《領(lǐng)導(dǎo)效能》PPT課件.ppt

1、第八章領(lǐng)導(dǎo)效能,8.1領(lǐng)導(dǎo)效能概述,P.212領(lǐng)導(dǎo)效能是評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有效性的基本維度，它是指組織中的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)績效之間的接受程度，它反映為領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行的狀態(tài)和結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)效能就是領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的過程中實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)目標(biāo)的能力與所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率、領(lǐng)導(dǎo)效果、領(lǐng)導(dǎo)效益以及所引起的組織狀態(tài)、組織環(huán)境與組織關(guān)系的有效變化的系統(tǒng)綜合。,領(lǐng)導(dǎo)效能主要包括以下幾個(gè)要素： 一是領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)能力即領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力。它以領(lǐng)導(dǎo)者的身體、心理、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力、承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、勝任領(lǐng)導(dǎo)工作、完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所必備的基本條件。 二是領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是取得領(lǐng)導(dǎo)效能的前提

2、，它和取得領(lǐng)導(dǎo)效能的途徑領(lǐng)導(dǎo)效率結(jié)合起來決定領(lǐng)導(dǎo)效能的大小。領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)效能的中心線，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的程度是衡量領(lǐng)導(dǎo)效能的尺子。,三是領(lǐng)導(dǎo)效率。領(lǐng)導(dǎo)效率一般是指領(lǐng)導(dǎo)者從事領(lǐng)導(dǎo)工作的產(chǎn)出同所消耗的人力、物力、財(cái)力等要素之間的比率關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)效率主要受領(lǐng)導(dǎo)者的能力、工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境以及下屬的素質(zhì)與能力等條件的影響。 四是領(lǐng)導(dǎo)效果。領(lǐng)導(dǎo)效果是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)象化的直接反映，是通過領(lǐng)導(dǎo)效率所取得的直接結(jié)果，是領(lǐng)導(dǎo)效率向領(lǐng)導(dǎo)效益轉(zhuǎn)化的中介體，領(lǐng)導(dǎo)效益要通過領(lǐng)導(dǎo)效果這個(gè)中介才能實(shí)現(xiàn)。 五是領(lǐng)導(dǎo)效益。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的最終效果，具有社會(huì)性、公益性與長遠(yuǎn)性的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為政治效益、經(jīng)濟(jì)效益、文化效益、人才效益

3、與社會(huì)效益等，是一個(gè)綜合性的指標(biāo)體系。,彼得德魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當(dāng)然希望同時(shí)提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！?領(lǐng)導(dǎo)能力,領(lǐng)導(dǎo)效率,領(lǐng)導(dǎo)效果,領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)效益,8.1.2領(lǐng)導(dǎo)效能內(nèi)涵的分解,1、決策效能 決策是領(lǐng)導(dǎo)的首要職能。決策的正確與否，決定領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和組織中全體人員活動(dòng)的目標(biāo)方向是否正確。 所謂決策效能，是指決策對(duì)一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)效率、直接效果以及社會(huì)環(huán)境所產(chǎn)生的作用或影響。一項(xiàng)高效率的決策，不僅能導(dǎo)致

4、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和組織和各項(xiàng)工作的高效率，更重要是還會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。,案例決策其實(shí)很容易：邁爾的決策四分法,美國心理學(xué)家邁爾提出，決策可以分為四種類型,決策參與度,決策內(nèi)容,高質(zhì)量 低參與,高質(zhì)量 高參與,低質(zhì)量 低參與,低質(zhì)量 高參與,高質(zhì)量、低參與 所謂高質(zhì)量的事情就是決策內(nèi)容對(duì)組織的生存至關(guān)重要的事情，但這種事情員工都明白自己不能插手參與，或者說自己插手了也于事無補(bǔ)。這類事情應(yīng)該由管理層和專家來做出決策，頂多聽取一些員工的意見和建議。 比如，一家生產(chǎn)電腦顯示器的企業(yè)，如果作為原料的塑料質(zhì)量不過關(guān)，即使模具再好、工藝再先進(jìn)，也會(huì)出問題，所以一定要把好這一關(guān)。但是，企業(yè)從哪里進(jìn)原料跟員工關(guān)系

