人力資源管理教程(ppt 109頁(yè)).ppt

1、人力資源管理教案,第一章 人力資源管理導(dǎo)論,本章重點(diǎn)： 使學(xué)生掌握人力資源管理的基本內(nèi)涵，樹立人力資源管理的理念與戰(zhàn)略思想。 本章難點(diǎn)： 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化的匹配關(guān)系。,第一節(jié) 人力資源的基本概念,一、人力資源的涵義：人力資源最一般的含義是智力正常的人都是人力資源。這是從原始潛在、最廣義的意義上使用人力資源。國(guó)內(nèi)外管理界對(duì)人力資源的定義說(shuō)法很多，并無(wú)一致的看法。人力資源可以從宏觀和微觀兩個(gè)層面上來(lái)分析。,1、人力資源的宏觀定義 人力資源指能夠推動(dòng)特定社會(huì)系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。 2、人力資源的微觀意義 人力資源指特定社會(huì)組織所擁有的能推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展、達(dá)成其組織目

2、標(biāo)的成員能力的總和。,二、人力資源的特點(diǎn) 1、人力資源的生物性 2、人力資源的能動(dòng)性 3、人力資源的動(dòng)態(tài)性 4、人力資源的智力性 5、人力資源的再生性 6、人力資源的社會(huì)性,三、人力資源管理的概念及其作用 1、人力資源管理的概念：指對(duì)人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。 2、人力資源管理的作用：對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用、對(duì)保證企業(yè)獲得最大化利益的作用,四、人力資源管理的基本理念 1、 X理論 “ 經(jīng)濟(jì)人” 假設(shè)： 員工的主要工作動(dòng)機(jī)是尋求經(jīng)濟(jì)利益 工作本身對(duì)員工而言是一件苦差事 其工作態(tài)度消極、被動(dòng)、不自覺(jué) 管理方法：嚴(yán)密的制度，嚴(yán)格的監(jiān)控，嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲 案例：什邡卷煙廠請(qǐng)農(nóng)民監(jiān)督煙廠工人，嚴(yán)

3、密的獎(jiǎng)懲與管理，制止工人拿煙回家。,X理論代表人：泰勒的科學(xué)管理，但遭到工會(huì)的反對(duì)，反映到國(guó)會(huì)。工會(huì)要求泰勒講課，能否說(shuō)服他們，泰勒講了四個(gè)基本原則。第一，從培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員得到啟發(fā)，每一個(gè)工作都有最佳人選；第二，任何一項(xiàng)工作，對(duì)人員都要進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；第三，任何一項(xiàng)工作都必須是規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；第四，任何一項(xiàng)工作都必須是管理者與員工的合作，類似于教練與運(yùn)動(dòng)員關(guān)系，要提供指導(dǎo)、支持和幫助。,經(jīng)典論證：用一個(gè)經(jīng)典案例支持以上四個(gè)原則，一個(gè)煉鋼廠做實(shí)驗(yàn)，由兩個(gè)工人用不同重量的鏟子鏟煤，對(duì)比生產(chǎn)量如下 鏟子重量 生產(chǎn)量 32磅 29磅 27磅 25磅 23磅 21磅 由此得出結(jié)論：使用25磅的鏟子是最

4、佳工具，使生產(chǎn)量最高,案例2：在每人換衣服的柜子里，與第二天早上放進(jìn)卡片，白色卡片表示完成較好，有60%的獎(jiǎng)金，黃色卡片表示剛好完成任務(wù)，紅色卡片表示沒(méi)有完成工作量。 但X理論受到了挑戰(zhàn)，是心理學(xué)家馬斯洛，一個(gè)根本不懂管理的一個(gè)人，提出了需要層次論，最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)，是無(wú)限量的，即發(fā)展為Y理論。,2、Y理論 “ 自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè) 員工的主要工作動(dòng)機(jī)是尋求自我實(shí)現(xiàn) 工作對(duì)員工是一件好事 員工的工作態(tài)度是積極、主動(dòng)、自覺(jué) 管理方法： 為職工創(chuàng)造自我實(shí)現(xiàn)的條件和機(jī)會(huì) 以內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔,內(nèi)在激勵(lì)概念：來(lái)自工作本身的刺激與鼓勵(lì)，指工作內(nèi)在，不是指精神內(nèi)在 外在激勵(lì)概念：來(lái)自工作以外的

