知名地產(chǎn)企業(yè)客戶管理與服務研究報告.ppt

1、客戶管理與服務,目 錄,產(chǎn)品型企業(yè)向客戶型企業(yè)轉(zhuǎn)變,新經(jīng)濟帶給企業(yè)高科技，同時也深刻地改變了市場的交易規(guī)則，使企業(yè)對客戶的一些傳統(tǒng)優(yōu)勢正在逐漸減弱。而這一場經(jīng)濟革命過程中最深刻的變化就是企業(yè)的產(chǎn)品導向正在向客戶導向轉(zhuǎn)變。高科技的發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短，技術的發(fā)展，也使產(chǎn)品的技術差異成本差異日益縮小。在買賣雙方的力量對比中，這種變化明顯偏袒于買方，而這種變化也正孕育了客戶型企業(yè)的發(fā)展機遇。與此同時，作為傳統(tǒng)行業(yè)中的新興企業(yè)-房地產(chǎn)開發(fā)商來說，也在發(fā)展變化過程經(jīng)歷了營銷競爭、產(chǎn)品競爭和服務競爭的三個階段。,客戶型企業(yè),產(chǎn)品型企業(yè),技術差異,客戶成為企業(yè)經(jīng)營的核心：,著名跨國公司嘉信理財?shù)囊晃?/p>

2、管理人員講：“當一個公司通過以客戶為中心而不是以產(chǎn)品為中心樹立品牌時，品牌才會有長久的生命力。品牌給客戶的體驗才是核心?！?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷程：,同時，作為傳統(tǒng)行業(yè)中的新興企業(yè)-房地產(chǎn)開發(fā)商來說，也在發(fā)展變化過程經(jīng)歷了營銷競爭、產(chǎn)品競爭和服務競爭的三個階段。,從行業(yè)特點看：企業(yè)入市門檻較低，對技術要求不高，開發(fā)過程社會程度很高不容易拉開差距，而中小開發(fā)商 在產(chǎn)品方面完全可以采取跟跑的策略。 從產(chǎn)品競爭看：產(chǎn)品優(yōu)勢需要研發(fā)過程和施工過程的高投入和多年開發(fā)經(jīng)驗的積累。 從成本控制看：僅僅強調(diào)設計和施工過程的成本控制是不夠的，客戶投訴的處理帶來越來越大的成本。搞好客戶管理及服務也是開發(fā)商成本控制的重

3、要方面。,客戶型企業(yè)的發(fā)展機遇,一般開發(fā)商重視什么部門？銷售。他們認為企業(yè)的生存要靠盈利，只有銷售才能盈利。因此不把工作側(cè)重點放在服務上，沒有認識到客戶服務對于一個企業(yè)的重大意義。美國斯坦林電訊中心董事長大衛(wèi)*斯坦博格說：“經(jīng)營企業(yè)最便宜的方式 是為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務，而客戶推薦會給企業(yè)帶來更多的客戶，而在這一點上企業(yè)根本不用花一分錢?！?房地產(chǎn)客戶需求的新趨勢,今天，房地產(chǎn)客戶對開發(fā)商傳統(tǒng)的經(jīng)營原則、思維方式 、運作模式和業(yè)務范圍提出了新的要求，它們至少反映在以下6個方面： 要求有文化性化的房屋與服務-挑戰(zhàn)開發(fā)商傳統(tǒng)的動作模式 要求商品房交易中的全程服務-挑戰(zhàn)只重產(chǎn)品，不重服務的傳統(tǒng)觀念

4、要求專業(yè)信息的知情權-挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的房屋建造模式 要求誠信的交易 -挑戰(zhàn)房地產(chǎn)市場上屢見不鮮的違約 要求交易與使用的便利-挑戰(zhàn)分工可能帶的分頭責任 要求得到尊重 -挑戰(zhàn)開發(fā)商的服務質(zhì)量,客戶管理的核心,核心是什么？,如果把這幅圖比作企業(yè)的資源圖，那么請思考是什么將客戶與我們企業(yè)的產(chǎn)品、服務、員工聯(lián)系在一起？他們之間的核心作用點是什么？,客戶管理的核心是客戶價值,核心是價值,員工,價值,客戶管理的核心就是價值管理。而客戶價值實現(xiàn)是企業(yè)一切價值實現(xiàn)的基礎?？蛻粢蛞欢ㄒ饬x上的價值需求，認知產(chǎn)品，體驗服務，信任企業(yè)并建立合作關系，而這一切行為的實施是通過企業(yè)里的員工來運營的。,客戶管理的核心是客戶價值,核