5、不大，員工沒有參與的愿望和要求。,低質(zhì)量、高參與 指與員工的個(gè)人利益關(guān)系很大，員工的參與熱情很高，但是對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒什么影響的事情。這類事情應(yīng)該發(fā)揮民主的作用，讓員工廣泛參與決策，甚至完全由員工以民主的方式做出最終決定，領(lǐng)導(dǎo)造成不要去管，更不要作決策，管得過多、過細(xì)，不但得不到員工的認(rèn)可，而且還會(huì)浪費(fèi)自己的精力。,例：公司新購一輛奧迪A8，在誰來開新車的問題上大家發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。這里，如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話“讓張師傅來開吧”，其他人不一定會(huì)開始議論。 老王說：“為啥小張來開，咱5個(gè)都開破車？” 小李說：“小張過去跟咱領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)部隊(duì)的?！?小陳又說：“小張上個(gè)月剛給領(lǐng)導(dǎo)送了兩瓶酒！” 老趙又說：“你不知道？小

6、張的妹妹最近跟領(lǐng)導(dǎo)熱乎著！” 這樣只有小張一個(gè)人能認(rèn)可這決定，其他的人都反對(duì)。,低質(zhì)量、低參與 有些事情與組織的發(fā)展沒有直接關(guān)系，與員工的切身利益也并非密切相關(guān)。但這類事情反而最多，也不可避免要有分歧。因此，這種事情，領(lǐng)導(dǎo)不聞不問是最明智的，或者可以交給下屬處理，或者可以一種公平的隨機(jī)方式處理。這樣一來節(jié)省精力和時(shí)間，還避免因?yàn)橐粋€(gè)無關(guān)緊要的決策被員工說三道四。,例：在一年一度的集體旅游上，工會(huì)遇到個(gè)麻煩事：到底去黃山還是華山，大家伙意見不統(tǒng)一。怎么辦？ 當(dāng)然首選民主投票，但是投票結(jié)果更加復(fù)雜：1/3的人想去黃山， 1/3的人想去華山， 還有1/3不是隨便，就是騎墻派，甚至覺得都不想去，想去別

7、的地方。 分開去肯定不可能，企業(yè)一定要有組織、有紀(jì)律，行動(dòng)要一致。哪都不去？那就可能群情激憤，弄不好要罷工。,這里，如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話：“好了，不要再爭(zhēng)論了，華山在陜西，黃山在安徽，現(xiàn)在是冬天，北方太冷，還是去黃山吧！” 第二天，大家就議論開了，有1/3人非常不痛快?！翱隙ㄊ抢峡偟暮⒆酉肴S山！”“老總自己去膩了華山，偏不讓我們?nèi)?！”“是老總新來的女秘書想去黃山，順便她想回老家！” 這樣的議論不但容易激化矛盾，而且嚴(yán)重也降低了工作效率。身為領(lǐng)導(dǎo)，決策一件旅游的小事就讓大家這么不愉快，好事變壞事，如果是分獎(jiǎng)金呢？,聰明的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)工會(huì)主席說：“找一枚硬幣，讓雙方各派代表，在全體員工大會(huì)上拋硬幣決定。”結(jié)

8、果是去華山。 于是，想去華山的歡呼雀躍，想去黃山的卻也埋怨不了中國人，只能自認(rèn)運(yùn)氣不好。這就避免了矛盾，大家也再不會(huì)議論這事，因?yàn)闆]什么可議論的，要議論也只能怪自己運(yùn)氣差，可誰愿意總把自己運(yùn)氣差掛在嘴上呢？,高質(zhì)量、高參與 另一類事情與組織的效益、未來前途和員工個(gè)人的發(fā)展都有著密切關(guān)系，員工也很關(guān)心。對(duì)于這類事情，既要有民主參與，又需要最后由管理層做決定。 比如企業(yè)股份制改造、人事改革、員工工資以及獎(jiǎng)勵(lì)。,2、組織效能 在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中組織管理、指揮協(xié)調(diào)方面所顯示的成效。一個(gè)組織為完成一定任務(wù)和達(dá)到既定目標(biāo)，必然要花費(fèi)相當(dāng)數(shù)量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間。高超的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確如何將這些人力、財(cái)務(wù)、物力

