人力資源管理系統(tǒng)提升項目建議書.ppt

1、人力資源管理系統(tǒng)提升項目建議書,內(nèi)容,內(nèi)容,項目背景,1,項目背景-美的集團的發(fā)展歷程,美的集團創(chuàng)建于1968年。1980年，正式進入家電業(yè)。1981年，開始使用美的集團品牌。1993年，集團下轄的廣東美的集團電器股份有限公司在深交所上市，成為全國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。2001年，美的集團轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)。2003年，美的集團相繼收購云南、湖南的客車企業(yè)，正式進入汽車業(yè)。美的集團一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團實現(xiàn)銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長60%；產(chǎn)銷率達到100

2、%。經(jīng)過三十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的集團已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 美的集團的企業(yè)目標(biāo)是“做世界的美的集團”，展望未來，美的集團將在現(xiàn)有家電業(yè)務(wù)堅持專業(yè)化、規(guī)?；涂偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，在發(fā)展成為中國最大的白色家電生產(chǎn)企業(yè)的同時，通過收購、兼并等途徑實現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產(chǎn)業(yè)，并且新的支柱產(chǎn)業(yè)處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。力爭到年，集團整體從單一的家電制造企業(yè)發(fā)展成長為國內(nèi)知名的綜合性、國際化制造企業(yè)集團。 在美的集團持續(xù)高速發(fā)展的背景下，對美的集團的人力資源管理提出了更高的要求。美的集團的

3、人力資源戰(zhàn)略、人才管理及其規(guī)劃如何配合美的集團業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，以及如何改善現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)來提高運作效率，提高數(shù)據(jù)來支持決策等需求被提到日程上來。,項目背景業(yè)務(wù)環(huán)境和同行業(yè)發(fā)展趨勢,中國白色家電處于整合期，原材料價格上漲為企業(yè)整合提供了絕好的機會。強勢企業(yè)憑借規(guī)模和成本優(yōu)勢，壓縮盈利空間以淘汰弱勢企業(yè)，提升產(chǎn)品集中度。整合以競價和壓縮利潤為代價。 專業(yè)家電零售網(wǎng)絡(luò)，以大規(guī)模統(tǒng)購統(tǒng)銷的模式，成為價格的決定者。零售商之間的劇烈競爭加劇了價格下滑，壓擠了生產(chǎn)企業(yè)的利潤空間。 中國白色家電的出口模式主要為OEM，中國政府降低出口退稅率，對出口業(yè)務(wù)講會帶來巨大影響。 歐美等海外市場提高了能效標(biāo)準(zhǔn)，使我

4、國家電出口遭遇技術(shù)壁壘，另外由于能源緊缺等因素，對中國家電產(chǎn)品的技術(shù)含量，特別是節(jié)能技術(shù)提出了較大的挑戰(zhàn)。 中央空調(diào)做為技術(shù)進步的產(chǎn)物，以高額利潤回報成為了廠商競相追捧的新增長點。,項目背景-白色家電上市公司盈利能力比較,以凈利潤來看，美的集團的凈利潤率在10家上市公司排第七位，而毛利率排在第三位,上市公司人均實現(xiàn)利潤比較（千元/人）,美的集團的人均利潤率在10家上市公司排在第七位！,項目背景-美的集團面臨的挑戰(zhàn),市場競爭壓力：如果提高管理效率、人員的單位產(chǎn)出對如何保證美的集團的運作成本具備對外具備競爭性起到關(guān)鍵作用。 技術(shù)創(chuàng)新壓力：如何營造一個創(chuàng)新的機制，把握創(chuàng)新的趨勢，以及如何招聘、吸引和

5、培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，對美的集團市場地位的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)地位起到主要作用。 多元化戰(zhàn)略：如何確保人力資源體系在美的集團多元化戰(zhàn)略實施過程中，能夠快速移植，對保障美的集團多元化戰(zhàn)略的成功起到巨大作用。 規(guī)模擴張與人才缺失的矛盾：如何確保美的集團在快速擴張的過程中，人力資源能夠提供對應(yīng)的符合美的集團價值體系的人才，對擴張的成功與否至關(guān)重要。 人才需求與人才流失的矛盾：如何降低目前美的集團的人才高流動率，塑造相應(yīng)的人力資源體系來強化人才的歸屬感并實現(xiàn)人才的職業(yè)夢想，對解決美的集團的人才需求并實現(xiàn)人才隊伍的穩(wěn)定起到主要作用。,強化組織和人力資源管理是提升國內(nèi)同行業(yè)競爭力的重要策略之一。,項目背景提升中國同行業(yè)競

6、爭力,提升中國同行業(yè)競爭力的五大策略,建立鞏固的風(fēng)險管理機制和文化,通過合作伙伴策略發(fā)揮競爭優(yōu)勢,優(yōu)化運營效率,強化組織和 公司治理結(jié)構(gòu),發(fā)展細化 服務(wù)能力,建立國際水準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) 有效地管理人力資源 明確制定人力資源的要求 強化資源招聘和配置 實施績效管理 鼓勵員工發(fā)展,建立成本管理和預(yù)算控制 協(xié)調(diào)它項目業(yè)務(wù)目標(biāo) 優(yōu)化分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的效率 重新構(gòu)筑人力資源和營運流程 通過戰(zhàn)略性的資源配置降低成本 改進業(yè)務(wù)流程和流程系統(tǒng)化,充分利用合作伙伴的優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)和收入 審慎選擇和管理合作伙伴,有效地革新、開發(fā)和推廣產(chǎn)品 清晰地進行客戶細分，進行目標(biāo)客戶定位，并設(shè)計和提供相應(yīng)產(chǎn)品 合理運用定

7、價策略 有效使用營銷渠道,創(chuàng)建綜合的風(fēng)險管理機制 有效管理企業(yè)的資金鏈 培養(yǎng)員工對危機的快速反應(yīng),商業(yè)重點,標(biāo)準(zhǔn)化 經(jīng)濟規(guī)模 總部的控制和規(guī)劃 財務(wù)資本,以客戶為中心 經(jīng)濟的增值 集中發(fā)展/ 客戶化服務(wù) 人才資本,以市場為中心 效率 矩陣/分擔(dān)控制 客戶資本,人力資本 的驅(qū)動力,人力資本 重點,人力資本管理 管理組織績效和能力 提供能力模型的全方位方案 整合的人力資源服務(wù) 變革種子 知識管理,人事管理和員工關(guān)系 法律方面的中介機構(gòu) 政策的發(fā)展和管理 保存組織形態(tài)的穩(wěn)定,人力資源管理 內(nèi)部客戶 分散服務(wù) 福利管理 流程費用的縮減 危機管理,企業(yè)的發(fā)展,人力資本技巧,行政管理 文件編制和診斷書 政

