）。（A）授予管理權(quán)（B）坦誠(chéng)的交流（C）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（D）承認(rèn)自己的過失57、在沃爾瑪，最好的創(chuàng)意都是來自最基層的店員，這是因?yàn)閷?duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任（）。（A）可以得到真正的意見和建議（B）可以積極地運(yùn)用沖突的力量（C）可以有更好的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)隱藏著的問題（D）使他們能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)58、情形1中的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)李總認(rèn)為聚會(huì)的地點(diǎn)應(yīng)該重新考慮，他的這種做法說明（）。（A）他從

25、一些成員的角度看問題（B）他根據(jù)自己的喜好看問題（C）他能夠站在團(tuán)隊(duì)成員的角度看問題（D）他不能從別人的角度看問題59、要搞好現(xiàn)代企業(yè)（）。（A）必須注重人力資源的合理開發(fā)，要把信任作為企業(yè)最好的投資（B）必須注重基層人員的思想建設(shè)（C）必須重視團(tuán)隊(duì)成員的建議和意見（D）必須重視企業(yè)的文化60、對(duì)于情形1中的情況，說法正確的是（）。（A）團(tuán)隊(duì)成員以領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，互相尊重，重視彼此的觀點(diǎn)，有利于建立一個(gè)信任的氛圍。（B）李總非常欣賞員工小張，所以他讓大家在會(huì)議上討論這個(gè)建議（C）李總通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方式委婉的批評(píng)了小張?zhí)岢龅慕ㄗh，小張接受了（D）團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為小張的建議不好，他們提出了很多建議，但是沒

26、有被李總采納案例（三）：下面是由X企業(yè)的主管副總裁主持的一次季度績(jī)效考評(píng)會(huì)議：營(yíng)銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理b說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理c說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！边@時(shí)，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！盿、b、c：“哦

27、，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”人力資源經(jīng)理f說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”根據(jù)以上案例，回答6165題。61、該企業(yè)問題產(chǎn)生的根本原因是（）。（A）責(zé)權(quán)不清（B）計(jì)劃不周（C）互相不理解（D）缺乏激勵(lì)62、該企業(yè)各個(gè)部門經(jīng)理之間主要缺少（）。（A）諒解（B）合作（C）誠(chéng)實(shí)（D）信任63、發(fā)生上述情況的主要原因是高層領(lǐng)導(dǎo)在制定決策時(shí)（）。（A）責(zé)、權(quán)、利不清晰（B）溝通不夠（C）部門經(jīng)理能力不夠（D）考核不明確64、人力資源經(jīng)理說“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”這說明這個(gè)組織的人員（）。（A）工作能力太差（B）沒有固定的行動(dòng)程序（C）不用負(fù)

28、任何責(zé)任（D）沒有責(zé)任感65、從會(huì)議的角度看，無疑這是一個(gè)失敗的會(huì)議，那么可能原因有（）。（A）會(huì)議的目的不明確（B）會(huì)議的準(zhǔn)備不充分（C）會(huì)議缺乏有效的控制（D）其它答案都有可能案例（四）：十年前從學(xué)校走入社會(huì)，當(dāng)時(shí)我們什么都不懂。許多年輕人一起，除了上班之外就是玩。工作是學(xué)校統(tǒng)一分配的，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈。盡管收入一點(diǎn)也不高，但同事們都很高興和快樂。那時(shí)的目標(biāo)和盼望就是從單位分到一套住房，就可以不住集體宿舍，不用吃集體食堂的飯了。后來家也有了，房子也有了。過了一段舒適和安定的生活。昔日的朋友們一個(gè)個(gè)都開始有了新的追求和打算，有調(diào)離的，有出國(guó)的，還有繼續(xù)上學(xué)深造的。我也覺得自己的工作沒有什么挑戰(zhàn)，

29、整天好像在混日子，以后怎么辦呢？我得為自己的未來早做好安排和打算。經(jīng)過長(zhǎng)期的思考和準(zhǔn)備，我離開了自己工作七年的單位，進(jìn)入一家外企公司工作。工作的內(nèi)容同以往類似，但這個(gè)工作環(huán)境和工作方式卻完全不同。經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)，我已經(jīng)漸漸喜歡上了這種有挑戰(zhàn)有壓力的工作。我現(xiàn)在的工作非常穩(wěn)定，收入也不錯(cuò)，而且有足夠的閑暇時(shí)間與朋友們?cè)谝黄稹１M管現(xiàn)在我的工作非常穩(wěn)定，收入也不錯(cuò)，工作也不算太累。但我仍然覺得自己應(yīng)該再追求些什么。是的，我需要認(rèn)真思考一下。我想做老板，我應(yīng)該開創(chuàng)自己的事業(yè)。根據(jù)以上案例，回答6670題。66、“我”的經(jīng)歷，說明（）。（A）人生的不同階段有不同的目標(biāo)（B）人的目標(biāo)應(yīng)該是固定的（C）