5、刺激與鼓勵(lì)，發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀等都是外在激勵(lì),那么什么是內(nèi)在激勵(lì)呢？那就要引出赫茲伯格的雙因論 引入赫茲伯格的雙因論 赫茲伯格雙因論 用關(guān)鍵事件調(diào)查法，對(duì)一個(gè)企業(yè)的調(diào)查滿意和不滿意的因素,由以上討論得出結(jié)論：（1）只有右邊8類因素能夠使員工產(chǎn)生工作滿意感，能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，因此稱為激勵(lì)因素。（2）左邊5類因素，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，不能真正使員工產(chǎn)生滿意感，但這5類因素也很重要，如果處理不好，會(huì)使員工產(chǎn)生不滿意感，會(huì)對(duì)右邊因素產(chǎn)生不利影響，這幾個(gè)因素也稱為保健因素。（3）管理人員走入一個(gè)誤區(qū)認(rèn)為用保健因素調(diào)動(dòng)員工積極性，效果不好，只要員工沒(méi)有不滿，就不要把精力和財(cái)力放在這個(gè)方面，而應(yīng)該把

6、激勵(lì)因素下功夫做好。（4）左邊稱為外在激勵(lì)，右邊稱為內(nèi)在激勵(lì)，企業(yè)要多使用內(nèi)在激勵(lì)，最好的管理是兩者結(jié)合起來(lái)，不要走極端。,練習(xí)：做一個(gè)創(chuàng)造力測(cè)試練習(xí) 實(shí)際上是目標(biāo)激勵(lì)練習(xí)，陳老師只有一次失手，就是TCL銷售人員測(cè)試 目標(biāo)激勵(lì)結(jié)論：（1）目標(biāo)定的有挑戰(zhàn)性，有較大的激勵(lì)性（2）具體的目標(biāo)有激勵(lì)性（3）具有及時(shí)反饋的信息有激勵(lì)性（4）目標(biāo)由上級(jí)制定是最好，目標(biāo)的制定程序是自上而下，下級(jí)自己制定目標(biāo)有偏低性。,可以用問(wèn)卷調(diào)查，讓群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)打分，如果人際導(dǎo)向得分4分，工作導(dǎo)向得分2分，那么領(lǐng)導(dǎo)是高人際低工作的人，反之是低人際、高工作的人。如果希望領(lǐng)導(dǎo)是雙高領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)，這是錯(cuò)誤的。權(quán)變管理理論認(rèn)為四種都

7、好，四種都不好，關(guān)鍵要看管理對(duì)象。,案例練習(xí)：白秦銘的跳槽 案例分析：小白的需求發(fā)生了變化，初期僅僅是找一份工作，沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工資要求用固定收入，減少風(fēng)險(xiǎn)；隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，銷量的增加，自然要求采用傭金制，因此應(yīng)了解員工的需求有多方面的，應(yīng)采用權(quán)變管理。如果企業(yè)采用傭金制，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)，會(huì)造成公司人員流動(dòng)更大，使企業(yè)的向心力減小，造成負(fù)面影響，缺少對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。傭金制還會(huì)造成員工不團(tuán)結(jié)，關(guān)系緊張等不利因素。,案例1：重慶龍虎房產(chǎn)公司（認(rèn)為全員銷售），不實(shí)行傭金制 案例2：成都置信房產(chǎn)實(shí)行傭金制，用股權(quán)留住員工 案例3：昂立也不實(shí)行傭金制，采用固定工資加獎(jiǎng)金 案例4：人保用強(qiáng)大的企業(yè)文化

8、留住人才，用業(yè)務(wù)紐帶留住人才，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，也有歸宿感。,4、日本管理與Z理論 原來(lái)指日本管理為J（Japan）管理，美國(guó)管理為A（Amercian）管理，最后取名為區(qū)別于X、Y理論的Z理論即日本企業(yè)管理。Z理論認(rèn)為 “ 大家庭人”假設(shè)：把員工當(dāng)成家庭成員來(lái)對(duì)待，員工的積極性、凝聚力最高。 管理特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)敬業(yè)，一生在企業(yè)工作，不跳槽。 忠誠(chéng)：日本企業(yè)員工自動(dòng)加班,例：日本一銀行職工，連續(xù)出差一個(gè)多月，領(lǐng)導(dǎo)要求其準(zhǔn)時(shí)下班，結(jié)果其母親還埋怨回家太早。中國(guó)與日本企業(yè)的區(qū)別；中國(guó)為什么搞不好國(guó)有企業(yè)？中國(guó)的鐵飯碗是100%，而日本企業(yè)是2/3是真正固定的，35%是固定的（這一部分人是帝國(guó)大學(xué)的學(xué)生，而

