企業(yè)文化更新企業(yè)文化

1、文檔資源文化是種像釘子一樣堅硬的 柔軟 的東西：實施起來十分堅難， 但一旦取得效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點也 柔軟 不了的。 受歡迎的文化 是對企業(yè)業(yè)務有利的文化。強生（ Johnson&Johnson）等公司已將其 受歡迎的文化 植入了其行為。最常見的例子就是泰里諾藥膏中毒事件。強生公司一聽說該產(chǎn)品可能受到了污染， 立即將其撤下貨架。 首席行政總監(jiān)也在電視上向大家說明了正在采取的行動， 同時公司還改用了新型防污染包裝。這一切都說明，公司把顧客的安全擺在首位，并刻下容緩地在行動中體現(xiàn)了出來。改

2、變文化文化是可以改變的。 當英國航空公司向私有化轉型時， 一個首要的問題就是將漠不關心型的文化轉化為熱心服務型的文化，以利于在國際市場競爭。許多人說文化雖可以改變，但需時太長，因為那些埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固， 不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時間， 就喪失了信心， 不再感興趣。加之， 許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起五到十年時。 市場的壓力令他們喘不過氣來。 的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)則越強，組織越龐大、越復雜， 就越難找到并改變企業(yè)文化。唯一的技巧是制定一個全心全意的改革方案，立即發(fā)起猛攻。文化變革的目標非人格的巨變，而是一種有利

3、于企業(yè)各主要方面、可延續(xù)下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實現(xiàn)質變，確保取得實效。文化變革可分為兩部分。首先，審核現(xiàn)有企業(yè)文化，弄清需要改變的方面，然后制定并實施文化變革策略。我們首先要問的是我們面臨的是一場什么樣的戰(zhàn)爭？ 即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)則以及由其造成的那些* 企業(yè)的行為模式。然后，了解其之所以存在的理由：分析向其挑戰(zhàn)的成本或效益；最后進行企業(yè)文化變革。付諸實踐首先是找出受歡迎的文化，即對企業(yè)能有立竿見影效果的文化。這里所講的幾種變革策略，是建立在戰(zhàn)略、運作、組織結構、人力資源管理系統(tǒng)、管理與監(jiān)督以及領導藝術等基礎之上的。因為文化是包含在這些方面

4、之中的，所以改變這些東西就能改變文化。以戰(zhàn)略為出發(fā)點。選擇一個新的發(fā)展方向，對企業(yè)文化重新進行全面評估。借用質理管理、顧客服務， 業(yè)務流程重組等運作過程中的當代措施改變文化。著重于運作的三種當代措施有全質量管理、包括對內(nèi)部和外部顧客的顧客服務、業(yè)務流程重組。 如果這個變革過程從一開始就注重了這一點，而且這些實施又實施得當，它將是最好的文化變革。一家醫(yī)院的護士組在運用全面質量管理對病房進行整理之后，倡議將之推行到整個醫(yī)院系統(tǒng)。所有部門，包括行政部門、醫(yī)生、實驗室技師，無一例外。由于全面質量管理需要不同部門的通力協(xié)作，只有在整個系統(tǒng)內(nèi)樹立了團隊精神之后，醫(yī)療質量才會提高。通過改組機構來挑戰(zhàn)，革新原

5、有文化。 某儀器加工商因為其他分廠無法改變不利于其業(yè)務的企業(yè)文化， 只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營造一種更開放、更具企業(yè)精神的文化。工廠建成運作之后，老廠的員工都按計劃派往新廠參觀， 感染 新廠的文化精神。將人力資源管理系統(tǒng)當作變革的杠桿。招聘、提升、培訓和職業(yè)發(fā)展都可成為變革文化的手段。美國西北航空公司先讓新員工適應公司的戰(zhàn)略和文化，然后再進行必要的技術培訓。與變革相關聯(lián)的戰(zhàn)略將文化變革與每個主要項目、計劃和變革聯(lián)系在一起。許多變革之所以失敗是因為沒有考慮到文化的因素。用行動引發(fā)新思路。一家制造商的管理人員意識到，他們之所以無法控制浪費，是因為公司有一套共同的觀念和行為規(guī)則在作怪。因

