企業(yè)管理診斷管理工具.ppt

1、經(jīng)典企業(yè)管理診斷管理工具,此次培訓(xùn)的目的： 1、掌握基本的管理理論和工具的作用？ 2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？ 3、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？ 4、正確的思考問題是一項很難的工作嗎？ 5、我們在團(tuán)隊建設(shè)和思考問題時有什么不足？ 6、如何塑造良好的團(tuán)隊和提煉實務(wù)的思考工具？,企業(yè)層次論,需要用到的知識和分析工具 1、分析的思路：是什么為什么怎么做 2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖 3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY 4、重點因素的界定：ABC分析法（層別圖） 5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM） 6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）,管理方法

2、和工具,一、分析的思路： 是什么為什么怎么做 1、是什么明確要達(dá)到的目標(biāo) 2、為什么明確目標(biāo)達(dá)成的必要性 3、怎么做整合資源，制訂切實可行解決方案,管理方法和工具,結(jié)構(gòu)圖分析法,我們服務(wù)的切入點是什么,我們提供什么樣的服務(wù),我們的打擊點是什么,我們服務(wù)項目是否合理,我們服務(wù)的保障是什么,客戶的現(xiàn)狀是什么,客戶的需求是什么,客戶最感興趣的是什么,客戶需求的績效是什么,客戶為什么對我們有信心,假設(shè)為基礎(chǔ) 自我為導(dǎo)向,事實為基礎(chǔ) 客戶為導(dǎo)向,二、分析的工具 腦 圖確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項目 魚 骨 圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因 系統(tǒng)展開圖確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良 樹 圖將問題

3、層層分解，找出最根本的原因 改善是很簡單的僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！,管理方法和工具,腦圖列出達(dá)成目標(biāo)的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素,管理方法和工具,品質(zhì)優(yōu)良,標(biāo)準(zhǔn)正確,人員素質(zhì)高,品管組織 職能合理,流程規(guī)范,標(biāo)準(zhǔn)制訂,文件管理,選人準(zhǔn)確,系統(tǒng)培訓(xùn),崗位職 責(zé)清晰,制度健全,品管職能 界定明確,組織結(jié)構(gòu) 規(guī)范清晰,培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)時間,知識,意見,技巧技能,商業(yè)流程,實踐經(jīng)驗,企業(yè)數(shù)據(jù),標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù),政策,專業(yè)技術(shù),腦圖分析知識庫分析,腦圖的作用和運(yùn)用范圍 A、應(yīng)用范圍： 1、明確工作目的，制訂工作計劃時 2、需要快速尋找決定因素時 3、需要明確

4、因素的層次和相關(guān)聯(lián)系時 4、不明確影響和限制因素時 B、作用： 1、使思路更為開闊 2、尋找原因更及時 3、層層深入，尋找到更深層的因素,管理方法和工具,魚骨圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因,管理方法和工具,產(chǎn) 品 尺 寸 變 異,環(huán),人,法,材,機(jī),材 質(zhì) 硬 度 太 軟,人,機(jī),環(huán),法,材,層層細(xì)分，找 到根本原因 ！,企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法,公司遠(yuǎn)景 目標(biāo)與目的 資源 業(yè)務(wù) 結(jié)構(gòu)、體制與過程,公司遠(yuǎn)景,目標(biāo)與目的,結(jié)構(gòu) 體制 過程,資源,業(yè)務(wù),公司優(yōu)勢,結(jié)構(gòu),共同 價值觀,人員,作風(fēng),技能,戰(zhàn)略,系統(tǒng),硬件：戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 軟件：作風(fēng) 人員 技能 文化,麥肯錫7-S架構(gòu),市場細(xì)分分析

5、,狹義： 最高或最好定義為: *,IT產(chǎn)業(yè)大致分類 技術(shù)要求 資金要求 發(fā)展前景,IT產(chǎn)品制造領(lǐng)域,IT信息流通領(lǐng)域,IT產(chǎn)品流通領(lǐng)域,市場機(jī)會與企業(yè)實力的平衡分析,PESTEL（大環(huán)境）分析,P（政治）： E（經(jīng)濟(jì)）： S（社會）： T（科技）： E（環(huán)保）： L（法律）：,某個 行業(yè),L,P,E,T,S,E,波特競爭五要素,內(nèi)外部16個戰(zhàn)略分析,企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素 （內(nèi)外部16個戰(zhàn)略） A、內(nèi)部8戰(zhàn)略： 1、企業(yè)文化 2、決策系統(tǒng) 3、人力資源 4、產(chǎn)品能力 5、技術(shù)能力 6、組織機(jī)能 7、流程制度 8、硬件資源,B、外部8戰(zhàn)略： 1、資本運(yùn)作 2、營銷系統(tǒng) 3、廣宣策略 4、客戶滿

