第2次課企業(yè)戰(zhàn)略管理概論.ppt

1、1,1,企業(yè)戰(zhàn)略管理概論,CHAPTER 1,本章主要內(nèi)容,2,3,1,企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征,戰(zhàn)略的重要性,“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)”。 -（美國(guó)通用電氣公司）韋爾奇 沒(méi)有戰(zhàn)略的組織就好像沒(méi)有舵的船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。 -喬伊爾羅斯 如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？ -喬治紐曼 企業(yè)發(fā)展三要素是：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。 -（聯(lián)想集團(tuán)前董事長(zhǎng)）柳傳志 發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一年中要花大約40%的時(shí)間用于研究企業(yè)的戰(zhàn)略。在美國(guó)有90%以上的企業(yè)家認(rèn)為，最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。 1947美國(guó)企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的只占20，到197

2、0年便達(dá)到了100，日本絕大多數(shù)企業(yè)也有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。,大凡企業(yè)從零開始，發(fā)展到定階段，很可能就來(lái)到一個(gè)緩坡，這個(gè)緩坡很可能就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)要來(lái)的時(shí)候，但是轉(zhuǎn)折點(diǎn)什么時(shí)后到來(lái)，沒(méi)有人知道，只知道轉(zhuǎn)折點(diǎn)一旦來(lái)到的時(shí)候，準(zhǔn)備好的一方，有實(shí)力的一方，游戲規(guī)則掌握好的一方，很可能就會(huì)在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)以后繼續(xù)有第二波成長(zhǎng)；而沒(méi)有準(zhǔn)備好的，不能夠把握新游戲規(guī)則的一方很可能就此沒(méi)落。那么轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后的速度差距就是十倍速。到轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后才來(lái)改變你的戰(zhàn)略那就來(lái)不及了。最好在你的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之前就把戰(zhàn)略制定好。 -（因特爾總裁）安格魯只有偏執(zhí)狂才能生存,6,什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）,戰(zhàn)略的軍事含義 戰(zhàn)略原為軍事用語(yǔ)。在英文

3、中，“戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于古希臘語(yǔ)“strategos”，意為“將軍”，也有“軍隊(duì)”、“指揮”、“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”的意思。 辭海中的解釋：戰(zhàn)爭(zhēng)的方略。泛指重大的、帶全局性的謀劃。 國(guó)外軍事上對(duì)戰(zhàn)略的理解 美國(guó)陸軍軍事學(xué)院軍事戰(zhàn)略（1983）對(duì)戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略=目的（追求的目標(biāo)）+途徑（行動(dòng)方案）+手段（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和工具）。,我國(guó)軍事上對(duì)戰(zhàn)略的理解 古代孫子兵法 用兵之道，以計(jì)為首 夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；多算勝，少算不勝，而況無(wú)算乎。 不謀萬(wàn)世，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域。 先勝而后求戰(zhàn) 近代 毛澤東：戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西,軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別,市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),中

4、國(guó)傳統(tǒng)戰(zhàn)略的經(jīng)典案例隆中對(duì),“自董卓造逆以來(lái)，天下豪杰并起。曹操勢(shì)不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之國(guó)。高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國(guó)富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益。保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之

5、眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。” 請(qǐng)問(wèn)：諸葛亮是如何分析形勢(shì)、確定目標(biāo)及戰(zhàn)略步驟的。,11,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的定義，目前仍處于百家爭(zhēng)鳴的狀態(tài)。 企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的決定以及為貫徹這些目標(biāo)必須采納的行動(dòng)方針和資源分配（錢德勒）； 企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品及市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，包括產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍（即經(jīng)營(yíng)范圍，在哪一個(gè)行業(yè)？）、增長(zhǎng)向量（發(fā)展方向）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用（1+12）四個(gè)要素（安索夫）；,例：某化工公司戰(zhàn)略,目標(biāo) 投資收益率：5% 銷售增長(zhǎng)率：10% 戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品 成長(zhǎng)向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：

6、專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力 協(xié)同作用：開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)在產(chǎn)品上的共享,“戰(zhàn)略體現(xiàn)人們未來(lái)的目的與意志，”“人們必須為實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目的而去行動(dòng)”（紐曼） 涉及尋求外在環(huán)境的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)和利用這些機(jī)遇的組織能力與資源之間切實(shí)可行的匹配（Chaffee）； 戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的方法（戴維）； 戰(zhàn)略就是建立在獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同（波特）； 戰(zhàn)略至少有五種定義：戰(zhàn)略是一份計(jì)劃；戰(zhàn)略是一種計(jì)謀；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一個(gè)定位；戰(zhàn)略是一種策略（明茨佰格）。 人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說(shuō)明人們可以根據(jù)需要來(lái)接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過(guò)在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引

7、用其中的一個(gè)罷了。,明茨伯格（HMintzberg）的戰(zhàn)略定義（5Ps） （1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan） 戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，以備人們使用； 戰(zhàn)略是有意識(shí)有目的地開發(fā)的。,向前看,明茨伯格（HMintzberg）的定義 （2）戰(zhàn)略是一種策略（Ploy） 指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種“手段”。 需要注意的是：企業(yè)所采取的計(jì)策一定要符合企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,明茨伯格（HMintzberg）的定義 （3）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern） 戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，這些行為不是設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是自然形成的。如圖（行為流）：,戰(zhàn)略是一種模式：通用面粉案例,預(yù)期