9、等要素進(jìn)行最有效地配置，以最少的消耗發(fā)揮最大的功效。,3、人事效能 人事效能是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中對(duì)人的選配和使用所產(chǎn)生的效能。 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是需要依靠各級(jí)人員的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。能否選擇適當(dāng)?shù)娜藛T從事適當(dāng)工作，并使各類人員合理配置、組合，能否充分調(diào)動(dòng)各類人員的積極性和創(chuàng)造性，不僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)速度和效果，而且直接影響到該組織的社會(huì)存在價(jià)值，關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的成敗。如果某個(gè)組織用人是低效能，這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)及全部活動(dòng)必然也是低效能的。 “一只獅子率領(lǐng)的綿羊隊(duì)伍，要比一只綿羊率領(lǐng)的獅子隊(duì)伍更有戰(zhàn)斗力?！?案例：盛田昭夫的“求人廣告” 一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例 走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他

10、多年來 一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和 與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一 位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。 幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位課長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來說，這名課長就是索尼。我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”,這番話令盛

11、田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。 之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。 在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。,4、執(zhí)行效能 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)涉及決策、組織、用

12、人等各個(gè)方面，但最終實(shí)施結(jié)果是否良好要看執(zhí)行的情形。執(zhí)行環(huán)節(jié)是將策略與設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)行動(dòng)的關(guān)鍵。 當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者不必事必躬親，但領(lǐng)導(dǎo)者卻需要對(duì)計(jì)劃方案的實(shí)施過程保持充分的關(guān)注與清醒的認(rèn)識(shí)，有效把握活動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的方向，及時(shí)糾正可能的偏差。,8.3領(lǐng)導(dǎo)效能評(píng)估,8.3.1領(lǐng)導(dǎo)效能的測(cè)評(píng)原則 1、統(tǒng)一規(guī)范的原則 1）要在建立健全各級(jí)各類領(lǐng)導(dǎo)者的崗位責(zé)任制和任期目標(biāo)制的基礎(chǔ)上，確定考核標(biāo)準(zhǔn)?？己艘?、考核標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一規(guī)范、清晰明確，并形成一套既能反映客觀實(shí)際又便于操作的科學(xué)合理的考核評(píng)估指標(biāo)體系。 2）要建立健全嚴(yán)格的考評(píng)制度，形成相應(yīng)的考核規(guī)程或考核準(zhǔn)則。諸如規(guī)定考核的目的、期限、范圍、對(duì)象、步驟和程度等

13、等。 3）要有嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的考核方法?？己朔椒纫M可能做到科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，又要切合實(shí)際，有一定靈活性，做到確定性與非確定性、規(guī)范化與非規(guī)范化的統(tǒng)一。,2、貢獻(xiàn)為主的原則 領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)包括領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和工作實(shí)績等幾個(gè)方面，但要堅(jiān)持貢獻(xiàn)為主的原則，即要以實(shí)際貢獻(xiàn)和工作成績作為重要標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者履行職責(zé)的狀況和德才水平。 1）堅(jiān)持以貢獻(xiàn)為主的原則可以使考評(píng)具有客觀性。 2）堅(jiān)持以貢獻(xiàn)大小來評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的優(yōu)劣，可以把各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)者的注意力引導(dǎo)到正確的發(fā)展方向上來，從而使領(lǐng)導(dǎo)者可以腳踏實(shí)地地去從事各種領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。 3）堅(jiān)持以貢獻(xiàn)為主的考評(píng)原則，能使領(lǐng)導(dǎo)者改變那種“不求有功，

14、但求無過”的觀念，樹立“無功即是過”的新觀念，充分發(fā)揮自己的潛力和特長。,3、客觀公正的原則 領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)必須由具體的組織和人主持進(jìn)行，即要有考核主體。都必須堅(jiān)持客觀公正的原則。所謂客觀，就是實(shí)事求是；所謂公正，就是不抱有偏見。 造成人們對(duì)考評(píng)反感的原因有兩個(gè)：考評(píng)的指標(biāo)、方法不太切合實(shí)際?？荚u(píng)結(jié)果不全面，使被考評(píng)者感到考評(píng)結(jié)果沒有反映出自己工作的全部狀況；由于考評(píng)主體或其他的原因，考評(píng)結(jié)果與被考評(píng)者的實(shí)際效能出入較大，使被考評(píng)者感到得出的結(jié)論難以接受。,堅(jiān)持客觀公正的原則，應(yīng)做到三點(diǎn)： 1）考評(píng)者要為人正直、作風(fēng)正派，即要清正廉潔，克己奉公，尊重事實(shí)，實(shí)事求是，不主觀臆造，更不抱成見，不徇私