5、心是價值,員工,價值,同樣，產(chǎn)品入市交易完成了產(chǎn)品自身作為商品的價值實現(xiàn)。 企業(yè)通過產(chǎn)品及服務完成客戶價值需求，從中獲取利潤及市場機會，從而完成了企業(yè)價值的實現(xiàn)。 由此不難看出：企業(yè)內(nèi)資源價值實現(xiàn)的基礎就是客戶價值的實現(xiàn)！否則一切都沒有意義！,優(yōu)秀企業(yè)客戶管理經(jīng)驗借鑒,優(yōu)秀企業(yè)客戶管理經(jīng)驗借鑒,海爾在全國建立了34個CALL CENTER,全部與總部聯(lián)網(wǎng)。任何一個客戶的信息，30秒之內(nèi)可以傳遞到總部，并經(jīng)系統(tǒng)處理、分類，變成有用信息。CALLCENTER 具有兩大功能：一、客戶數(shù)據(jù)庫。目前已存儲了幾千萬個客戶的基礎信息，建立了自己的客戶資源庫，為保留老客戶奠定了基礎；第二，提供了一個住處平臺。

6、源源不斷 的客戶信息拉動著銷售、生產(chǎn)和物流按市場提供的方向運作。,萬科是跨地域經(jīng)營的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，為了掌握客戶資源，每個地區(qū)的一線公司均組建了萬客會，僅深圳地區(qū)就有一萬多名成員，萬客會是由萬科公司出面組織的客戶聯(lián)誼組織，在這個平臺上，客戶可分享萬科地產(chǎn)項目的各種住處，交流客戶購房、居住裝修等體驗，同時還可以對這些項目的運作、物業(yè)管理提出自己的看法和建議，開成公司與客戶的良性互動。通過萬客會建立企業(yè) 的客戶資源庫，不僅可以更地為老客戶服務，還可擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有的客戶資本，增加未來的客戶潛量。,我公司現(xiàn)行客戶管理的現(xiàn)狀：,客戶資源掌握在誰手里？ 這些資源的開發(fā)利用程度如何？

7、客戶的信息交流平臺的建設如何？ 客戶管理能否為我們的客戶服務提供支持？ 我們的客戶理念是什么？ 我們企業(yè)的員工是如何認知客戶價值的？,我們應該如何做：,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要： 創(chuàng)新以客戶為中心的企業(yè)理念 重組以客戶為中心的管理架構 再造以客戶為中心的業(yè)務流程,重塑開發(fā)商核心競爭力：客戶服務,建立以客戶為中心的企業(yè)理念,確立客戶服務戰(zhàn)略,企業(yè)宗旨與任務陳述 SWOT分析 客戶服務戰(zhàn)略 客戶服務口號,確定開發(fā)商與客戶的關系，提出客戶服務目標,依賴關系 雙贏關系 契約關系,明確企業(yè)員工的服務角色與作用,創(chuàng)新客戶理念的重要內(nèi)容，就是讓所有的員工參與，并明確每個人都客戶服務人員，每個人的工作都是客戶服務工

8、作。,抽象描述開發(fā)商要為客戶做什么，怎么做,開發(fā)商要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品房和優(yōu)質(zhì)的服務 重視客戶滿意：開發(fā)商必須尊重客戶，重視他們的要求，體察他們的情感，解決他們的問題,制定客戶服務戰(zhàn)略：,某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的客戶服務關鍵目標（三年）： 客戶資源年增長率達到20%，總?cè)藬?shù)達到*萬人。 所有直接面對客戶的部門（銷售部、客戶服務部和物業(yè)公司）通過ISO9000認證。 客戶滿意度調(diào)查中，客戶滿意率從現(xiàn)在的70%上升到85%。 客戶投訴當月解決率從現(xiàn)在的73%上升到90%。 目標實現(xiàn)的需要采取的主要措施： 通過員工參與和培訓等方式，創(chuàng)新公司的客戶理念。 調(diào)整目前的管理架構，使之適應客戶服務的要求。 根據(jù)

9、客戶體驗流程，改造公司的業(yè)務運作流程。 導入客戶管理系統(tǒng)，提高客戶服務水準。 實施ABC質(zhì)量管理方法，提高工程質(zhì)量。 建立客戶投訴案例庫，實施全員培訓。 建立客戶服務考核指標體系，實施獎懲措施。 制定高層管理人員定期接待客戶的制度。 組建公司專業(yè)維修隊伍。,從客戶角度看管理：,執(zhí)行層面：員 工,從客戶角度看管理：,執(zhí)行層面：中 層,從客戶角度看管理：,執(zhí)行層面：高 層,從產(chǎn)品與服務角度看管理：,管理架構影響資源配置：,時間資源：,資 金,設計人員不接觸客戶，不可能了解客戶對產(chǎn)品功能的各種需求？ 工程人員不接觸客戶也不可能了解客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的基本要求？ 銷售人員只關心房子賣出去，對客戶的消費卻了

10、解不多？ 開發(fā)商的高層管理人員能有多少時間接觸客戶？,開發(fā)商直接花在客戶身上的錢有兩部分：營銷費用，售后服務。 開發(fā)一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5-10倍，做好老客戶的工作有較大的經(jīng)濟效益：萬科在項目開發(fā)過程中，老客戶帶來的新客戶約占3成左右。,人力資源,開發(fā)商的骨干，幾乎全部集中在設計、工程、在本和營銷等部門。 有的開發(fā)商根本沒有專職的服務人員，有時客服部常成了各部門多余人員的接收站。 對客服人員的重視：薪資不高，工作過程中常得不到認可或鼓勵，在解決遺留問題時受指責的不是責任部門而是客戶人員，常常夾在客戶與領導中間，因此幾乎沒有人愿意做客服工作。,高效的客戶服務中心：,打造高效的客