6、此，公司組織了一個小組，花了六個時間來研究簡煉生產(chǎn)的技術和流程，并且參觀了成功實施這些技術和流程的工廠。之后，這個小組在一年之中讓整個工廠充斥了各種減少浪費的行動戰(zhàn)略。慢慢地， 許多人轉而接受了新的思維模式，積極倡導新的行為規(guī)范，使新文化取代了舊文化。利用危機， 甚至創(chuàng)造危機來促使文化變革。許多成功變革文化的例子都是從面臨危機的企業(yè)開始的。在危機狀態(tài)中，陳規(guī)舊習，包括陳舊文化中隱蔽的行為規(guī)則都不再發(fā)揮作用。如果沒有危機，那就制造危機。一家公司發(fā)現(xiàn)了新競爭對手闖入其市場所帶來的影響，便利用標語、 動員會發(fā)起一場趕出入侵者的活動。整個過程強化了按值定價、優(yōu)質服務、 顧客服務、當天或隔天送貨等商品價

7、值，并使其象一種戰(zhàn)斗口號?；顒舆M行了三個月，銷售量劇增，公司受益非淺。正面攻擊上述許多方法雖有力，但都是些間接手段。也可采取一些更為直接的手法。公司處于轉折期時， 采取游擊戰(zhàn)術。 由于轉型時期一些規(guī)則已不再發(fā)揮作用，因此可以進行一些大膽的文化變革。 有一個公司的首席行政總監(jiān)雇用了一位咨詢員，其職責就是可以任何時候在公司的任何地方出沒，專門問些 天真 甚至 風馬牛不相及的問題， 如 為什么這樣做？ 這有什么用？ 或 如果取消這個部門，公司會受損嗎？用提倡新價值觀的活動沖擊公司。如英國航空公司舉辦了一連串有關顧客服務和對服務類型企業(yè)進行管理的員工會議。雖然這些活動是以培訓的形式舉辦的，但實際上是對

8、牢固的舊文化進行正面攻擊。利用象征性行為埋葬舊文化，強調(diào)新文化。 象征性行為寓意深遠，許多得力的領導都能巧妙地運用這些行為。據(jù)稱，原克萊勒公司董事長兼變革領導者李。艾柯卡就曾抓住了這樣一個機會。克萊斯勒的工人為答謝他在變革過程中所作的貢獻，湊錢為他買了件禮物，當然是克萊斯勒汽車了。禮物定在一裝配工廠的午間動員會上移交。首先，裝配廠廠長作了簡短的發(fā)言，然后將車間內(nèi)一輛熠熠生輝的黑色克萊斯勒車的鑰匙交給艾柯卡。艾柯卡看了鑰匙和汽車，說： 我不能接受這輛車。 工廠里騷動起來了。廠長也一下子愣住了，他說： 可是，先生，你必須接受他，這是件禮物。我可以接受一輛車。 艾柯卡說： 不過，請給我一輛剛從生產(chǎn)線

9、下來的車。 所有的人立刻都恍然大悟，公司生產(chǎn)的每輛車都應該達到可以贈送給董事長的標準。創(chuàng)造一個關鍵的載體群來推動新的價值觀。如果員工曾是舊文化的無聲載體，現(xiàn)在必須成為新文化的有聲載體。為了提倡高科技企業(yè)所需要的領先文化，英特爾公司的首席行政總監(jiān)安迪。格羅夫對經(jīng)理們說： 如果在過去兩周，沒能好好挑剔老板，你就沒有好好工作。采以君王式的方式。只要強制推行某種企業(yè)所需的文化即可。一家中型家族糕點廠由其父控股。 他對企業(yè)的經(jīng)營方式厭煩透了，于是簡單地在家庭會上宣布進行改革。他強調(diào)了三點： 按勞取酬 ， 任人唯賢 ， 不能損公利私。要給自己孩子留下點什么，就得自己創(chuàng)造。 他很驚奇的發(fā)現(xiàn)，沒有多少反對意見。通用電器公司首席行政執(zhí)行總監(jiān)杰克。韋爾奇曾在一份年度報告中詳述了對文化的看法。他強調(diào)了三種觀念：突破極限、提高超越界限。突破極限是指僅憑夢想制定目標，而不考慮實現(xiàn)方法。漸進性目標缺乏熱情。公司應鼓勵突破極限的目標和向此方面努力的 巨大飛躍 .超越界線