15、情。 2）考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，過程要公平。同一級(jí)組織內(nèi)部的不同領(lǐng)導(dǎo)者工作內(nèi)容有特殊性，但可以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)統(tǒng)一。 3）考評(píng)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)來自準(zhǔn)確、完整的資料和數(shù)據(jù)以及對(duì)事實(shí)的調(diào)查分析，任何一個(gè)結(jié)論都必須以事實(shí)為依據(jù)。,4、民主公開的原則 所謂民主公開的原則，就是用不同方式讓下屬和一般員工參與和監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)。堅(jiān)持民主公開的原則要做到以下幾點(diǎn)： 1）領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)要在員工參與的基礎(chǔ)上進(jìn)行。必須采取上級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)和自我考評(píng)相結(jié)合的方法，多渠道、多層次和多角度地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能進(jìn)行考評(píng)。,所謂上級(jí)考評(píng)，即領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的考評(píng)，他們因處于“居高臨下”地位，不僅可以看出下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者如何處理局

16、部與全局的關(guān)系以及在整個(gè)系統(tǒng)所作的貢獻(xiàn)，還可以在下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間進(jìn)行比較，得出比較全面的看法。 同級(jí)考評(píng)，即在具有密切協(xié)作關(guān)系和工作聯(lián)系的同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間相互進(jìn)行的考評(píng)?！巴?jí)”不僅與被考評(píng)者朝夕相處，了解掌握的情況比較多，而且所處地位相同，“平面比較”，較為真實(shí)、深刻。 自我考評(píng)，即領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織要求和考評(píng)內(nèi)容，由其本人實(shí)事求是地進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，其結(jié)果供組織考評(píng)參考。 下級(jí)考評(píng)，即領(lǐng)導(dǎo)者的下屬和群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的考評(píng)。這是堅(jiān)持民主公開原則中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。,2）領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)工作要接受下屬監(jiān)督。下屬對(duì)考評(píng)工作的監(jiān)督是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)監(jiān)督的一個(gè)重要方面。它包括對(duì)考評(píng)主體的監(jiān)督、對(duì)考評(píng)過程和考評(píng)結(jié)果的

17、監(jiān)督。 對(duì)考評(píng)主體的監(jiān)督，就是要看考評(píng)主體是否正直、正派，是否具備考評(píng)能力和考評(píng)條件； 對(duì)考評(píng)過程的監(jiān)督，就是看考評(píng)是否嚴(yán)肅認(rèn)真地進(jìn)行，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程度和考評(píng)方式是否一視同仁，是否有營私舞弊的情況； 對(duì)考評(píng)結(jié)果的監(jiān)督，就是看考評(píng)結(jié)果是否受非正常因素的干擾影響，是否客觀公正，是否符合被考評(píng)者的實(shí)際。,3）領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)結(jié)果要公開。這就必須用適當(dāng)?shù)姆绞较虮豢荚u(píng)者和群眾公開其考評(píng)結(jié)果。 面談式，即用談話方式把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，這是反饋考評(píng)結(jié)果的一種基本形式。面談時(shí)，主談?wù)邞?yīng)開誠布公，以肯定成績長處為主，對(duì)問題和缺點(diǎn)，既要說透，又要注意方式，恰到好處，并注意傾聽被考評(píng)者的反映和要求。 圖表式，就

