平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)及建立方法.ppt

1、1,引言：,1、沒(méi)有使用這個(gè)平臺(tái)之前，我們也在做績(jī)效管理。,2、FPI并不是一勞永逸，包治百病的良方。,考核指標(biāo)、考核方式是否制定的合理。,2,平衡計(jì)分卡（BSC）的提出背景,FPI平臺(tái)利用平衡計(jì)分卡（BSC）作為績(jī)效管理的實(shí)施工具。所以我們首先了解下平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)。,1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓提出了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，稱之為平衡計(jì)分卡。 在財(cái)富雜志公布的世界前100位公司中有70%的公司采用平衡積分卡系統(tǒng)，其結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工獎(jiǎng)金分配及員工崗位提升。 哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡積分卡稱為70年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具！,3,平衡計(jì)分卡是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工日

2、常操作有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，以KPI體系指標(biāo)為核心、通過(guò)跟蹤輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用四個(gè)維度進(jìn)行的全方位績(jī)效管理循環(huán)。,1、平衡計(jì)分卡（BSC）的概念,一、平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí),平衡性,4,合精中控主操的平衡計(jì)分卡,2、平衡計(jì)分卡（BSC）的展示,一、平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí),5,二、平衡計(jì)分卡的建立,1）、KPI指標(biāo),KPI（Key Performance Indicator）就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。,目前我們車(chē)間對(duì)班組考核從記錄填寫(xiě)、產(chǎn)量消耗、票證辦理，包機(jī)衛(wèi)生、開(kāi)會(huì)培訓(xùn)等方面制定了200多項(xiàng)考核細(xì)則，幾乎沒(méi)有哪個(gè)員工能把這些項(xiàng)目及相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)全部說(shuō)出來(lái)。 那么作為績(jī)

3、效管理我們是不是要把這200多項(xiàng)指標(biāo)全部納入績(jī)效考核指標(biāo)呢？當(dāng)然不是，我們應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)，使個(gè)人業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。,6,二、平衡計(jì)分卡的建立,在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行全面考評(píng)，有助于衡量被考評(píng)人的全面績(jī)效,定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)定量指標(biāo)信息的直接提取或定量指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo),定性指標(biāo)是由考評(píng)者（直接上級(jí)）根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)的反饋對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)做主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或做出等級(jí)評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，定

4、性指標(biāo)應(yīng)做到對(duì)不同行為等級(jí)做出量化描述，也是利用考評(píng)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)做出判斷和評(píng)價(jià),2）、KPI指標(biāo)制定的SMART原則 制訂目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制訂目標(biāo)的經(jīng)歷， 但是如果上升到技術(shù)的層面，就必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則。,二、平衡計(jì)分卡的建立,SMART原則一S（Specific）明確性 目標(biāo)要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。很多工作失敗的重要原因之一就是目標(biāo)模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：目標(biāo)“現(xiàn)場(chǎng)無(wú)低標(biāo)準(zhǔn)”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，什么現(xiàn)象是低標(biāo)準(zhǔn)？,不明確就沒(méi)有辦法評(píng)判、衡量。所以對(duì)目標(biāo)的描述必須改成“完好崗位創(chuàng)建檢查得分90分”，完好崗位

5、創(chuàng)建有具體的檢查標(biāo)準(zhǔn)。,SMART原則二M（Measurable）衡量性 目標(biāo)的衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是量化的，而不是籠統(tǒng)的。如果制訂的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。但并不是所有的目標(biāo)都可以量化，有時(shí)也會(huì)有例外。比如，“打造世界一流的煤化工企業(yè)”就難以清晰地量化出來(lái)（屬戰(zhàn)略目標(biāo)，不作討論）。 示例：目標(biāo)“培養(yǎng)雙崗人員”，“是否達(dá)到雙崗”既不量化也不容易考核，是不是只要在現(xiàn)場(chǎng)能干活就算勝任雙崗？還是必須在中控也要熟練操作？界定不明確！,目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使管理者與執(zhí)行者有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺。 對(duì)于目標(biāo)的可衡量性，應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量