30、人們的目標(biāo)不受生活環(huán)境的影響（D）人們的發(fā)展不應(yīng)受目標(biāo)的約束67、“我”的工作和目標(biāo)的變化，利用（）解釋比較合適。（A）期望理論（B）需求層次理論（C）X理論（D）Y理論68、一般來講，人們的目標(biāo)按照時(shí)間的長(zhǎng)短可以分為三種，這三種不包括（）。（A）短期目標(biāo)（B）長(zhǎng)期目標(biāo)（C）中期目標(biāo)（D）總目標(biāo)69、對(duì)于目標(biāo)的不同層次之間的關(guān)系，說法正確的是（）。（A）只要完成遠(yuǎn)期的目標(biāo)，所有的目標(biāo)都能得到解決（B）只有完成了近期的目標(biāo)，才能在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進(jìn)（C）遠(yuǎn)期目標(biāo)必須是非常精確的，近期目標(biāo)不需要精確（D）時(shí)間越長(zhǎng)，目標(biāo)越不應(yīng)該調(diào)整70、對(duì)于近期目標(biāo)的設(shè)定，我們一般利用（）方法。（A）目標(biāo)分解（B）S

31、WOT分析 （C）SMART （D）優(yōu)先級(jí)別案例（五）：許先生剛為一家大石油公司做完一個(gè)工程師離職率的原因調(diào)查項(xiàng)目。報(bào)告和最后建議下星期可以完成。許先生很滿意，他認(rèn)為項(xiàng)目的成功在于管理層同意向員工公開報(bào)告和建議書。員工們將這看成管理層正花大力氣來解決他們所面臨的問題，因而與許先生緊密合作。而當(dāng)許先生向該公司負(fù)責(zé)人事的副總裁陳方匯報(bào)提交報(bào)告的日期和向員工分發(fā)報(bào)告的事宜時(shí)，陳方說不能按計(jì)劃公開報(bào)告，只能公開兩頁的概要。許先生感到不安，因?yàn)樗呀?jīng)告訴員工報(bào)告將公開，他提醒陳方以前的諾言并詢問改變決定的原因是什么。陳方說這個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)已經(jīng)大大超出了預(yù)算，應(yīng)該節(jié)約經(jīng)費(fèi)，不必要復(fù)印這么多的報(bào)告。許先生不知

32、如何回答，只好中止了談話，答應(yīng)以后再聯(lián)系。許先生思考了一下他的選擇方案。他可以設(shè)法說服陳方不顧預(yù)算成本而公開報(bào)告，但知道這不太可能。他也可以不顧陳方的禁止而直接把報(bào)告交給員工。他也考慮找公司中另一個(gè)比陳方職位高的人，讓這個(gè)人同意公開報(bào)告。 許先生向自己公司的主管通報(bào)了情況，主管讓他把這件事帶到明天的業(yè)務(wù)會(huì)議上來解決。同時(shí)告訴他公司目前正在同這個(gè)石油公司談另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，讓許先生考慮一下在與陳方相處的這種情況下是否該接這一業(yè)務(wù)。根據(jù)以上案例，回答7175題。71、許先生在進(jìn)行調(diào)查的過程中，與該公司員工緊密合作，進(jìn)行溝通。許先生的這種做法的主要目的是（）。（A）發(fā)送信息（B）搞好關(guān)系（C）獲取信息

33、（D）影響公司決策72、許先生在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，他的主要溝通對(duì)象應(yīng)該是（）。（A）公司高層人員（B）副總裁陳方（C）離職的工程師（D）員工73、溝通的過程一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)，而許先生將有關(guān)的報(bào)告提交給陳方時(shí)，兩者的溝通產(chǎn)生了障礙，那么這個(gè)障礙在于溝通的（）環(huán)節(jié)。（A）接收者（B）發(fā)送者（C）傳送過程（D）信息內(nèi)容74、如果許先生讓陳方接受自己的觀點(diǎn)，那么（）做法是不妥的。（A）使觀點(diǎn)合乎邏輯（B）建立友善良好的關(guān)系（C）追問陳方不公開報(bào)告的理由（D）使講述的內(nèi)容與對(duì)方密切相關(guān)75、許先生在這種情況下是否接受另一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)，說法正確的是（）。（A）因?yàn)樵撈髽I(yè)管理人員無法溝通，所以不接受（B）因?yàn)閱T工們