6、意 5、信息系統(tǒng) 6、戰(zhàn)略同盟 7、特殊資源 8、國際能力,良好的公司,企業(yè) 文化,產(chǎn)品能力,決策系統(tǒng),人力資源,技術(shù)能力,組織機(jī)能,流程制度,硬件資源,資本運(yùn)作,營銷系統(tǒng),廣宣策略,客戶滿意,信息收集,戰(zhàn)略同盟,特殊資源,國際能力,營銷系統(tǒng)的魚骨頭分析,產(chǎn)品,渠道,價格,推廣,品牌,策略,成本,資金,銷 售 困 境 分 析,市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理系統(tǒng),領(lǐng) 導(dǎo),績效管理,創(chuàng)新支持,客戶服務(wù) 團(tuán)隊合作,技術(shù) 適時數(shù)據(jù)庫 報告準(zhǔn)確性,供應(yīng)商績效 信用情況 集中代理,雇員滿意 義務(wù)承諾,知識 服務(wù)技能 分析 產(chǎn)品,循環(huán)時間 投標(biāo) 信用信息 報告 搜集 現(xiàn)金應(yīng)用,形象 規(guī)模 穩(wěn)定性 認(rèn)知,產(chǎn)品價值 速度

7、準(zhǔn)確系數(shù),關(guān)系管理 反應(yīng)速度 靈活性,新業(yè)務(wù),消費(fèi)者 滿意,留住客戶,收入增長,凈收入 增長,生產(chǎn)效率,與人有關(guān),與組織有關(guān),與財務(wù)有關(guān),與供應(yīng)商有關(guān),與消費(fèi)者有關(guān),量化公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模型,標(biāo)桿分析法,客戶現(xiàn)狀,同行業(yè),不同行業(yè),全世界,標(biāo)桿分析法+內(nèi)外部16個戰(zhàn)略,系統(tǒng)展開圖 確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良,提高 布料 縫合 強(qiáng)度,提高紗 線強(qiáng)度,提高布 料強(qiáng)度,縮小針距,更改原材料,線條加粗,加 厚,更改原材料,使用測試板,調(diào)整針距,樹圖+距陣強(qiáng)度分析 將問題層層分解，找出最根本的原因,目 的,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,大 原 因,小 原 因,小 原 因

8、,小 原 因,小 原 因,問題點,粗象 原因,細(xì)部 原因,改善策略,。,1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運(yùn)作順序描繪出來 2、再根據(jù)檢查出來的錯誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復(fù)、錯誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法進(jìn)行詳細(xì)的分析 3、采用合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進(jìn)行重新再設(shè)計、調(diào)整和優(yōu)化 4、從流程的及時再造來適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而預(yù)防不良病癥的產(chǎn)生！,企業(yè)現(xiàn)狀分析和診斷流程,企業(yè)病癥改善的基本方法,流程重組分析牛皮紙法,對比流程分析企業(yè)流程改造(BPR),對比流程分析企業(yè)流程改造(BPR),由下而上之企業(yè)流程改造(Bottom up BPR),圖例： 強(qiáng)相關(guān) 弱相關(guān),相

9、關(guān)強(qiáng)度分析對比,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費(fèi)多少） 2、28問：5W2HX4個問題=28問 3、5個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因,5W2H+28問+5個WHY,5W2H+28問,地上有一灘油,清潔工未及時清掃,油封密封閥破損,密封閥質(zhì)量差,采購人員注重成本,考核制度不合理,第1為什么,不良現(xiàn)象,第2為什么,第3為什么,第4為什么,第5為什么,5個WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析,層別統(tǒng)計表,50,100,150,

10、200,N=195,20,40,60,80,100,不良數(shù),不良率,項目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（層別圖）,C,B,A,D,E,F,G,最佳路線分析法（CPM）,管理循環(huán)法（PDCA）,P,D,C,A,PDCA（循環(huán)）,PDCA（持續(xù)循環(huán)）,目標(biāo),現(xiàn)狀,管理循環(huán)法（PDCA）,控制 從DOE 轉(zhuǎn)換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯誤方法,改善 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進(jìn)行3水平策劃 提供DOE數(shù)

11、據(jù)軟件,分析 怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料 建立運(yùn)作圖表 消除非自然變動性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數(shù)據(jù)層次化 假設(shè)檢測,方法 基本技術(shù)特點方法 發(fā)展衡量系統(tǒng) 測量系統(tǒng)驗證 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定義 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項目 響應(yīng)變量確認(rèn)項目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧,第一天 5日工作坊,第二天 - 5日工作坊,第三天 -5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期內(nèi) 建立黑帶能力,計劃,執(zhí)行,檢討,