9、名牌大學(xué)的學(xué)生來(lái)源于名牌中學(xué)，名牌中學(xué)來(lái)自名牌幼兒園，名牌幼兒園必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格考核），65%是臨時(shí)工、外國(guó)工、女工。這種文化差異是日本的幕府文化上千年的歷史延續(xù)下來(lái)的，造成了集體感。而中國(guó)的歷史不具備，但在二十世紀(jì)末日本式管理走下坡路，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)，日本的產(chǎn)業(yè)以傳統(tǒng)為主，已不適應(yīng)現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)模式。, 信任 團(tuán)隊(duì) 終身就職 全面發(fā)展 整體關(guān)系,作業(yè)一： 案例分析 “ 人民捷運(yùn)航空公司” 1、分析人民捷運(yùn)公司三大戰(zhàn)略的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和具體措施。 2、公司在快速發(fā)展中存在什么問(wèn)題？是何原因？如何解決,第二節(jié) 人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用,一、人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵P2-3 二、人力資源是

10、第一資源 三、人力資源質(zhì)量是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵 四、人力資源開發(fā)是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要因素P3-5,第三節(jié) 人力資源管理的內(nèi)容和職能,一、人力資源管理的主要內(nèi)容 1、人力資源計(jì)劃 2、招聘與選擇 3、人力資源開發(fā) 4、績(jī)效評(píng)價(jià) 5、激勵(lì) 6、報(bào)酬 7、安全與健康 8、員工流動(dòng)與下崗再就業(yè) 9、勞動(dòng)關(guān)系 二、人力資源管理的職能P9 1、獲取 2、整合 3、保持與激勵(lì) 4、控制與調(diào)整 5、開發(fā) 三、從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的演進(jìn)歷史 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源的區(qū)別,例：其實(shí)人才合理流動(dòng)對(duì)個(gè)人有好處，對(duì)單位也有好處，可以輸入新思想、新觀念。如高校的師資來(lái)源，西方如哈佛大學(xué)不

11、留本校學(xué)生，可形成開放的系統(tǒng)。又如東方氣輪機(jī)廠，是一個(gè)三線單位，流動(dòng)率1%2%，人員幾乎不流動(dòng)，人力資源沒(méi)有得到最佳配置，只有流動(dòng)才能使人才資源得到更好的匹配。,但是流動(dòng)太大了，就走入了極端，海南一個(gè)廠工作兩年都算老員工，一般流動(dòng)率為10%15%是最佳的，要幫助該企業(yè)降低流動(dòng)率。流動(dòng)率因行業(yè)而異，寧波的臺(tái)灣企業(yè)認(rèn)為5%，旅 游、飯店為30%40%是合理的。置信實(shí)業(yè)把績(jī)效考核作為控制人才流動(dòng)率在10%15%，流動(dòng)不影響結(jié)構(gòu)的改變，核心層的流動(dòng)不大。倍特生產(chǎn)部門流動(dòng)率15%，而銷售部門為25%。,如果所有的企業(yè)都在提一個(gè)問(wèn)題，就是企業(yè)的流動(dòng)率都大，那么這個(gè)人才流失現(xiàn)象是不是問(wèn)題；這樣就不是問(wèn)題。因

12、為人才在流動(dòng)，一個(gè)企業(yè)的人才走了，又會(huì)有新的人才進(jìn)來(lái)，這樣人才就流動(dòng)起來(lái)，人才資源達(dá)到了最佳配置。,案例：GE的機(jī)構(gòu)改革。見書，強(qiáng)調(diào)自主管理（但在中國(guó)實(shí)行是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橹袊?guó)人的素質(zhì)還達(dá)不到），發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性。但只有5個(gè)管理層，是否存在晉升機(jī)會(huì)，他們有很多人員都到其他公司做CEO。因?yàn)樗麄兊娜肆Y源規(guī)劃是建立在整個(gè)社會(huì)的框架中，是一個(gè)開放式的人力資源管理。 傳統(tǒng)的三個(gè)觀念：螺絲釘精神、種子精神、齒輪精神，這三種精神強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神，但又強(qiáng)調(diào)盲目服從精神，現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)自主實(shí)現(xiàn)精神與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。,第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略,一、人力資源戰(zhàn)略的重要性 1、外部環(huán)境的變化（1）經(jīng)