11、戶服務中心：,高效的客戶服務中心：,案例解析： S女士是某花園的業(yè)主，從入住以后就投訴不斷。先是投訴暖氣不熱，冬天客廳里的溫度只有8；然后是墻面裂縫問題，家里大大小小的裂縫有十幾道；后來門也關不嚴了，窗也對不上了，衛(wèi)生間還漏了一次水。除此之外，該項目許多銷售承諾沒有兌現(xiàn)，也是S女士的投訴問題。 S女士是退休設計人員，對樓房的設計提出了很多質(zhì)疑（客觀上存在一些設計問題），最初她向公司提出了很高的賠償要求?？蛻舴杖藛T與S女士經(jīng)歷了長達兩年的談判，從家中的工程質(zhì)量問題的維修開始，通過多次家訪，建立感情與信任，然后耐心解釋公司的有關政策，最后，她終于與客戶服務人員達成了合情合理的處理方案。 協(xié)議草簽

12、后，還要公司審批，S女士希望能在一個星期之內(nèi)落實，客服務人員表示時間比較緊，最后雙方同意十天之內(nèi)完成審批。按照程序，這個批件要經(jīng)過客服中心經(jīng)理、工程部、審算部、財務部、主管客戶服務工作的副 總經(jīng)理、主管財務工作的副總經(jīng)理，最后由總經(jīng)理簽字。按照這個流程，即使批件在每個環(huán)節(jié)只走一天，也需要七個工作日。實際結果是這個批件在每個環(huán)節(jié)都走了3-5天，最后在總經(jīng)理處壓了一個多月，客戶服務人員拿到批件時已是兩個月以后的事了。,高效的客戶服務中心：,萬科客戶關系中心-及時對客戶意見進行處理，重視客戶投訴 萬科對客戶服務的重視，從其公司架構中可以略窺一斑。在萬科，突破口戶關系中心是整個公司架構中最大，最重要的

13、一個部門。每個一線公司都設有專門客戶關系中心，這些客戶關系中心雖然在行政上隸屬于一線公司，但是在業(yè)務上直接受集團客戶中心的領導?？蛻絷P系中心在萬科集團中員工人最多，萬科人將這個部門的工作內(nèi)容稱之為“第五專業(yè)“，可見重視程度。 職能一：協(xié)調(diào)處理客戶投訴：在處理客戶投訴問題上，客戶中心對得到了公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流與溝通，并對相關決定結果負責。萬科規(guī)定：項目總經(jīng)理是客戶關系問題第一責任人，集團客戶關系叫主負責監(jiān)控其服務質(zhì)量，并協(xié)調(diào)客戶與一線公司客戶部門關系。 職能二：監(jiān)控管理投訴論壇： 2000年萬科開通了客戶投訴論壇-投訴萬科。萬科人說：客戶的沉默比挑剔更可怕。萬

14、科研究發(fā)現(xiàn)，動量守恒定律 地過投訴的客戶，對萬科的印象明顯好于那些有過投訴念頭但最終并未付諸行動的人，對“我是一個挑剔的人“這一陳述，給出肯定答復的客戶，其滿意度高于給出否定答復的人。這也是萬科客戶價值觀中最基本最重要的標準。 配合這個論壇，萬科設立了專門的論壇督導員。規(guī)定業(yè)主和準業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須在24小時內(nèi)給予答復。萬科高層對此也極重視，王石，郁亮等領導每天上班打開電腦第一件事，就是瀏覽客戶投訴論壇。 職能三：組織客戶滿意度調(diào)查。萬科的客戶滿意度調(diào)查，由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產(chǎn)品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產(chǎn)品和服務。 職能四：解

15、答咨詢。,學習萬科,高效的客戶服務中心：,全面實施萬科服務“6+2”服務法則： 萬科每年驗收客戶中心的時侯，都在集團內(nèi)推行“6+2”服務法則主要是從客戶的角度分成以下幾步： 第一步：“溫馨牽手”。強調(diào)溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓，所以要求所有的項目在銷售過程中要公示一公時以內(nèi)的不利因素，如一公里以內(nèi)有一個垃圾場等，在售樓過程中要考慮到這個因素，并在定價上做適當?shù)臏p讓，說到底“溫馨牽手”這一步，是提醒萬科對業(yè)主萬科對業(yè)主營造安全的消費環(huán)境。 第二步：“喜結連理”。這個核心強調(diào)在合同條款當中必須要明確，要盡量多告訴業(yè)主簽約的注意事項。降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的手段。 第三步：“親密接觸”。這一步強調(diào)的是為與業(yè)主保持親密接觸，從簽完約到住房的這一段時間里，萬科會定期發(fā)短信，通過郵件組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤進展情況，及時將進展情況告訴業(yè)主。 第四步：“喬遷”業(yè)主入住時，萬科會舉行一個入住儀式。 第五步：“噓寒問暖”。業(yè)主入住以后要噓寒問暖，建立 客戶經(jīng)理制，跟蹤到底，通過溝通平