8、策和規(guī)章,經(jīng)營管理 規(guī)劃和控制 預(yù)算和人員編制,咨詢 事業(yè)伙伴和解決問題的人力資源議題 解決戰(zhàn)略計劃和目標(biāo),技術(shù)的角色,人才和知識管理,處理行政事務(wù),員工/經(jīng)理 自助服務(wù),項目背景全球人力資本管理趨勢,Economic of Scales 1960s,Return on Investment 1980s,Economic Value Added 2000+,項目背景人力資源管理的發(fā)展歷程,在新的經(jīng)濟環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，人力資源管理發(fā)展到今天已開始向人力資本管理轉(zhuǎn)變。,人事管理是以“事”為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種“工具”。人事管理基本上是一種行政性的

9、管理。 人力資源管理是以“人”為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用，注重的是資源的效 率。在企業(yè)的各項管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個問題。 人力資本管理則是把人作為資本進行管理和利用。企業(yè)通過三類資本，即有形資本（如廠房、設(shè)備）、財務(wù)資本和人力資本的有效利用增長客戶資本，而人力資本是三種資本中唯一可以自我創(chuàng)造價值的資本。,人力資源管理發(fā)展的各個階段,人力資本管理,高增值,人事管理,人力資源管理,時間,低增值,人力資源管理的發(fā)展歷程,項目背景人力資本管理,人力資本管理的重點為人才管理、整合的人力資源服務(wù)模式、角色轉(zhuǎn)型和知識管理。,人才管理，即以能力模型為核心和

10、紐帶，通過人力資源各模塊的設(shè)計實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的管理和培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人員績效最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展。 整合的人力資源服務(wù)模式，即借助現(xiàn)代管理手段，如ERP系統(tǒng)、共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值。人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作以員工為中心而非以行政管理為中心，并成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。 角色轉(zhuǎn)型，即在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這也對人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求。 知識管理，即營造一個知識管理和分享的環(huán)境，企

11、業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本資源的優(yōu)勢和劣勢。另外通過提供這樣的框架，企業(yè)能夠不斷整合、加強企業(yè)知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力。,項目背景人力資本管理（人才管理）,人才管理是人力資本管理的關(guān)鍵內(nèi)容，它以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各模塊的設(shè)計實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展。,說明,基于“8020法則”，每個企業(yè)中的大部分價值是由少數(shù)的關(guān)鍵員工創(chuàng)造 的，因此對于這些關(guān)鍵員工的管理和培養(yǎng)（即人才管理）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和成功至關(guān)重要。 人才管理的目標(biāo)是吸引、激勵和保留人才，最大化地實現(xiàn)他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和成功。 能

12、力模型可以將公司的策略、關(guān)鍵崗位的成功因素和人才管理各方面系統(tǒng)性、有機地連接起來。,項目背景人力資本管理（人才管理）,能力模型的發(fā)展歷史分為兩個階段： 第一階段：能力模型是由哈佛大學(xué)心理學(xué)專家David McClelland先生在1970年創(chuàng)建的。核心能力模型首先起始于具有優(yōu)秀表現(xiàn)的員工對其工作的觀察和訪談 第二階段：能力模型自優(yōu)異員工聚焦于企業(yè)戰(zhàn) 略，自過去成功的能力聚焦于預(yù)測將來成功的能力要求 能力模型對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。華信惠悅對北美1000家公司的調(diào)查顯示： 未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10； 將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14；

13、 使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30。 一般來講，世界500強公司的股東回報每增加 1，將使其市場價值增加6150萬美元。,能力模型的發(fā)展歷史,以核心技能為基礎(chǔ)的人力資源管理，可以讓員工獲得達成策略目標(biāo)所需技能，幫助組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。,能力模型,績效管理,培訓(xùn)規(guī)劃,人力規(guī)劃,職業(yè)生涯規(guī)劃,招聘,我們認(rèn)為基于能力的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，能力模型的應(yīng)用能夠迅速幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。,績效管理有兩個層面，即企業(yè)績效與個人績效，它們的管理工具各不相同。透過績效管理方法、能力、價值觀和行為等方面將企業(yè)績效和個人績效兩個層面聯(lián)結(jié)起來。

14、,項目背景人力資本管理（人才管理）,目標(biāo)設(shè)定：將實際完成的工作與 事先設(shè)立的目標(biāo)進行對比評估,績效評估：根據(jù)實際工作的綜合 表現(xiàn)進行評估(無事先設(shè)定的目標(biāo)),核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才 素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工的實際情況與之對比，評估其素質(zhì)水平,多角度反饋：由多個反饋來源對 管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值觀的符合程度）進行的反饋,平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運與學(xué)習(xí)發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng),企業(yè)績效與個人績效管理,個人績效管理,個人績效管理,個人績效管理,企業(yè)績效與個 人績效管理,績效管理的常用工具,適用對象,平衡計分卡 目標(biāo)設(shè)定 6

15、 sigma .,企業(yè)的績效,企業(yè)高層 企業(yè)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)部,主要方法,主要負(fù)責(zé)人,員工個人的績效,主要方法,主要負(fù)責(zé)人,KPI 360度評估法 核心能力評估 目標(biāo)設(shè)定 .,人力資源部/直線經(jīng)理,企業(yè)的 核心能力,個人的 能力要求,企業(yè)的 價值觀和文化,個人的 行為,績效管理系統(tǒng)可以運用不同的績效管理工具實現(xiàn)不同的效果功用。因此，有針對性地在績效管理系統(tǒng)設(shè)計中采用一種或多種工具更能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。如：360度與平衡計分卡可相互結(jié)合采用。,項目背景人力資本管理（人才管理）,360度考核（即多角度反饋），其主要功效為集成被反饋人員（一般為高層管理人員）的橫向與縱向流程中“客戶”對其管理質(zhì)

16、量的反饋，以促進其對自身領(lǐng)導(dǎo)工作進行自我反省。,平衡積分卡戰(zhàn)略管理工具,平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面進行評估。 1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的。 據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。 根據(jù)華信惠悅的調(diào)查顯示:大多數(shù)的企業(yè)將平衡計分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略目的，約40的企業(yè)將平衡計分卡應(yīng)用

17、于企業(yè)整體。,項目背景人力資本管理（人才管理）,薪酬和激勵體系應(yīng)與企業(yè)的長短期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)文化相一致，作為一種策略性的工具被運用以達到吸引、保留和激勵人才的功效。 薪酬和激勵體系基本原則應(yīng)保持外部的競爭性和內(nèi)部的公正性。 策略性的激勵體系有四大類: 基于傳統(tǒng)職級的薪酬體系 (job allocation to a salary grade) 基于個人能力的薪酬體系 (individual base pay positioning) 基于個人績效結(jié)果的薪酬體系 (pay for performance) 基于企業(yè)績效結(jié)果的薪酬體系 (profit sharing) 企業(yè)在不同的階段行業(yè)，