8、戰(zhàn)略計(jì)劃 維持高價(jià) 累計(jì)折扣,未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 累計(jì)折扣,準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略 維持高價(jià),已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略 維持高價(jià) 低市場(chǎng)份額,自發(fā)形成的戰(zhàn)略 應(yīng)對(duì)無(wú)牌商品的競(jìng)爭(zhēng),作為模式的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是一種模式，體現(xiàn)的是長(zhǎng)期行動(dòng)的一致性（行為慣性）。一家公司在其行業(yè)內(nèi)一直銷售最昂貴的產(chǎn)品，它執(zhí)行的是一種通常被稱做高端市場(chǎng)的戰(zhàn)略；就像一個(gè)人總是接受挑戰(zhàn)性的工作，他可能會(huì)被認(rèn)為在實(shí)行高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。,參考過(guò)去的行為,明茨伯格（HMintzberg）的定義 （4）戰(zhàn)略是一種定位（Position） 這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)或組織應(yīng)該明確其在自身環(huán)境中或市場(chǎng)中的地位，即通過(guò)戰(zhàn)略使其與外部環(huán)境相匹配和融合。這種定位從戰(zhàn)略意義上講有兩種含義：一

9、是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域選擇，應(yīng)定位在一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)中；二是在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位的選擇，依靠有意識(shí)地開發(fā)出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。,例：Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位,目標(biāo)市場(chǎng)定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括： 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息 居室模塊設(shè)計(jì) 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉(cāng)庫(kù) 店內(nèi)嬰兒看護(hù) 延時(shí)服務(wù),Ikea公司活動(dòng)體系圖,目標(biāo)： 打造醫(yī)用清潔用品形象 策略： 向皮膚醫(yī)生詳細(xì)介紹該產(chǎn)品 在醫(yī)學(xué)期刊上打廣告、參加醫(yī)學(xué)研

10、討會(huì) 銷售渠道為藥店，并避免使用價(jià)格促銷 采用（比普通香皂）更為復(fù)雜的流程生產(chǎn) 成分不含除臭劑和柔膚霜等香皂必備元素 結(jié)果： 獨(dú)特定位使之免受激烈競(jìng)爭(zhēng)及競(jìng)爭(zhēng)者的抄襲,案例：露得清香皂的獨(dú)特定位,明茨伯格（HMintzberg）的定義 （5）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective） 戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式，做事的方式，即“企業(yè)理念”。 這種理解的重要實(shí)質(zhì)在于，同價(jià)值觀、文化和理想等精神內(nèi)容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過(guò)組織成員的期望和行為而形成共享。即，戰(zhàn)略所反映的價(jià)值取向應(yīng)當(dāng)符合絕大多數(shù)員工的價(jià)值取向，這樣才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,中小型企業(yè)戰(zhàn)略 小而專、

11、小而精戰(zhàn)略（專用設(shè)備加工） 空隙戰(zhàn)略 特色戰(zhàn)略 （非標(biāo)準(zhǔn)件，如鑄件） 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 聯(lián)合戰(zhàn)略 依附戰(zhàn)略 大型企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟,25,企業(yè)戰(zhàn)略的特征,全局性及復(fù)雜性,長(zhǎng)遠(yuǎn)性及風(fēng)險(xiǎn)性,系統(tǒng)性及層次性,競(jìng)爭(zhēng)性及合作性,穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性,大型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng) （或?qū)哟危?公司層 事業(yè)部層 職能層,企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性和層次性,公 司 戰(zhàn) 略,經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 （部門層次）,職 能 戰(zhàn) 略,事業(yè)部結(jié)構(gòu),3在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按專門職能將事業(yè)部級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針進(jìn)行落實(shí)和具體化。,1、決定企業(yè)從事哪些事業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展哪些事業(yè)，決定企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何

12、發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需資源進(jìn)行分配等,2、是企業(yè)某獨(dú)立核算單位或具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位（如事業(yè)部），對(duì)自己的生存和發(fā)展作出的謀劃，它要把總公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中規(guī)定的目標(biāo)、方向和意圖具體化，形成本部門更加明確的目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方案。,海爾的戰(zhàn)略階段,1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 2.多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)

13、形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 3.國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ） 特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌

14、。,30,思考：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略有何區(qū)別？,?,?,?,?,?,?,?,31,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù),戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),高效,低效,有效,無(wú)效,興旺,很快倒閉,幸存,逐漸衰落,戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)：（1）全局與局部的關(guān)系； （2）長(zhǎng)期性與短期性關(guān)系； （3）基本性問(wèn)題與具體性問(wèn)題關(guān)系。,32,戰(zhàn)略與策略,戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關(guān)系。 戰(zhàn)略要看方向，策略要看時(shí)機(jī) 戰(zhàn)略需要減法，而策略需要做加法 戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)而簡(jiǎn)單的，策略是短促而復(fù)雜的 策略時(shí)間跨度短于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是綱，策略是目,33,企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃、計(jì)劃的關(guān)系,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別,戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系,戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別,38,2,企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和步