18、是將考評(píng)結(jié)果用曲線圖形式反饋給被考評(píng)者。所謂曲線圖，就里用曲線表示數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)圖，用“時(shí)間數(shù)列”繪成的動(dòng)態(tài)曲線圖，可以反映出現(xiàn)象在時(shí)間上的變動(dòng)情況。 報(bào)告式，就是用總結(jié)報(bào)告將考評(píng)結(jié)果反饋給考評(píng)者。在評(píng)價(jià)弱點(diǎn)和缺點(diǎn)時(shí)，不宜點(diǎn)名。,案例分析：舉步維艱的干部考核,某局總務(wù)處新上任的李處長，針對(duì)機(jī)關(guān)后勤工作管理不善，干部職工熱情不高，員工對(duì)整個(gè)后勤部門意見大等問題，進(jìn)行了充分的調(diào)查研究，制定了“嚴(yán)格干部隊(duì)伍管理，促進(jìn)后勤工作轉(zhuǎn)變”的工作方針，并將科級(jí)干部工作績效考核作為落實(shí)整個(gè)方針的第一步。 雖然李處長的建議在處辦公會(huì)議上遭遇了種種駁難，但在他的堅(jiān)持下，處辦公會(huì)議同意了對(duì)科長進(jìn)行考核的意見，并讓他拿

19、出具體考核細(xì)則交全處科長會(huì)議討論。經(jīng)過幾次處辦公會(huì)議的爭(zhēng)論，李處長也聽取了其他人的意見，最終確定了考核細(xì)則。,考核細(xì)則 1有強(qiáng)烈事業(yè)心；不計(jì)較個(gè)人得失；不以權(quán)謀私；工作任勞任怨。(以上4點(diǎn)滿分為20分。) 2參加處召集會(huì)議活動(dòng)：遲到或早退一次扣1分；缺席一次扣2分。(滿分10分。) 3外出留言情況：一月中無交代外出查到一次扣2分。(滿分10分。) 4精通崗位業(yè)務(wù)知識(shí)；不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)工作。(滿分10分。) 5善于發(fā)動(dòng)群眾；善于識(shí)人用人。(滿分10分。) 6每月按時(shí)上交工作計(jì)劃；全科人員職責(zé)明確；工作有條不紊；有考核標(biāo)準(zhǔn)和要求。(滿分20分。) 7按期按質(zhì)完成處交辦的任務(wù)；工作成效明顯或群眾反映良好

20、。(滿分20分。) 本考核細(xì)則由個(gè)人自評(píng)、本室群眾、其他部門以及處領(lǐng)導(dǎo)分別測(cè)評(píng)，相加數(shù)平均后得出總分。,一個(gè)月的考核工作順利地進(jìn)行著，科長們比過去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每當(dāng)全處召開科長會(huì)議時(shí)，到場(chǎng)的人多了，平時(shí)不記錄的科長也帶上了小本本，各科掛起了行蹤留言黑板。各科上報(bào)的一個(gè)月工作計(jì)劃和工作匯報(bào)都早早收到了。處辦公室也整整忙了一個(gè)月，記錄著各種反饋信息。 第2個(gè)月的5號(hào)，李處長收到了科長們送上的自評(píng)表，出乎意料的是科長們幾乎都給自己打上滿分；群眾評(píng)議表和其他部門的打分表又帶有很濃的個(gè)人成見。如物資科長工作負(fù)責(zé)、原則性很強(qiáng)，得罪了一些人，被其他部門打了最低分，只有處領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)分才恰如其分

21、，可以公布。,在第2天的處科長會(huì)議上，李處長公布了處領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科長們的考評(píng)結(jié)果，宣布獎(jiǎng)金獲得數(shù)。6位得分少的科長當(dāng)場(chǎng)要求處領(lǐng)導(dǎo)說明原因和理由，導(dǎo)致會(huì)議陷入僵局。當(dāng)天下午他們還聯(lián)合起來到局長辦公室和人事處告狀。由于6位科長接連幾天沒有主持工作，鬧得不可開交，直接影響了總務(wù)處的正常工作秩序。 一周之后，經(jīng)局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，總務(wù)處26位正副科長的獎(jiǎng)金仍按最高等級(jí)發(fā)放。面對(duì)這一切，李處長陷入了苦悶的沉思。,案例分析：考核失敗的原因集中于考核細(xì)則的不完善，表現(xiàn)在以下幾方面。 考核的內(nèi)容過于一般化，沒突出以“績”為主。僅有第七條有涉及工作績效。 從細(xì)則可以看出，大部分評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)都是很一般的工作，甚至有些處內(nèi)人員必須完