12、循環(huán)分析法黑帶培訓(xùn)計劃,用戶 業(yè)務(wù)科 計劃科 財務(wù)科 倉庫,供貨請求,審核,審核,提貨單,提貨單,銷售計劃,合同,用戶資金,提貨處理,開發(fā)票,發(fā)票,開提貨單,審核,發(fā)票,流程分析法,通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。,傳統(tǒng)的管理模式,無人對整個流程負(fù)責(zé)； 各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任,1) 工作效率低下，訂單完成周期長 2) 無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負(fù)責(zé) 3) 組織僵化、缺乏柔性 4)

13、 忽視顧客滿意度 5) 組織機(jī)構(gòu)臃腫 6) 銷售成本高,分析現(xiàn)有流程運(yùn)營,“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖”,企業(yè)價值鏈,企業(yè)的內(nèi)部價值鏈,制造,成品儲運(yùn),市場營銷,原料儲運(yùn),售后 服務(wù),知識管理,基礎(chǔ)設(shè)施,人力資源,資本運(yùn)作,邊際利潤,邊際利潤,輔助流程,價值鏈信息系統(tǒng)分析,業(yè)務(wù)決策系統(tǒng) （BAS）,供應(yīng)管理系 統(tǒng)（SMS）,客戶管理系 統(tǒng)（CMS）,制造管理系統(tǒng) （MMS）,供應(yīng)商A,客戶A,供應(yīng)商B,客戶B,資金與信 息交互,成本,利潤,人力與信 息交互,勞動,價值,信息阻塞,形象障礙,信息流：,物流：,資金流：,人力流：,圖 例,現(xiàn)代企業(yè)不能 沒有業(yè)務(wù)決策系 統(tǒng)(BAS)。 BAS是手段， 不是目的

14、。 產(chǎn)品、人力、 資金是信息的物 化體現(xiàn)。,企業(yè)目標(biāo),企業(yè)目標(biāo)（信息阻塞嚴(yán)重時）,企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴(yán)重時）,數(shù)據(jù)、信息和知識的關(guān)系（金字塔）,如：加工尺寸的變化與機(jī)床加工精度的關(guān)系。 如：加工尺寸控制圖。 如：一批工件的加工尺寸的測量數(shù)據(jù)。,數(shù)據(jù),信息,知識,組織或結(jié)構(gòu)化,信息的應(yīng)用,知識是智能的產(chǎn)物。,平衡記分卡,我們?nèi)绾慰创櫩停?我們?nèi)绾慰创蓶|？,我們是否能不斷改進(jìn) 和創(chuàng)造價值？,什么是我們必須卓越的？,經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾卧u估,企業(yè)年度/季度業(yè)績跟蹤,員工(people),用戶(customer),流程(process),業(yè)務(wù)(financial),0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,

15、0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,0,+5%,-5%,員工滿意度,員工評估拖延,0,+5%,-5%,固定資產(chǎn)回報率,銷售額,成長率,質(zhì)量成熟度,內(nèi)部審計,用戶滿意度,到貨即損率,波士頓矩陣分析法,相對的市場份額,0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市場成長率,金牛,瘦狗,明星,問題,GE矩陣分析法,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務(wù)優(yōu)勢,強(qiáng),中,弱,投資/成長,選擇/贏利,收獲/放棄,BSC距陣分析法,SWOT Matrix（矩陣）,公司能夠控制的是內(nèi)部,PESTEL 和 五力圖,SWOT + BSC 組合,將SWOT與BSC

16、連接起來的步驟： 將每個戰(zhàn)術(shù)在BSC四個方向中的任意一個進(jìn)行歸類,BSC,戰(zhàn)略,Maxi-Maxi S/O,Maxi-Mini S/T,Mini-Maxi W/O,Mini-Mini W/T,學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,客戶與市場,財 務(wù),結(jié)構(gòu)圖分析案例,趨勢圖和系統(tǒng)圖知識與知識的產(chǎn)生,知識是一種有組織的經(jīng)驗、價值觀、相關(guān)信息及洞察力的動態(tài)組合，它所構(gòu)成的框架可以不斷地評價和吸收新的經(jīng)驗和信息。在組織機(jī)構(gòu)中，它存在于文檔、程序、過程、實踐與慣例中。,數(shù)據(jù) 集成,數(shù)據(jù) 選擇,預(yù)處理,數(shù)據(jù) 挖掘,結(jié)果 解釋,目標(biāo) 數(shù)據(jù),模式 數(shù)據(jù),后數(shù)據(jù),知識,源,準(zhǔn)備,挖掘,表達(dá)解釋,企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（環(huán)形結(jié)構(gòu)圖）