18、以及為了達到不同的目的，可以采用不同的薪酬體系或組合運用。,薪酬和激勵體系,薪酬組成的不同部分,表揚,內(nèi)在的獎酬,評獎,鼓勵員工關(guān)注重點,長期激勵,鼓勵員工關(guān)注中長期目標(biāo),變動激勵,基于(短期)績效的獎酬,工資,基于職位的獎酬,福利,安全保證,特殊 薪酬,獎勵 薪酬,固定 薪酬,薪酬和激勵體系應(yīng)被作為一種策略性的工具被運用以達到吸引、保留和激勵人才的功效。,薪酬和激勵體系的發(fā)展趨勢顯示薪酬制度應(yīng)以績效和能力為導(dǎo)向，幫助公司根據(jù)職位的績效以及所需要的技能確定薪資。,職位說明書 Purpose: _ Background: _ _ Responsibilities: _,簡歷 Work Exper

19、ience: _ Education: _References: _,教育,職位能力要求 Business/Industry XXXX Professional/Leadership XXXXXX Functional XXXX,面視記錄 _ _,能力測評 能力: 層級: Business/Industry XXXX,評估 能力 差距,能力,經(jīng)驗,起薪,項目背景人力資本管理（人才管理）,調(diào)整薪酬體系的結(jié)構(gòu)，將固定的薪酬成本向變動績效獎勵轉(zhuǎn)變 在外部競爭性和內(nèi)部公平性之間，更注重前者 薪酬范圍更大以反映扁平化的架構(gòu)(“寬帶”) 更關(guān)注激勵績效和效率 注重整體現(xiàn)金回報，將薪酬中的某些部分作為“風(fēng)險

20、性收入”,薪酬和激勵體系的發(fā)展趨勢,薪酬和激勵體系與能力模型的聯(lián)結(jié),薪酬和激勵體系與績效的聯(lián)結(jié),職業(yè)發(fā)展體系,建立以能力為導(dǎo)向的職業(yè)生涯發(fā)展體系能夠幫助: 做員工個人規(guī)劃，尋找出提升能力的機會, 并且能夠提供有效的資源讓員工計劃和管理自己的職涯規(guī)劃。,職業(yè)發(fā)展體系與能力模型的聯(lián)結(jié),對職位進行能力要求 詳細的職位描述 運用清楚，簡單的方法提升新的能力,能力模型,職位描述,職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃,職位B,職位A,能力 A,能力 B,能力 C,能力 A,能力 B,能力 C,能力 D,能力 E,項目背景人力資本管理（人才管理）,職業(yè)發(fā)展體系是指組織內(nèi)部各職位和員工職責(zé)的發(fā)展順序，是一種兼顧縱向和橫向發(fā)展的系

21、統(tǒng)的漸進過程。 通常員工在每個崗位上進行學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗是最好的發(fā)展方式，而此處所講的“發(fā)展”是指通過崗位任用，承擔(dān)工作任務(wù)來檢驗和加強員工的能力，以準(zhǔn)備承擔(dān)更高的職責(zé)。設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路可能更加關(guān)注員工的能力在深度和廣度上的發(fā)展。 職業(yè)發(fā)展體系在人才管理中扮演了重要的角色。通過系統(tǒng)計劃的職業(yè)發(fā)展道路可以幫助員工揚長避短，為公司的未來發(fā)展提供人才儲備。,制定培訓(xùn)策略,定義培訓(xùn)需求,培訓(xùn)和發(fā)展,設(shè)計培訓(xùn)計劃,定義能力要求,發(fā)展認(rèn)證制度,技能要求,Level One Job,Level Two Job,Level Three Job,技能 A,技能 B,技能 C,技能 A要求程度I 說明,技能要求程度

22、,技能內(nèi)容,項目背景人力資本管理（人才管理）,技能 B要求程度I 說明,技能 C要求程度I 說明,技能 A要求程度II 說明,技能 B要求程度II 說明,技能 C要求程度II 說明,技能 A要求程度III 說明,技能 B要求程度III 說明,技能 C要求程度III 說明,人力資源培訓(xùn)與發(fā)展是人才管理中重要的組成部分，只有員工不斷進行有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，企業(yè)才能在此基礎(chǔ)上能動地進行業(yè)務(wù)、信息流程的重組，從而形成企業(yè)的核心競爭能力。 人力資源培訓(xùn)與發(fā)展過程中，學(xué)習(xí)性組織的形成是一種組織形成核心競爭力的內(nèi)部機制。 決定員工培訓(xùn)需求的主要因素產(chǎn)生于崗位職責(zé)、崗位能力需求和員工職業(yè)生涯的需求與其實際業(yè)績的差距

23、。 員工的培訓(xùn)應(yīng)與所在崗位的任職資格、能力提高以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃掛鉤，以提高培訓(xùn)的效果。,培訓(xùn)和發(fā)展體系,與能力模型緊密相聯(lián)的培訓(xùn)和發(fā)展體系將提高培訓(xùn)的針對性和效果，最終提高企業(yè)成功所需的技能。,通過對崗位任職能力要求的評估進行人力規(guī)劃并據(jù)此進行人才的甄選將幫助公司選擇適職適任的員工。,需求,人力規(guī)劃 根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工,進行人力規(guī)劃及招聘,供給,員工來源,Team A,Team B,Team C,Staffing Needs,Attribution,Acquisitions,獵頭公司,學(xué)院,內(nèi)部招聘,Job Opening - -,項

24、目背景人力資本管理（人才管理）,招聘和選撥體系,招聘和選撥涉及人才管理的重要一 環(huán)，即人才的甄選。有效的招聘和選撥體系可以明晰選拔標(biāo)準(zhǔn)和要求，改變“主觀”、“印象”式管理人員招聘選拔方式，運用科學(xué)的方法選拔人才，降低不適人力對企業(yè)的影響，提高招聘效益。 通過以能力模型為核心的人才管理模式，可以根據(jù)崗位所需要的任職能力要求進行人力規(guī)劃，根據(jù)任職資格選擇適任的員工。,招聘和選撥體系與能力模型的聯(lián)結(jié),客戶經(jīng)理,職責(zé),客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理方面的需求并設(shè)計解決方案,計費方式,客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取的費用作為收入來源，直接對收入負(fù)責(zé),技能要求,客戶經(jīng)理往往來自市場