22、成的工作也作為考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣過于平常的細(xì)則不能激起組織內(nèi)成員的熱情。 有些考核的項(xiàng)目太抽象，不易做出考核評(píng)定，例如第四條和第五條。,考核細(xì)則 1有強(qiáng)烈事業(yè)心；不計(jì)較個(gè)人得失；不以權(quán)謀私；工作任勞任怨。(以上4點(diǎn)滿分為20分。) 2參加處召集會(huì)議活動(dòng)：遲到或早退一次扣1分；缺席一次扣2分。(滿分10分。) 3外出留言情況：一月中無交代外出查到一次扣2分。(滿分10分。) 4精通崗位業(yè)務(wù)知識(shí)；不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)工作。(滿分10分。) 5善于發(fā)動(dòng)群眾；善于識(shí)人用人。(滿分10分。) 6每月按時(shí)上交工作計(jì)劃；全科人員職責(zé)明確；工作有條不紊；有考核標(biāo)準(zhǔn)和要求。(滿分20分。) 7按期按質(zhì)完成處交辦的任務(wù)；工作

23、成效明顯或群眾反映良好。(滿分20分。) 本考核細(xì)則由個(gè)人自評(píng)、本室群眾、其他部門以及處領(lǐng)導(dǎo)分別測(cè)評(píng)，相加數(shù)平均后得出總分。,8.3.2領(lǐng)導(dǎo)效能評(píng)估的方法 1、目標(biāo)考評(píng)法 任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)都要追求并達(dá)到一定的目標(biāo)。目標(biāo)考評(píng)法，又稱目標(biāo)對(duì)照法，就是按照領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中預(yù)定的目標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)，檢查其完成情況，從而評(píng)定被考評(píng)者的工作成效。 使用目標(biāo)考評(píng)法的前提條件是各個(gè)組織不僅要為本單位制定規(guī)范、綜合和全面的目標(biāo)，還應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)者制定分項(xiàng)、分層項(xiàng)目指標(biāo)；不僅要制定總體目標(biāo)，還要把總體目標(biāo)分解為相互聯(lián)系、相互制約、多層次和多樣性的具體目標(biāo)項(xiàng)目，以形成領(lǐng)導(dǎo)組織的目標(biāo)體系。 如在某領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開始前或初期，側(cè)重評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)

24、素質(zhì)和能力素質(zhì)（預(yù)先評(píng)定）；在工作過程中，側(cè)重評(píng)定領(lǐng)導(dǎo)者的工作態(tài)度和工作作風(fēng)（過程評(píng)定）；工作結(jié)束后，又側(cè)重評(píng)定其工作效率、成績和社會(huì)效益（終點(diǎn)評(píng)定）。最后將各段評(píng)定的結(jié)果進(jìn)行全面的綜合分析整理，形成最終的考核結(jié)論。,2、員工評(píng)議法 員工評(píng)議法，就是通過員工測(cè)評(píng)、民意測(cè)驗(yàn)等方式對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)議，以獲得被考評(píng)者的總體情況的方法。它是以標(biāo)準(zhǔn)化的等級(jí)量表“很稱職”、“稱職”等進(jìn)行投票評(píng)價(jià)。包括對(duì)話法、問卷法等。對(duì)話法是指由考評(píng)者找個(gè)別人談話，或召開小型座談會(huì)，直接了解對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)。問卷法則是將考評(píng)指標(biāo)項(xiàng)目分級(jí)分類列表后發(fā)放，要求被調(diào)查者填好后送回，然后由考評(píng)者進(jìn)行數(shù)據(jù)處理和綜合分析。這一方法的

25、有效性依賴于問卷設(shè)計(jì)的科學(xué)性和被調(diào)查者的配合程度。,3、定量分析法 任何領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效能都反映在質(zhì)和量兩個(gè)方面，既可以在質(zhì)上定性，也可以從量中分析。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能進(jìn)行定量分析，具體可以圍繞用人、辦事、整體貢獻(xiàn)和時(shí)間節(jié)約進(jìn)行，從中找出有效量與總量之間的比率。比率高，說明領(lǐng)導(dǎo)效能高；反之，則說明領(lǐng)導(dǎo)效能低。 1）時(shí)間效能方面。時(shí)間效能可以從領(lǐng)導(dǎo)者自己的時(shí)間有效利用率、部屬的時(shí)間有效利用率和組織整體的時(shí)間有效利用率三個(gè)方面進(jìn)行分析。時(shí)間的有效利用率是指有效工作時(shí)間與法定工作時(shí)間之間的比例。領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間效能不僅要求自己有較高的時(shí)間利用率，還應(yīng)使部屬有較高的時(shí)間利用率，更重要的是組織整體也要有較高的時(shí)間利用率。