13、濟(jì)環(huán)境（2）組織發(fā)展（3）人力資源競(jìng)爭(zhēng)（4）社會(huì)發(fā)展變化 2、人力資源管理的變化（1）管理中的變化（2）管理模式變化（3）管理方式變化,二、人力資源戰(zhàn)略的制定程序與方法 1、人力資源戰(zhàn)略制定的程序（1）內(nèi)外環(huán)境分析（2）戰(zhàn)略制定（3）戰(zhàn)略實(shí)施（4）戰(zhàn)略評(píng)估 2、人力資源戰(zhàn)略制定的方法（1）目標(biāo)分解法（2）目標(biāo)匯總法,三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 1、 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)時(shí)，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應(yīng)。戰(zhàn)略管理有四個(gè)主要任務(wù)：1）制定目標(biāo)；2）規(guī)劃達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案；3）推行戰(zhàn)略，將方案付諸實(shí)行；4）收取回饋資訊去監(jiān)察行動(dòng)的進(jìn)展，進(jìn)行戰(zhàn)略性控制。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一

14、般分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。,2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要有： 1）企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略； l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 l 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 l市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略 2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 l 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 l 維持戰(zhàn)略 l 收縮戰(zhàn)略 l 重組戰(zhàn)略,3）企業(yè)文化戰(zhàn)略 日本企業(yè)、民營(yíng)企業(yè) 靈活性 家庭式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化 內(nèi)向性 外向性 官僚式企業(yè)文化 市場(chǎng)式企業(yè)文化 穩(wěn)定性 最典型的是國(guó)有企業(yè) 最典型的是IT行業(yè),3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析 人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，用以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略，所以必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合，才能發(fā)揮最大效用。,1）美國(guó)康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

15、 l 誘引戰(zhàn)略：主要是通主過(guò)豐厚的新酬去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。工資標(biāo)準(zhǔn)：最高是外企、其次國(guó)企，最低是民營(yíng) l 投資戰(zhàn)略：主要是通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。 注重對(duì)員工的培訓(xùn)、發(fā)展，注重對(duì)人力的開發(fā)、培養(yǎng)、發(fā)展 l 參與戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)利，使員工在工作中有自主權(quán)，充分發(fā)揮員工的自主性，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。員工作為股東參與管理。此戰(zhàn)略多見于日本企業(yè) l 情感戰(zhàn)略：用感情培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。最成功的是劉備,2）史戴斯和頓菲的研究 人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革

16、的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： l 發(fā)展式戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)處于一個(gè)不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，為適應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)采取漸進(jìn)變革式和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、盡量從內(nèi)部進(jìn)行招聘、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃、運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)多于外在激勵(lì)、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體文化、重視績(jī)效管理,任務(wù)式戰(zhàn)略：這種企業(yè)面對(duì)的局部改革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對(duì)本單位的效益負(fù)責(zé)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，其主要特點(diǎn)是：非常重視業(yè)績(jī)和績(jī)效管理、強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查、注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、,家長(zhǎng)式戰(zhàn)略：主要用于避

17、免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)。其主要特點(diǎn)是：集中控制人事的管理、強(qiáng)調(diào)程序、先例和一致性、進(jìn)行組織和方法研究、硬性的內(nèi)部任免制度、強(qiáng)調(diào)操作和督導(dǎo)、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲和協(xié)議,轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境而陷入危機(jī)時(shí)，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒(méi)有時(shí)間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)部分員工的利益而不可能得到員工的普及支持，企業(yè)只能采取強(qiáng)制高壓式和指令式的管理，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。與這種徹底變革相配合的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：進(jìn)行影響到整個(gè)企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革、調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行必要的裁員

18、，縮減開支、從外部招聘管理骨干、對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化。, 變革程度 管理方式 人力資源戰(zhàn)略 基本穩(wěn)定 指令式管理為主 家長(zhǎng)式 循序漸進(jìn) 咨詢式管理為主 發(fā)展式 局部改革 指令式管理為主 任務(wù)式 總體改革 指令式與高壓式管理并用 轉(zhuǎn)型式,4、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的配合 1）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合 基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 低成本低價(jià)格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 官僚式企業(yè)文化 誘引戰(zhàn)略 獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 發(fā)展式企業(yè)文化 投資戰(zhàn)略 高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 家族式企業(yè)文化 參與戰(zhàn)略,2）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合 l 集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長(zhǎng)式人力資源戰(zhàn)略的配合 l 縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合 l 多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合 案例：福臨汽車配件股份有限公司,第二章 人力