6、、時(shí)間三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。如果仍不能量化，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化為若干分支后，再?gòu)囊陨先齻€(gè)方面量化； 此目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為“在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)幾名雙崗人員”，并且明確每月雙崗考試分?jǐn)?shù)在80分以上算達(dá)到雙崗要求。這樣的目標(biāo)才具備衡量性。 再如“每月上交兩篇宣傳稿件”，有了時(shí)間和數(shù)量的衡量，但是質(zhì)量沒(méi)有做要求，可以繼續(xù)細(xì)化為“每月至少上交兩篇宣傳稿件，至少有一篇在廠級(jí)或公司級(jí)網(wǎng)站發(fā)表”，這樣就有了質(zhì)量的衡量。,SMART原則三A（Attainable）可實(shí)現(xiàn)性 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須可以被執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)、達(dá)到。如果管理者利用權(quán)力一廂情愿地把自己制訂的目標(biāo)強(qiáng)加給執(zhí)行者，勢(shì)必造成執(zhí)行者心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個(gè)目

7、標(biāo)完成不了的時(shí)候，執(zhí)行者就會(huì)有理由推卸責(zé)任。他們可以說(shuō)，“我早說(shuō)過(guò)這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你不信?！钡鹊?。,示例：目標(biāo)“日產(chǎn)千噸醇”，這個(gè)目標(biāo)有些脫離實(shí)際，沒(méi)有充分考慮裝置設(shè)計(jì)產(chǎn)能，原材料供給等客觀因素。,13,既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性?？梢灾朴喅鎏饋?lái)“摘桃”的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但不能制訂出跳起來(lái)“摘星星”的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。,SMART原則四R（Relevant）相關(guān)性 目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其日常工作的關(guān)聯(lián)情況。 示例：目標(biāo)“雜醇油采出量小于0.4m3/h”，這個(gè)目標(biāo)與車(chē)間政工員的日常工作沒(méi)有關(guān)聯(lián)性。,SMART原則五T（Time-based）時(shí)限性 目標(biāo)的時(shí)限性就是指目標(biāo)必須

8、有時(shí)間限制，沒(méi)有明確時(shí)間限定的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害執(zhí)行者的工作熱情。 目標(biāo)設(shè)置要根據(jù)項(xiàng)目指標(biāo)的性質(zhì)、工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，最好把年度目標(biāo)分解為月度指標(biāo)，甚至是每天工作任務(wù)。 示例-甲醇廠給車(chē)間下達(dá)的年度雜醇油采出量不超過(guò)0.54萬(wàn)噸，那么車(chē)間可以把這項(xiàng)指標(biāo)細(xì)分給每個(gè)班且按照月度考核，甚至是日考核。雜醇油采出量小于0.4m3/h 。,目標(biāo)分解示例：,二、平衡計(jì)分卡的建立,有效運(yùn)行天數(shù)341天,操作平穩(wěn)率大于93%,平穩(wěn)率低于93%，考核2分；每降低一個(gè)百分點(diǎn)考核0.2分,每減少1天，考核組織績(jī)效0.5分,裝置“安穩(wěn) 滿優(yōu)高效”運(yùn)行,長(zhǎng),年度考核,月

9、度考核,當(dāng)班日考核,車(chē)間,班組,合精主操,17,例如：合精中控主操KPI指標(biāo)選取,1、保證裝置穩(wěn)定運(yùn)行（工藝參數(shù)控制） 2、保證產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保指標(biāo)達(dá)標(biāo)（分析化驗(yàn)指標(biāo)控制） 3、以最少的生產(chǎn)物料產(chǎn)出最多的合格精甲醇 （成本核算控制） 這三項(xiàng)工作以KPI指標(biāo)的方式，需要與我廠年度完成92萬(wàn)噸產(chǎn)量目標(biāo)任務(wù)、裝置的“安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)”運(yùn)行結(jié)合起來(lái)，使崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一。,二、平衡計(jì)分卡的建立,塔頂產(chǎn)品,回流,進(jìn)料,塔底蒸汽量,精 餾 塔,廢水,指標(biāo)提?。?1、分析化驗(yàn)指標(biāo) -塔頂產(chǎn)品質(zhì)量、 廢水中甲醇含量 2、成本核算-噸甲醇消耗蒸汽量 3、工藝參數(shù)-回流量,回流槽,二、平衡計(jì)分卡的建立,核算消耗,19,11項(xiàng) 7項(xiàng),二、平衡計(jì)分卡的建立,20,平衡計(jì)分卡制作步驟：,一、建立組織績(jī)效,1、廠對(duì)車(chē)間： “五型車(chē)間”建設(shè)組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 2、車(chē)間對(duì)班組：“五型班組”建設(shè)組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo),二、建立個(gè)人平衡計(jì)分卡績(jī)效,1、各司其職，各取所需。,二、平衡計(jì)分卡的建立,21,平衡計(jì)分卡制作步驟：,