25、部門或者直線部門，他們應(yīng)： 理解公司業(yè)務(wù)運作對人力資源的要求 能夠發(fā)現(xiàn)問題并找到合適的解決方案 熟悉人力資源各種服務(wù),HR 專家,根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，確保HR各方面的運作符合公司戰(zhàn)略的要求,實際發(fā)生的費用反映在計價模式中,是人力資源方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進行人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)計,HR 服務(wù),內(nèi)部服務(wù)提供商，開發(fā)并提供HR服務(wù)，包括一般性服務(wù)和專門為客戶設(shè)計的服務(wù) 面臨與外部HR服務(wù)提供商直接競爭,根據(jù)提供的服務(wù)向客戶（直線部門）收費,是人力資源管理各方面的專業(yè)人員 能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務(wù)和產(chǎn)品 能夠象直線部門一樣對損益負(fù)責(zé)，以市場為導(dǎo)向具有企業(yè)家

26、的頭腦,HR 信息服務(wù),相對獨立的部門，通過應(yīng)答中心、內(nèi)部刊物等為客戶提供信息、統(tǒng)計分析等,按提供的產(chǎn)品和服務(wù)收費,擅長分析統(tǒng)計，能夠關(guān)注細節(jié) 服務(wù)為導(dǎo)向,HR商業(yè)化運作模式,未來人力資源管理將不僅是“業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴”，而且以客戶為中心來進行商業(yè)化運作，低成本高效率地為客戶提供有價值的服務(wù)。公司內(nèi)部直線部門將有權(quán)選擇利用內(nèi)部還是外部HR服務(wù)。,項目背景人力資本管理（服務(wù)模式）,人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這也對人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求。,變革推動者 (change agent),行政專家 (administrative expert),策略

27、伙伴(strategic partner),員工諫言者(“employee champion”),現(xiàn)有的職能,理想的職能,人力資源管理者的新角色,項目背景人力資本管理（角色轉(zhuǎn)型）,掌握業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)敏銳 顧客導(dǎo)向 外部導(dǎo)向 (戰(zhàn)略伙伴),人力資源績效評估、獎勵系統(tǒng) 溝通 組織設(shè)計 (行政專家),個人信譽 建立人際關(guān)系 保持價值 信任鼓勵 (員工諫言者),變革創(chuàng)新 人際能力影響 問題解決能力 (變革推動者),人力資源能力模型,股東價值,傳統(tǒng)的,將來的,10% 戰(zhàn)略功能,30% 服務(wù)流程再造,60% 行政業(yè)務(wù),30% 行政業(yè)務(wù),50% 服務(wù)流程再造,20% 戰(zhàn)略功能,人力資本管理模式將通過信息系統(tǒng)、共

28、享服務(wù)中心、或純事務(wù)性的行政工作外包等手段降低行政管理和事務(wù)工作的時間需求，從而將重點放在人力資本管理，通過有效管理創(chuàng)造股東價值。,“股東價值”,價值,提高人力資源行政 事務(wù)效率,提升人力資源 服務(wù)流程效率,實現(xiàn)人力資本管理功能,項目背景人力資本管理（轉(zhuǎn)型手段）,項目背景人力資本管理（知識管理）,越來越復(fù)雜的工作性質(zhì)需要整合性的方法來培養(yǎng)、發(fā)展高技能的工作團隊以幫助組織或得成功。,營造一個知識管理和分享的環(huán)境使得企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本資源的優(yōu)勢和劣勢并且不斷整合、加強企業(yè)知識儲備，以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力。,知識管理的重要性,知識管理的主要途徑,在新經(jīng)濟中不確定的因

29、素增加，工作內(nèi)容需要更多判斷與彈性調(diào)整，因此知識工作者的重要性相對提升。 在新經(jīng)濟中競爭激烈，高效率及低成本已經(jīng)成為企業(yè)存活的必然條件，善于應(yīng)用知識才能創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢。,主動積極地尋找外部知識并且同時創(chuàng)造內(nèi)部新知 管理及組織知識的傳遞與溝通，如E-learning、數(shù)據(jù)庫等 在組織內(nèi)部創(chuàng)造出應(yīng)用知識的文化 積極地倡導(dǎo)合作與知識分享,內(nèi)容,對項目需求的理解、分析和建議,2,美的集團人力資源管理愿景,提升管理效率 優(yōu)化管理成本,改善人員素質(zhì),提高人力資源 管理水平,提高美的 競爭力,實現(xiàn)美的 集團業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略目標(biāo),提高人員產(chǎn)出,提高人力資源 行政事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和效率,優(yōu)化人力資源服務(wù)流程效率

30、 有效提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)，并及時響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化展開新的人力資本服務(wù),配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施人力資源的戰(zhàn)略功能，使人力資源管理真正成為企業(yè)的 “事業(yè)伙伴” 以客戶為中心來進行商業(yè)化運作，低成本高效率地為客戶提供有價值的服務(wù),人力資源管理 效率提高,發(fā)展愿景： 全面人力資本 管理,提升人力資源 服務(wù)流程效率,對貴公司需求的理解和分析,美的集團項目的成功將取決于：人資策略、組織、流程和系統(tǒng)四方面的整合以及建立以信息系統(tǒng)為手段的特殊項目管理方式。,實現(xiàn) 人力資本管理,HR 系統(tǒng),HR 流程,HR 組織,HR 策略,HR項目應(yīng)掌握策略、組織、流程和系統(tǒng)各方面理念和工作的整合。 信息系統(tǒng)本身是一個重要的工具

31、，應(yīng)搭配制度面的設(shè)計，方能實現(xiàn)系統(tǒng)價值。 管理咨詢公司具備管理信息系統(tǒng)的項目管理方式和經(jīng)驗。 因為項目的內(nèi)容復(fù)雜，范圍大，需分階段有步驟地進行。,項目成功條件,對貴公司需求的理解和分析,評估公司目前人資策略并提出修改意見 對人資管理體系進行全集團調(diào)研并提出相應(yīng)的改進方向和人資策略,組織調(diào)研與人資策略確定,我們認(rèn)為項目具體的需求和目標(biāo)是：,明晰人力資源管理的內(nèi)部流程切分、流程之間的接口 明確人力資源管理流程與其它相關(guān)流程 (如財務(wù)) 之間的關(guān)系 對目前人力資源管理系統(tǒng)中的系統(tǒng)流程和手工流程進行整合 確認(rèn)流程和組織的整合 確認(rèn)流程與系統(tǒng)實施的整合,流程整合,評估和設(shè)計職位體系，設(shè)計與調(diào)整薪酬體系和