17、,物質(zhì)層,制度層,精神層,企業(yè)名稱、標(biāo)志、商標(biāo)、紀(jì)念品等。,企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風(fēng)俗。,企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、精神、風(fēng)氣、道德、宗旨等。,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,

18、1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超過其他“Dow Jones”公司),全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM),推移對比圖實施6 Sigma Allied Signal的股價大幅度上升,推移對比圖,輸入,輸出,閉環(huán)分析法,頂端事件,失誤事件,失誤事件,或,失誤事件,或,基本 事件,且,且,基本 事件,基本 事件5,基本 事件2,基本 事件3,失誤樹分析圖,失誤樹分析圖,引入期,成長期,成熟期,衰退期,增長率,銷售額,成本每客戶,高,一般,低,低,產(chǎn)品線,平均利潤率,負(fù),增加,可以很高,衰減,競爭對手,很少

19、,增加,更多但穩(wěn)定,減少,典型定價方式,進(jìn)入障礙,技術(shù),競爭對手,競爭對手,產(chǎn)量過剩,典型廣告方式,認(rèn)知和教育,市場認(rèn)知,產(chǎn)品歧義 和市場細(xì)分,減少,產(chǎn)品生命周期分析,企業(yè)生命周期與管理模式重組主題,戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析,隨機(jī),計劃,環(huán)境,直覺,文化,政治,理想,現(xiàn)實,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）,優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）,市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),產(chǎn)業(yè)鏈原理完整產(chǎn)品的定義及工具,核心產(chǎn)品,外圍產(chǎn)品,外延產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,外圍產(chǎn)品,外延產(chǎn)品,加權(quán)值,得分,內(nèi)容,核心產(chǎn)業(yè),核心產(chǎn)業(yè),核心產(chǎn)業(yè),四象限系統(tǒng)分析法,以前,以后,現(xiàn)在,事件,宏觀,微觀,現(xiàn)狀,原因,對策

20、,分析,計劃,實施,檢核,目標(biāo),對立統(tǒng)一正是世界，故取二對相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的 二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識此事物便更全面了。由二 組正反對立的詞語來組成四個象限來分析產(chǎn)品，由多組四象限 法多次分析后，就會得出產(chǎn)品的相關(guān)分析,象限I：力保生存 立即準(zhǔn)備 管好風(fēng)險 高度承諾,象限II：立即行動 快速啟動 BPR 在能力上投資 按計劃實施,象限IV：再造優(yōu)勢 創(chuàng)造新范式 關(guān)注業(yè)務(wù)個案 擴(kuò)展能力應(yīng)用,象限III：三思慎行 關(guān)注持續(xù)改進(jìn) 宣教活動,維系區(qū),應(yīng)該盡快 啟動BPR,形勢并不緊迫， 應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式,通過BPR獲得 戰(zhàn)略優(yōu)勢的 可能性高,可能冒管理風(fēng)險,四象限分析法,四象限法競爭狀

21、況的演變與影響,進(jìn)入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”,1。能否成為壟斷競爭者 當(dāng)中的一員，為什么能？ 2。如何實現(xiàn)過河拆橋， 阻止別人加入競爭？ 3。誰是最具威脅的潛在 競爭對手？,在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)“自律”不可行！,區(qū)域戰(zhàn)略分析,一般,準(zhǔn)確,一般,卓越,專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力,對中國的精準(zhǔn)認(rèn)識,科爾尼,羅蘭貝格,麥肯錫,波士頓咨詢公司,貝恩,其他國內(nèi)中小咨詢公司,埃森哲,安達(dá)信,中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,海外戰(zhàn)略兵團(tuán),IT 咨詢公司,有效分析問題,是 什 么,為 什 么,怎 么 做,分 析 思 路,目 的,達(dá)成 要素,應(yīng)用 工具,分 析 工 具,分 析 方 法,重 點 界 定,制 訂 計 劃,實 施 過 程,腦 圖,魚 骨 圖,展 開 圖,樹 圖,5 W 2 H,28 問,5 個 ？,層 別 圖,路 徑 分 析,管 理 循 環(huán),管理方法和工具系統(tǒng)圖,傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線,高,低,研發(fā),生產(chǎn),銷售,企業(yè)良性發(fā)展程度,以“研發(fā)”和 “銷售”為工作 重心的“啞鈴 型”管理模式,投入研發(fā)的力量越大生產(chǎn)的糾錯成本越低銷售的業(yè)績回報越高,系統(tǒng)分析,營銷系統(tǒng),如何將市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢,企業(yè)能力,企業(yè)資源 有形的資產(chǎn) 無形的資產(chǎn)