26、,2）用人效能方面。用人效能指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的培養(yǎng)、選拔、配備、使用等方面的成效。領(lǐng)導(dǎo)者用人效能的考評(píng)，一是看用人恰當(dāng)數(shù)與總數(shù)之間的比例關(guān)系。在用人總數(shù)中，使用恰當(dāng)?shù)娜藬?shù)越多，比率越高；反之，就低。二是看部屬能力發(fā)揮情況與潛在能力之間的比例關(guān)系，部屬中蘊(yùn)藏的潛力發(fā)揮得越充分，比率越高；反之，部屬的潛力發(fā)揮不出來，比率就低。這兩種比率都可以說明領(lǐng)導(dǎo)者用人效能的高低。,4、比較考評(píng)法 比較考評(píng)法，就是通過選擇一定的參照系來對(duì)比評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者效能的方法。 比較的方式很多，可以進(jìn)行縱向的比較，如現(xiàn)在同過去比較，新班子與老班子比較，年度間的比較，現(xiàn)在與未來之間的比較，完成任務(wù)進(jìn)度與目標(biāo)的比較等；也可以進(jìn)行橫向

27、的比較，如同一領(lǐng)導(dǎo)組織中領(lǐng)導(dǎo)者之間的比較，不同領(lǐng)導(dǎo)組織的同類領(lǐng)導(dǎo)者、同類領(lǐng)導(dǎo)班子的比較，同類地區(qū)、部門、單位的比較；還可以進(jìn)行多視角、多層次、全方位的比較。 既可以比量，也可以比質(zhì)；既可以比速度、進(jìn)度，也可以比較果、效益；既可以比綜合指標(biāo)，也可以比幾項(xiàng)或單項(xiàng)指標(biāo)。主客觀條件較類似的，可比綜合指標(biāo)；差異較大的，則選擇單項(xiàng)或幾項(xiàng)可比的指標(biāo)進(jìn)行比較。,5、模擬考評(píng)法 模擬考評(píng)法，就是讓被考評(píng)者進(jìn)人一個(gè)模擬的工作環(huán)境，要求他按照給定的條件進(jìn)行模擬操作，用多種方法觀察他的行為方式、心理素質(zhì)、反應(yīng)能力等等，并根據(jù)這些觀察來測(cè)評(píng)他的各種能力。目前已成為歐美等發(fā)達(dá)國家流行的挑選和訓(xùn)練管理人員的重要方式。,模擬

28、情境測(cè)試的方法大體上有以下幾種： 1）案例分析與處理 由考評(píng)主體向被考評(píng)者提供一個(gè)具體的現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)案例，要求其模擬處理期中涉及的某些領(lǐng)導(dǎo)問題，以觀察把握其在各個(gè)方面的能力。 2）小組討論 56名被測(cè)評(píng)者編成一個(gè)小組，以無主持人的方式進(jìn)行討論。這個(gè)小組被模擬成黨委會(huì)、辦公會(huì)、企業(yè)方案討論會(huì)等，給予一個(gè)案例，要求各人就此案例發(fā)表意見，并與他人進(jìn)行討論及合作?？荚u(píng)者從中了解每人的思維能力、合作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力。,3）答辯 通過模擬記者招待會(huì)、答辯會(huì)等方式進(jìn)行，口試題目多種多樣，依據(jù)被測(cè)評(píng)者崗位特點(diǎn)而設(shè)置。通過答辯，可以看出被測(cè)試者的思維反應(yīng)、語言能力、主動(dòng)精神以及對(duì)工作事務(wù)的了解等情況。,8.3.3領(lǐng)導(dǎo)效能評(píng)估的程序,宣傳準(zhǔn)備 自我總結(jié) 民主評(píng)議 組織考評(píng) 結(jié)論反饋 考評(píng)總結(jié),8.4領(lǐng)導(dǎo)效能的提升,8.4.1影響領(lǐng)導(dǎo)效能提升的因素 1