32、高層管理人員的長期激勵方案 結(jié)合美的集團實際，設(shè)計切實可行的績效管理系統(tǒng)以及不同崗位的考核模式以及能力模型 設(shè)計基于能力模型的招募體系 設(shè)計基于員工發(fā)展的人才培訓(xùn)與培養(yǎng)體系 設(shè)計人力資源規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展體系,人力資源戰(zhàn)略功能完善,咨詢項目目標(biāo) 理清美的集團的人力資源策略和改進方向 改進人力資源戰(zhàn)略性功能包括職位體系、薪酬體系、績效管理、能力模型、培訓(xùn)體系、人才規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等，以提升人力資源管理水平 對人力資源管理內(nèi)部流程進行整合和明晰，明確人力資源管理流程和其它相關(guān)流程之間的關(guān)系和接口，明確人力資源系統(tǒng)同e系統(tǒng)的接口，提高集團綜合運營效率。,對貴公司需求的理解和分析（eHR系統(tǒng)）,機構(gòu)與崗

33、位的維護與管理 人員信息的維護與管理 合同、薪酬、保險福利、培訓(xùn)信息的維護與管理 常用報表的定制與產(chǎn)生 基礎(chǔ)信息的綜合查詢分析,HR基本 信息管理,我們認(rèn)為項目具體的需求和目標(biāo)是：,培訓(xùn)發(fā)展計劃管理與分析 人力資源規(guī)劃 集團、股份、二級單位的統(tǒng)計報表展現(xiàn) 人力資源業(yè)務(wù)的規(guī)范 綜合信息的查詢與分析,綜合信息整合與展現(xiàn),機構(gòu)、職位體系的優(yōu)化與維護 績效考核管理 能力模型與崗位匹配管理 網(wǎng)上招聘與人才庫的維護 員工自助管理平臺,人力資源提升功能實現(xiàn),eHR實現(xiàn)目標(biāo) 實現(xiàn)人力資源基本信息的管理與維護，信息的盤點、盤活。 根據(jù)咨詢公司的建議方案，實現(xiàn)試點單位的績效考核、能力模塊，并將抽象出通用的管理模型

34、向全公司推廣，實現(xiàn)全公司招聘體系，實現(xiàn)員工自助管理平臺。 通過咨詢公司的內(nèi)部流程整合建議，定制新的管理模式，建立培訓(xùn)發(fā)展與人力資源規(guī)劃模型，實現(xiàn)全公司的統(tǒng)計報表規(guī)范與綜合信息查詢體系，提高集團的決策支持能力。,項目范圍,組織調(diào)研與人資策略,全集團,研究范圍,流程整合,人力資源管理流程以及與之相關(guān)的流程,薪酬制度限于試點范圍 激勵制度設(shè)計主要考慮中高層,薪酬體系與激勵制度,績效管理系統(tǒng),績效管理流程限于試點范圍 指標(biāo)設(shè)計限于試點范圍的三個職位群,根據(jù)我們對美的集團咨詢需求的理解和我們的項目實施經(jīng)驗，我們理解美的集團項目的研究范圍如下：,提供并建立職位說明書模板 標(biāo)桿職位評估限于試點范圍 (100

35、 個),職位分析和評估,說明,華信惠悅將帶領(lǐng)美的集團小組進行該項工作并撰寫所有的職位說明書，華信惠悅將審核結(jié)果。,100個左右的標(biāo)準(zhǔn)職位將基本涵蓋各個層級和各個部門，非標(biāo)準(zhǔn)職位將同理安插進入整個職等架構(gòu)、中高層的主要為各個事業(yè)部的管理委員會成員，約20人左右,3個職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層 以及另外2個對美的集團業(yè)務(wù)起到關(guān)鍵影響的職位群。,人力資源戰(zhàn)略功能完善,招募體系,培訓(xùn)體系,試點范圍,試點范圍,能力模型與測評,試點范圍的三個關(guān)鍵職位能力模型設(shè)計 測評范圍為事業(yè)部的管委會主要成員（20個）,人資規(guī)劃與發(fā)展 體系,試點范圍 能力模型在發(fā)展中的運用限于試點三個職位群

36、,薪酬體系將在職位體系完成后，進行審核，以便同新的職位體系掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)是否調(diào)整需要美的集團高層決策。,華信惠悅將帶領(lǐng)美的集團小組完成員工自助管理的策略及實施計劃,華信惠悅將培訓(xùn)美的集團小組績效管理技能，能力模型設(shè)計與測評技術(shù)，并在試點范圍內(nèi)實施,項目范圍（eHR系統(tǒng)）,機構(gòu)、崗位管理,全集團,研究范圍,統(tǒng)計報表、綜合查詢,個別單位試點、全集團推廣,薪酬、保險福利管理,績效管理系統(tǒng),咨詢試點單位實施，提供給其他單位的定制模型,根據(jù)我們對美的集團咨詢需求的理解和我們的項目實施經(jīng)驗，我們建議項目的研究范圍如下：,全集團,人事信息、合同管理,說明,華信惠悅提供管理工具，實現(xiàn)機構(gòu)及人員信息體系的定制，

37、美的集團各級企業(yè)錄入完整的企業(yè)及個人動態(tài)信息。,美的集團選取一兩個單位，進行工資模式的定制，成功后向全集團推廣,美的集團提供目前的報表體系，華信惠悅提供通用的報表工具,招聘、員工自助管理,培訓(xùn)體系,全集團,能力模型,人資規(guī)劃與發(fā)展 體系,咨詢試點單位實施，提供給其他單位的定制模型,咨詢試點單位實施，提供給其他單位的定制模型,咨詢試點單位實施，提供給其他單位的定制模型,全集團,根據(jù)惠悅在試點單位的建議結(jié)果，建立在試點單位的體系模型。在此提煉出一般的模型架構(gòu)，供其他公司參考使用,美的集團提出自助管理的范圍,根據(jù)惠悅在試點單位的建議結(jié)果，建立在試點單位的體系模型。在此提煉出一般的模型架構(gòu)，供其他公司

38、參考使用,建議美的集團分階段實施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達成人力資源發(fā)展愿景。,階段性目標(biāo),發(fā)展愿景 以人力資本為中心，展開人力資源戰(zhàn)略服務(wù)功能，并建立優(yōu)異的服務(wù)模式，以提升服務(wù)價值和降低管理成本，使人力資源管理成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。,企業(yè)人才規(guī)劃和發(fā)展 能力培養(yǎng),優(yōu)化人力資源服務(wù)流程效率 有效提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)，并及時響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化展開新的人力資本服務(wù) 員工“核心”能力的發(fā)展 人才激勵和績效管理,理清人資策略，以配合美的集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源行政事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高效化,提升人力資源服務(wù)流程效率,實現(xiàn)人力資本 管理功能,理清人資策略,第一期項目,第二期項目,第三期項目,項目里程碑規(guī)

