海底撈成功的關(guān)鍵因素

1、海底撈成功的關(guān)鍵因素,從組織職能的角度分析,小組成員-第三組,本次組長：杜春光 組員：馮莉莉、吳迪、王洪國、趙谞博、蘇偉明、馬帥帥、何為、崔健、范洪丹、馮琳、李剛、杜翠紅、張子秋、姚飛、于明楷、支瑾,海底撈簡介,1994年，創(chuàng)始人張勇利用業(yè)余時間支起4張桌子賣麻辣燙 2008年，海底撈已在全國6個省市開了30多家店，擁有了6000多名員工,案例回顧-海底撈的理念,當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng) 當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了,案例回顧-海底撈的做法,海底撈不僅讓員工得到了尊嚴(yán)，還給了他們希望 海底撈店長的考核指標(biāo)：一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性,案例回顧-海底

2、撈的做法,把員工當(dāng)成家里人：住宿、進(jìn)城指導(dǎo)、公司補(bǔ)貼的夫妻房，把獎金寄給父母 信任員工：200萬以下副總負(fù)責(zé)、100萬以下大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)，30萬以下店長簽字，一線員工有免單權(quán),案例回顧-海底撈的做法,尊敬、希望和公平：管理線、技術(shù)線、后勤線三條晉升渠道，所有管理者必須從一線做起 學(xué)歷不是必要條件，允許員工工作失誤，不允許亂用職權(quán) 要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù),案例回顧-海底撈的模式,顧客說：吃的不僅是火鍋，更是服務(wù) 等位時：修指甲、擦皮鞋、上網(wǎng)、打撲克，水果和飲料 就餐時：梳頭發(fā)的皮圈、擦眼睛的絨布，裝手機(jī)的塑料套 服務(wù)：第二次去知道客人名字，第三次去知道客人愛吃什么,案例回

3、顧-海底撈的管理本質(zhì),以人為本，追求公平 另一種說法：真正把人當(dāng)人,案例分析-組織職能的角度,成功的關(guān)鍵因素：一個是以人為本，另一個是服務(wù)。,案例分析-組織職能的角度,組織的本質(zhì)特征：組織是為了實現(xiàn)目標(biāo)，使群體或團(tuán)隊能夠比個人更有效地工作而組建的社會實體。 組織的職能就是建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)。 海底撈的管理捉住了組織的本質(zhì)特征：通過組織的物質(zhì)和社會結(jié)構(gòu)讓團(tuán)隊比個人更有效地工作。,案例分析-組織職能的角度,以人為中心的組織文化：除了有明確分工、基本要求的基礎(chǔ)上，海底撈能夠充分調(diào)動員工的積極性，倡導(dǎo)每一名員工都是管理者、第一責(zé)任人。 這種以人為中心的組織文化，讓每一名員工得到尊重，得到人性

4、的關(guān)愛；員工幸福了，就會用心工作，更好的服務(wù)客戶。 這種以人為本的理念在人才的選育用留等方面都有所體現(xiàn)。,案例分析-組織職能的角度,在人性假設(shè)方面，海底撈綜合運(yùn)用了人性假設(shè)理論中的的Y理論。 認(rèn)為人性本善，大多數(shù)是愿意負(fù)責(zé)的，愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)任，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。,案例分析-組織職能的角度,在激勵理論方面，海底撈綜合運(yùn)用了內(nèi)容型、過程型、結(jié)果反饋型激勵理論。包括內(nèi)容型激勵理論中的馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格的激勵保健雙因素理論，過程激勵理論的期望理論和公平理論以及結(jié)果反饋型的強(qiáng)化理論。,案例分析-組織職能的角度,服務(wù)方面：追求服務(wù)至上，為顧客服務(wù)，也為員工服務(wù),案例分析-組織職能的角度,待改進(jìn)的方面 管理層缺乏現(xiàn)代的管理理念和方法，如果這種以人為本管理方式結(jié)合先進(jìn)的現(xiàn)代管理方法或工具，將會“如虎添翼” 服務(wù)的差異化不明顯，容易被效仿,啟示基于人本性的管理,關(guān)于人性的假設(shè)：人之初，性本善。充分利用人性本善的特征，對員工進(jìn)行正向引導(dǎo)和管理 配合使用現(xiàn)代的管理工具：茍不教，性乃遷。需要有一定的管理方法和工具，合適的分工和嚴(yán)重的處罰。,啟