34、接受許先生的調(diào)查，所以應(yīng)該接受（C）只要與陳方在做進(jìn)一步的溝通，事情就會(huì)解決，所以應(yīng)該接受（D）到底接不接受，要看雙方的協(xié)調(diào)程度，只要對(duì)雙方都有利，那么新的咨詢業(yè)務(wù)應(yīng)該接著做下去。案例（六）：某公司銷售部門就目前銷售業(yè)績(jī)不佳的問題召開了一次會(huì)議，會(huì)議參加人員是各個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表，部門領(lǐng)導(dǎo)張經(jīng)理為這次會(huì)議的主持人。張經(jīng)理讓會(huì)議準(zhǔn)備人員把會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)提前告訴了參加人員，并對(duì)會(huì)議上要討論的問題提前發(fā)送給他們，讓他們準(zhǔn)備自己如何在會(huì)議上發(fā)言，提出自己的觀點(diǎn)和建議。但是事實(shí)上會(huì)議的召開并不是那么順利，首先會(huì)議開始的時(shí)間到了，但是參加人員并沒有到齊，會(huì)議大概開始了10分鐘以后，團(tuán)隊(duì)成員小王才到會(huì)場(chǎng)

35、。會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候，有的人員將自己感興趣的話題提了出來，大家討論起了現(xiàn)在政府機(jī)構(gòu)減員的事情，張經(jīng)理為了把他們的注意力拉回會(huì)議的主題上來。張經(jīng)理趁機(jī)讓員工小李對(duì)目前銷售情況提出自己的建議，小李本來就是一個(gè)擅長(zhǎng)演講的人，他滔滔不絕的講起來，并沒有考慮其他員工的感受，有的員工對(duì)他的建議并不贊同，有些人就交頭接耳地低聲說起來。這時(shí)員工小張針對(duì)他的意見提出了自己的看法，兩人的看法不同，爭(zhēng)論變成了爭(zhēng)吵。在這種情況下，張經(jīng)理該怎么辦呢？根據(jù)以上案例，回答7680題。76、（）不是會(huì)議籌備應(yīng)該考慮的。（A）會(huì)議目的（B）溝通對(duì)象（C）時(shí)間安排（D）參會(huì)人員的動(dòng)機(jī)77、該會(huì)議進(jìn)行過程中沒出現(xiàn)的問題有（）。（A

36、）偏離正題（B）獨(dú)霸會(huì)場(chǎng)（C）爭(zhēng)論（D）啞場(chǎng)78、會(huì)議主持人在會(huì)議中的作用是（）。（A）組織、協(xié)調(diào)（B）不需要作為（C）監(jiān)督、考察（D）指揮、命令79、對(duì)于會(huì)議進(jìn)行一半的時(shí)候,會(huì)議中有人提出了自己感興趣的話題,使會(huì)議主題偏離.針對(duì)這種情況,可以妥善解決的方法有()。（A）及時(shí)對(duì)會(huì)議進(jìn)行總結(jié)（B）可以把他們關(guān)心的事列入下一次會(huì)議議題,使當(dāng)事者明白這次的議題（C）直接批評(píng)該話題的提出者,認(rèn)為他攪亂了會(huì)場(chǎng)秩序（D）對(duì)這件事不予理睬80、()做法可以幫助張經(jīng)理把這次會(huì)議開的更好。（A）每一項(xiàng)議程不安排固定的時(shí)間（B）會(huì)議中討論的每個(gè)論題不指派專人負(fù)責(zé)（C）會(huì)議前把會(huì)議日程表分發(fā)給參加會(huì)議的人員（D）新

37、來的員工不能參與此次會(huì)議案例（七）：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問題。小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)l 與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系l 能夠應(yīng)付壓力l 善于承擔(dān)責(zé)任l 積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展l 傾向于承擔(dān)過多工作 無法說不l 對(duì)不能迅速提出新想法的人缺乏耐心l 希望昨日事昨日畢機(jī)會(huì)威脅l 公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定應(yīng)該學(xué)什么l 公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力l 他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作，并提高他的責(zé)任水平l 為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連續(xù)工作的志愿者l 從事不穩(wěn)定行業(yè)（存在許多關(guān)閉和冗余企業(yè)）l 和我同級(jí)的其他人同樣是雄心萬丈，非常希望能利用晉級(jí)機(jī)