39、劃建議,實現(xiàn)人力資本 管理功能,重要工作步驟,核心人力資源管理功能規(guī)劃 工作崗位 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 中高層長期、短期激勵 核心人力資源管理系統(tǒng)功能導(dǎo)入 實施和推展,項目里程碑規(guī)劃建議管理咨詢,基于美的集團的實際現(xiàn)狀以及發(fā)展愿景，我們建議未來項目的工作分三期進行。,人力發(fā)展功能規(guī)劃 能力模型 招募制度 績效管理制度 人力發(fā)展系統(tǒng)功能導(dǎo)入 實施和推展,人力發(fā)展功能規(guī)劃 培訓(xùn)體系 人才規(guī)劃和發(fā)展制度 人力發(fā)展系統(tǒng)功能導(dǎo)入 實施和推展,提升人力資源服務(wù)流程效率,實現(xiàn)人力資本 管理功能,理清人資策略,實現(xiàn)人力資本 管理功能,項目里程碑規(guī)劃建議eHR,第一期項目 建立HR信息化核心功能,目標(biāo),規(guī)劃人力發(fā)展功能

40、(制度、流程、工具) 導(dǎo)入eHR人力發(fā)展功能 聯(lián)結(jié)eHR各功能模塊，實現(xiàn)人力資本管理目標(biāo),規(guī)劃核心功能(制度、流程、工具) 完善eHR核心功能 建立人力發(fā)展初期功能,導(dǎo)入eHR核心功能,效益,建立內(nèi)部對eHR的認(rèn)知和基本技能 自動化HR行政事務(wù)，實現(xiàn)eHR初期效益,擴大自動化效益 藉戰(zhàn)略內(nèi)容與能力、招募、績效的整合，提高HR流程質(zhì)量和效率的初期成果,內(nèi)部人力資源信息（包括能力、資歷、績效信息）集中化、信息化，提高決策質(zhì)量和效益 配合流程、制度與系統(tǒng)結(jié)合，達成人力資本管理效益,第二期項目 完善HR核心功能， 提高流程效率,第三期項目 健全人力發(fā)展功能， 實現(xiàn)人力資本管理,舉例說明,人事資料信息化

41、、系統(tǒng)化 行政事務(wù)如薪資計算等自動化,崗位職責(zé)理清，改善招募質(zhì)量結(jié)合組織決策層級和工作流（workflow），改善流程效率,員工可主動管理其職涯發(fā)展 管理層可掌握企業(yè)內(nèi)人才核心能力信息 HR部門可藉人才分析建立人力發(fā)展計劃,建議美的集團分階段實施，設(shè)立各階段的工作目標(biāo)，達成人力資源發(fā)展愿景。,項目里程碑規(guī)劃建議,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 的設(shè)計,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 的推展和實施,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 系統(tǒng)實施,34個月,58個月,23個月,34個月,1218個月,發(fā)展愿景的達成需要人力資源戰(zhàn)略功能內(nèi)容的設(shè)計、推展和實施以及系統(tǒng)實施和推展四個方面緊密的配合和整合，所需時間至少在1218個月。,注：以上時間的估

42、算是基于美的集團項目小組有充足的人數(shù)和充分的執(zhí)行能力同時參與和開展兩個項目的假設(shè)。 虛線表示該模塊的實施不再本項目建議書范圍內(nèi)。,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 的設(shè)計,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 系統(tǒng)實施,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 的推展和實施,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 系統(tǒng)推展,項目戰(zhàn)略功能內(nèi)容 系統(tǒng)推展,第一期項目,第二期項目,第三期項目,項目實施的雙“T”模式,以“人才管理”為拉動，提升整體人力資源體系！,崗位分析、薪酬體系、招募體系,能力模型,績效管理系統(tǒng),人資規(guī)劃與發(fā)展,集團總部和兩個管理平臺,試點事業(yè)單元,說明：崗位分析、薪酬體系、招募體系包括全集團崗位。能力模型、績效管理、培訓(xùn)體系和人資規(guī)劃和發(fā)展將以三個關(guān)鍵人才崗位

43、群為試點，深度發(fā)展,說明：實施首先選擇在集團總部和兩個管理平臺以及一個試點事業(yè)部實施，其他事業(yè)部的推廣為第二步。,實施內(nèi)容,實施對象,培訓(xùn),內(nèi)容,項目實施方法和預(yù)期成果,3,在理解美的集團需求和為美的集團定制咨詢方法時，我們基于以下假設(shè)：,美的集團備有對目前公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、崗位描述、人力資源管理流程和當(dāng)前績效管理體系的文字描述，并達到一定的細度，以便本項目研究之用。 美的集團公司將有人員全職參與整個項目。作為核心小組的一部分，他們將幫助安排訪談、研討會，獲取相應(yīng)信息，學(xué)習(xí)整套工作方法，并將作為試點事業(yè)部及其它事業(yè)部設(shè)計和推廣的重要人員。對于e化方面，美的集團能夠在華信惠悅技術(shù)人員的配合下，

44、提出目前的管理需求和功能要求。 美的集團公司管理層能夠在需要時及時提供投入和作出關(guān)鍵決策。因為項目時間安排比較緊湊，及時作出關(guān)鍵決策是非常重要的。美的集團能夠及時組織進行相關(guān)人員的培訓(xùn)，以便開展管理咨詢和e化成果的實施。 在項目開始前2天，我們會向美的集團提供信息需求的清單，包括：組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)計劃、目前公司戰(zhàn)略、人力資源管理流程等。如果能在項目開始時就得到這些信息，我們將非常感謝。 美的集團各級企業(yè)能夠按最新的管理咨詢成果和e化成果進行業(yè)務(wù)調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)管理的需要，美的集團各級單位能夠及時錄入與維護最新的企業(yè)及個人的動態(tài)信息。 美的集團公司能夠提供所需第三方硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品。,項目假設(shè),

45、人資規(guī)劃與發(fā)展體系,項目方法概覽預(yù)期的工作成果（管理咨詢）,持續(xù)的溝通和知識傳授,第一期項目,能力模型與測評,第二期項目,公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略了解 人力資源愿景的分析和確認(rèn) 調(diào)研、總結(jié)與戰(zhàn)略確認(rèn),薪資市場比對結(jié)果和現(xiàn)狀分析 福利計劃的框架性建議 薪資架構(gòu)設(shè)計方案 中高層長期、短期激勵方案設(shè)計,人力資源管理內(nèi)部流程整合 人力資源管理流程與其它流程的整合 人力資源部各職位的職位說明書 后續(xù)實施計劃和方案以及優(yōu)先次序 人力資源愿景的分階段實施步驟以及各階段的關(guān)鍵目標(biāo) 高層管理人員溝通 人員培訓(xùn),1,職位 分析與評估 100個,職位分析結(jié)果和問題匯總 合理的內(nèi)部職等體系