15、驟,什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理,狹義：斯坦納（美國(guó)），1982管理政策與戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。 廣義：安索夫（美國(guó)）：企業(yè)戰(zhàn)略管理是運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。 劉冀生的定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景,美國(guó)的社會(huì)價(jià)值觀：美國(guó)的個(gè)人主義價(jià)值觀及其個(gè)人自立和創(chuàng)新精神也滲透入自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)的研究中，成為學(xué)術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)

16、力之源。故工業(yè)革命發(fā)生在歐洲，100年以后的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”卻出現(xiàn)在美國(guó)。 西方管理知識(shí)的創(chuàng)新幾乎全部集中在美國(guó)，不同管理理論學(xué)派學(xué)派的代表人物和頂級(jí)管理大師幾乎全是每個(gè)人。這種學(xué)術(shù)風(fēng)范的延續(xù)，使美國(guó)學(xué)者在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域同樣起著主導(dǎo)作用。連一些歐洲學(xué)者的名著也是在美國(guó)的大學(xué)里完成的。如：英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家彭羅斯企業(yè)成長(zhǎng)理論就是在美國(guó)霍普金斯大學(xué)學(xué)習(xí)和工作期間完成的。 經(jīng)濟(jì)背景：20世紀(jì)50年代是西方大公司迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的年代，每個(gè)大公司的經(jīng)營(yíng)范圍及其影響與被影響的領(lǐng)域已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了過(guò)去公司管理的經(jīng)驗(yàn)，公司內(nèi)部的人員、資源、結(jié)構(gòu)需要考慮更多的因素，這些環(huán)境因素尤其,是外部環(huán)境因素被安索夫稱為“環(huán)境

17、的湍流”。雖然企業(yè)的戰(zhàn)略不一定完全是為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化的確給大公司帶來(lái)了意想不到的困難，這直接促進(jìn)了企業(yè)政策和以后企業(yè)戰(zhàn)略的研究。 正如德魯克所言“管理不是被動(dòng)的適應(yīng)性行為，它意味著為了期望目標(biāo)而采取積極的行動(dòng)”、管理“暗示著具備改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境的責(zé)任，通過(guò)計(jì)劃可以徹頭徹尾地改變經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而解除環(huán)境對(duì)企業(yè)的限制”。這種觀點(diǎn)也成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本原理，揭示企業(yè)是可以通過(guò)持續(xù)的正式計(jì)劃對(duì)市場(chǎng)的約束采取一些積極的控制。 跨國(guó)公司的出現(xiàn) 安索夫在解釋其公司戰(zhàn)略的產(chǎn)生過(guò)程時(shí)指出，如果沒(méi)有對(duì)跨國(guó)公司的概括與綜合，就不會(huì)有戰(zhàn)略的理論。,企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略管理,目的：為了更好地適應(yīng)日新月異的

18、環(huán)境變化，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)白熱化、需求個(gè)性化、經(jīng)濟(jì)全球化、科技高級(jí)化、 變革：與戰(zhàn)略關(guān)系最密切的一個(gè)詞是變革 泰勒時(shí)代：穩(wěn)是常規(guī)，變是例外。 現(xiàn)代環(huán)境：變是常規(guī)，穩(wěn)是例外。 世界唯一不變的是變化 大吃小 （形式） 快吃慢（本質(zhì)） 小吃大,戰(zhàn)略變革 漸進(jìn)式變革 觸發(fā)事件引發(fā)戰(zhàn)略變革。 新任首席執(zhí)行官 外部機(jī)構(gòu)干涉：銀行、行政機(jī)關(guān)。 所有權(quán)變更的威脅：外部收購(gòu)壓力。 管理層意識(shí)到業(yè)績(jī)差距。,44,企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部條件分析,企業(yè) 使命,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)戰(zhàn)略方案,企業(yè)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇,企業(yè)職能部門策略,企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制,戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略實(shí)施,45,

19、3,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展,46,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程 人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)史可分為三個(gè)階段，并形成了十大流派。 1. 第一階段（20世紀(jì)60年代開始）: 是以理性主義為基本特征。代表人物是安德魯斯、安索夫、波特。 主要觀點(diǎn)：（1）環(huán)境的變化是可以預(yù)見的；（2）戰(zhàn)略先的制定是從上而下的；（3）戰(zhàn)略應(yīng)該通過(guò)正式計(jì)劃來(lái)實(shí)施。 包括三個(gè)流派： (1) 設(shè)計(jì)學(xué)派(Design School)：SWOT分析 (2) 計(jì)劃學(xué)派(Planning School)：采用數(shù)學(xué)模型和定量分析 (3) 定位學(xué)派(Positionning School),47,2. 第二階段（20世紀(jì)80年代開始）: 是以非理性主義為基本特征。企業(yè)戰(zhàn)略是在不確定的環(huán)境下搜尋