38、會(huì)l 如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對(duì)于幫助他取得進(jìn)步不感興趣根據(jù)以上案例，回答8185題。81、從上圖中看出，（）是小張經(jīng)常做的事。（A）與其它團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不好（B）能夠自己獨(dú)立完成各種工作（C）不愿意參加公司組織的培訓(xùn)活動(dòng)（D）經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)貏e忙的時(shí)候交給他一些額外的工作,他通常會(huì)接受82、通過SWOT分析，小王在自己工作中有很多機(jī)會(huì),這些機(jī)會(huì)可以有利于小王（）。（A）避免自己的威脅（B）改善公司的績(jī)效（C）個(gè)人的自身發(fā)展（D）使其他同事順利晉級(jí)83、對(duì)于小張遇到的威脅，他可以通過（）途徑減少威脅的程度。（A）及時(shí)和新任經(jīng)理進(jìn)行溝通（B）去其他的崗位（C）離職,去其它的公司（D）與

39、同事們搞好關(guān)系依此抵抗新經(jīng)理的做法84、對(duì)于SWOT分析方法，說法不正確的是（）。（A）它只能用于個(gè)人的分析，不能用于團(tuán)隊(duì)和組織的分析（B）它能幫助人們改善自己目前的情況（C）它是一種分析工具,在很多場(chǎng)合,很多情況下都能應(yīng)用（D）它既能用于個(gè)人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析85、為了減少工作量，小王可以通過（）進(jìn)行緩解。（A）減少自己所負(fù)的責(zé)任（B）對(duì)于當(dāng)天的事情一定要完成（C）接受上級(jí)加給自己的任務(wù)（D）給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)案例（八）：榮譽(yù)激勵(lì)：如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表揚(yáng)等。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽(yù)是經(jīng)營(yíng)者的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬

40、畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽(yù)全球的名著人性的弱點(diǎn)、人性的優(yōu)點(diǎn)、人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書。他指出為人處世基本技巧的第一條就是“不要過分批評(píng)、指責(zé)和抱怨”。第二條是“表現(xiàn)真誠(chéng)的贊揚(yáng)和欣賞”。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)

41、起員工的干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中的輔助頭銜，代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)的、可以自由加予的頭銜。但是，也有一些人在極度貧寒的情況下，寫出了千古流傳的著作、創(chuàng)造了偉大的發(fā)明、提出了偉大的理論等等，比如說我國(guó)的數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn)，英國(guó)的沙士比亞等。根據(jù)以上案例，回答8690題。86、馬斯洛的需求層次論中最高層次的需求是（）。（A）生理需求（B）尊重的需求（C）榮譽(yù)需求（D）自我實(shí)現(xiàn)需求87、榮譽(yù)激勵(lì)只有在（）情況下才能實(shí)施。（A）當(dāng)人們低級(jí)的需求得到滿足以后（B）當(dāng)人們的最高級(jí)需

42、求得到滿足以后（C）當(dāng)人們沒有什么需求以后（D）沒有正確答案88、根據(jù)馬斯洛的需求層次論，說明（）。（A）人的需求不可以跨越（B）人的需求是可以改變的（C）人的需求是不可以改變的（D）人的需求可以是跨越的89、關(guān)于人類的需求，說法正確的是（）。（A）人類需求必須在滿足了低層需求以后，才有更高層次的需求（B）人的需求可以不按照馬斯洛的需要層次論一級(jí)一級(jí)的逐步滿足（C）人類可以不需要生理需求上的滿足（D）人類的生理需求是最重要的90、企業(yè)為了提高績(jī)效，應(yīng)該提高員工的（）。（A）激勵(lì)水平和能力（B）激勵(lì)水平和信任（C）激勵(lì)水平和獎(jiǎng)賞（D）激勵(lì)水平和方法案例（九）：在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對(duì)一個(gè)款式的風(fēng)衣多看了幾眼。這時(shí)，早已將這一切看在眼里的攤主前來搭話說：“看得出你對(duì)這件衣服比較感興趣，這是本冬最流行的款式，面料是從韓國(guó)進(jìn)口，你是否試試？”察覺到顧客無任何反對(duì)意見時(shí)，他又繼續(xù)說：“這衣服標(biāo)價(jià)750元，你如果真有興趣，就580元給你，怎么樣？”看到顧客仍舊沒有表態(tài)，他又說：“這樣吧，我今天還沒有開張，交個(gè)朋友吧，560元給你，怎么樣？”顧客此時(shí)會(huì)有些猶豫，攤主又接著說：“好啦，你不要對(duì)別人說，我就以580元賣給你?！边@時(shí)顧客往往會(huì)迫不及待地說：“你剛才不是說賣560元嗎？怎么又漲了？”此時(shí)，攤主通常會(huì)煞有介事地說：“是嗎？我剛