46、核心能力及各個層級的定義 試點職位群的專業(yè)能力模型框架和定義,實施和推展的過程管理 設(shè)計方案的完善建議,核心能力模型 專業(yè)能力模型 能力模型與招聘、培訓(xùn)、績效、職業(yè)發(fā)展體系等的聯(lián)系 測評工具及其應(yīng)用 績效評估方式和工具 崗位績效評估模型 績效管理制度和手冊 招募管理制度和手冊,實施和推展的過程管理 設(shè)計方案的完善建議,人力資源規(guī)劃流程 員工職業(yè)發(fā)展體系 培訓(xùn)體系及同員工發(fā)展的聯(lián)系 培訓(xùn)、發(fā)展同能力模型的聯(lián)系,人力資源管理內(nèi)部流程整合 人力資源管理流程與其它流程的整合 后續(xù)實施計劃和方案以及優(yōu)先次序 高層管理人員溝通 人員培訓(xùn),績效管理系統(tǒng)設(shè)計,招募體系,薪酬體系與激勵制度,組織策略確認(rèn),流程整

47、合和后續(xù)實施計劃,對實施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤,流程整合和后續(xù)實施計劃,對實施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤,培訓(xùn) 體系,流程整合和后續(xù)實施計劃,對實施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤,第三期項目,1,2,3,4,5,9,11,10,13,14,8,7,6,人力資源管理內(nèi)部流程整合 人力資源管理流程與其它流程的整合 后續(xù)實施計劃和方案以及優(yōu)先次序 高層管理人員溝通 人員培訓(xùn),實施和推展的過程管理 設(shè)計方案的完善建議,12,項目方法概覽（管理咨詢）,項目計劃,步驟 1.1,明晰組織策略,步驟 1.2,組織結(jié)構(gòu) 評估和設(shè)計,步驟 2.1,職位分析 和工作設(shè)計 建議,步驟 2.2,薪酬體系 現(xiàn)狀分析,步驟 3.1,薪

48、酬體系設(shè)計,步驟 3.2,后續(xù)實施 監(jiān)控,步驟 5.1,流程整合,步驟 4.1,制定后續(xù) 實施計劃,步驟 4.2,職位評估,步驟 2.3,設(shè)計職涯 規(guī)劃,步驟 11.2,能力模型在 職涯規(guī)劃中 的應(yīng)用,步驟 11.3,人力資源愿景 分析和確認(rèn),步驟 1.3,能力詞典設(shè)計 初稿,步驟 6.1,職位分析 和職位設(shè)置 建議,步驟 3.2,專家訪談確定 重要技能標(biāo)準(zhǔn),步驟 6.2,了解目前的 績效管理 體系,步驟 7.1,職位分析 和職位設(shè)置 建議,步驟 3.2,績效管理 體系設(shè)計,步驟 7.2,步驟 3.2,績效管理 體系培訓(xùn),步驟 7.3,了解目前的 招聘管理 體系,步驟 8.1,職位分析 和職位

49、設(shè)置 建議,步驟 3.2,招聘管理 體系設(shè)計,步驟 8.2,步驟 3.2,招聘管理 體系培訓(xùn),步驟 8.3,后續(xù)實施 監(jiān)控,步驟 10.1,流程整合,步驟 9.1,制定后續(xù) 實施計劃,步驟 9.2,后續(xù)實施 監(jiān)控,步驟 14.1,流程整合,步驟 13.1,制定后續(xù) 實施計劃,步驟 13.2,人資規(guī)劃與發(fā)展體系,第一期項目,能力模型與測評,第二期項目,1,職位 分析與評估 100個,績效管理系統(tǒng)設(shè)計,招募體系,薪酬體系與激勵制度,組織策略確認(rèn),流程整合和后續(xù)實施計劃,對實施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤,流程整合和后續(xù)實施計劃,對實施和推展過程的監(jiān)控和跟蹤,培訓(xùn) 體系,流程整合和后續(xù)實施計劃,對實施和推

50、展過程的監(jiān)控和跟蹤,第三期項目,1,2,3,4,5,9,11,10,13,14,8,7,6,12,激勵制度設(shè)計,步驟 3.3,了解目前的 培訓(xùn)管理體系,步驟 12.1,培訓(xùn)管理 體系設(shè)計,步驟 12.2,人力資源 規(guī)劃流程,步驟 11.1,職位分析 和職位設(shè)置 建議,步驟 3.2,測評工具設(shè)計,步驟 6.3,職位分析 和職位設(shè)置 建議,步驟 3.2,對試點崗位 進行測評,步驟 6.4,步驟 3.2,培訓(xùn)管理 體系培訓(xùn),步驟12.3,項目方法概覽預(yù)期的工作成果（eHR系統(tǒng)）,持續(xù)的溝通和知識傳授,第一期項目,第二期項目,對業(yè)務(wù)流程及信息流進行調(diào)研 形成需求描述報告 完成需求分析報告,功能架構(gòu)的設(shè)

51、計：機構(gòu)、崗位、人事、合同、薪酬、保險福利的功能體系 數(shù)據(jù)庫的設(shè)計 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境體系 完成總體設(shè)計報告,需要二次開發(fā)的內(nèi)容，進行詳細設(shè)計和編碼 根據(jù)業(yè)務(wù)需求定制功能體系 系統(tǒng)軟件打包 完成系統(tǒng)的使用說明書,1,信息資源規(guī)劃,整合各個業(yè)務(wù)點的信息 完成信息資源規(guī)劃報告,選取一兩個二級單位進行試點 向全集團進行推廣,總結(jié)惠悅的咨詢建議 定制核心、專業(yè)能力模型 定制績效考核管理體系 在試點單位進行試點，并做試點調(diào)整 提煉通用的績效管理與能力管理模型工具,建立培訓(xùn)開發(fā)體系 建立人力資源規(guī)劃模型 在試點單位試點并做試點調(diào)整 提煉通用的績效管理與能力管理模型工具,實現(xiàn)招聘網(wǎng)站 建立員工自助管理平臺 在試點單位

52、使用，并進行試點調(diào)整 完成技術(shù)文檔及使用說明書,能力模型與績效管理系統(tǒng)設(shè)計,總體設(shè)計報告,需求調(diào)研與分析,詳細設(shè)計和功能定制,系統(tǒng)試點與推廣實施,招聘網(wǎng)站、員工自助管理,實施推廣、技術(shù)支持與跟蹤服務(wù),培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃,統(tǒng)計報表與綜合查詢分析,實施推廣、技術(shù)支持與跟蹤服務(wù),第三期項目,1,2,3,4,5,7,9,8,10,11,6,四模塊在全集團進行推廣 提供軟件系統(tǒng)的技術(shù)支持 解決在線的問題 實現(xiàn)系統(tǒng)升級,四模塊在全集團進行推廣 提供軟件系統(tǒng)的技術(shù)支持 解決在線的問題 實現(xiàn)系統(tǒng)升級,建立靈活自的統(tǒng)計報表體系 實現(xiàn)綜合信息的查詢分析 在集團公司試點，并進行試點調(diào)整 完成技術(shù)文檔及使用說明書

53、,項目方法概覽（eHR系統(tǒng)）,持續(xù)的溝通和知識傳授,業(yè)務(wù)及信息 調(diào)研,步驟 1.1,數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù) 流圖規(guī)劃,步驟 1.2,需求分析 報告,步驟 1.3,信息規(guī)劃,步驟 2.1,功能規(guī)劃,步驟 2.2,信息資源 規(guī)劃報告,步驟 2.3,功能架構(gòu) 設(shè)計,步驟 3.1,運行環(huán)境 設(shè)計,步驟 3.2,數(shù)據(jù)庫設(shè)計,步驟 3.3,總體設(shè)計 報告,步驟 3.4,詳細設(shè)計 代碼設(shè)計,步驟 4.1,信息結(jié)構(gòu) 定制,步驟 4.2,功能定制,步驟 4.3,系統(tǒng)打包,步驟 4.4,系統(tǒng)試點,步驟 5.1,試點調(diào)整,步驟 5.2,系統(tǒng)培訓(xùn),步驟 5.3,能力及績效 模型設(shè)計,步驟 6.1,試點調(diào)整,步驟 6.2,模型抽

54、象,步驟 6.3,功能設(shè)計,步驟 7.1,模塊試點,步驟 7.2,試點調(diào)整,步驟 7.3,系統(tǒng)培訓(xùn),步驟 8.1,技術(shù)支持,步驟 8.2,跟蹤服務(wù),步驟 8.3,培訓(xùn)及規(guī)劃 模型設(shè)計,步驟 9.1,試點調(diào)整,步驟 9.2,模型抽象,步驟 9.3,常規(guī)報表 設(shè)計,步驟 10.1,靈活查詢分析,步驟 10.2,領(lǐng)導(dǎo)查詢,步驟 10.3,模型調(diào)整,步驟 10.4,系統(tǒng)培訓(xùn),步驟 11.1,技術(shù)支持,步驟 11.2,跟蹤服務(wù),步驟 11.3,集團推廣,步驟 5.4,第一期項目,第二期項目,1,信息資源規(guī)劃,能力模型與績效管理系統(tǒng)設(shè)計,總體設(shè)計報告,需求調(diào)研與分析,詳細設(shè)計和功能定制,系統(tǒng)試點與推廣實施

55、,招聘網(wǎng)站、員工自助管理,實施推廣、技術(shù)支持與跟蹤服務(wù),培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃,統(tǒng)計報表與綜合查詢分析,實施推廣、技術(shù)支持與跟蹤服務(wù),第三期項目,1,2,3,4,5,7,9,8,10,11,6,HR戰(zhàn)略功能與eHR功能對應(yīng),人資規(guī)劃與發(fā)展體系,第一期項目,能力模型與測評,第二期項目,職位 分析與評估,績效管理系統(tǒng)設(shè)計,招募體系,薪酬體系與激勵制度,組織策略確認(rèn),培訓(xùn) 體系,第三期項目,人事信息系統(tǒng)規(guī)劃,績效管理系統(tǒng)設(shè)計,組織設(shè)計與功能定制,需求調(diào)研與分析,能力模型系統(tǒng)設(shè)計,招聘網(wǎng)站、員工自助管理,培訓(xùn)開發(fā)與人力資源規(guī)劃,統(tǒng)計報表與綜合查詢分析,HR 戰(zhàn)略 功能 設(shè)計,eHR 系統(tǒng) 功能,一、組

56、織策略確認(rèn),1.1、項目計劃 在此步驟中，我們會與貴公司確認(rèn)項目目標(biāo)、對此項目的期望、對交付成果和時間安排的要求。我們也會與你們商討項目所需的人員配合及這些人員的工作安排。我們會據(jù)此作出一個對各方人員都切實可行的詳細行動計劃。經(jīng)過討論，我們將最終確定項目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會議日程、項目進度通報和審核步驟。 另外，我們還會制訂項目的溝通計劃，包括應(yīng)當(dāng)通報的信息種類、通報對象和通報時間。,詳細的項目計劃，包括對項目參與各方的職責(zé)范圍的確定，以及日常工作進程安排 項目的溝通計劃 項目管理計劃,工作步驟,交付成果,準(zhǔn)備項目計劃 召開項目啟動會議,工作方法,詳細的項目

57、計劃示例,一、組織策略確認(rèn),一、組織策略確認(rèn),1.2、明晰組織策略 在此步驟中，我們將首先了解貴公司的愿景、價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對高級管理層的訪談，我們將了解公司業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)戰(zhàn)略以及相應(yīng)的組織和人力資源策略。 我們將會收集所有相關(guān)資料，包括但不限于： 公司年報/組織結(jié)構(gòu)/行業(yè)分析報告 高層訪談/員工意見調(diào)查 員工手冊/員工小組討論 項目范圍涉及的公司和部門的人力資源信息 現(xiàn)有的人力資源管理主要的問題 組織結(jié)構(gòu)/職位說明書 薪酬管理制度 績效管理制度,經(jīng)確認(rèn)的貴公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并明晰其人力資源策略和現(xiàn)有制度,工作步驟,交付成果,高層訪談 第二手資料收集和研究,工作方法,高層訪談問題清

58、單示例（部分）,訪談問題清單 集團公司總經(jīng)理（及副總） 訪談時間： 地點： 部門： 訪談對象： 職務(wù)： 聯(lián)系電話： 訪談人： 1.公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略： a) 公司的核心競爭力是什么 b) 2.組織架構(gòu)： a)目前集團的組織架構(gòu)及其演變過程 b) 3.人力資源策略： a)為實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，鞏固發(fā)揚公司的核心競爭力，公司需要員工具備怎樣的核心能力 b) 4.集團薪酬管理策略： a)目前集團在薪酬管理方面存在哪些問題和困惑，對業(yè)務(wù)發(fā)展的影響怎樣 b) 5.對本項目的期望 6.本項目實施可能的障礙,員工意見調(diào)查問卷示例（部分）,對公司的總體認(rèn)知,一、組織策略確認(rèn),1.3、人力資源愿景的分析和確認(rèn) 在此步驟中，我們將通過第一手資料和第二手資料的收集了解和分析貴公司的人力資源管理的現(xiàn)狀，運用人力資源管理最佳實踐協(xié)助和引導(dǎo)貴公司項目小組及相關(guān)高級管理層人員進行討論并最終確認(rèn)貴公司