企業(yè)研究論文-基于關鍵鏈的企業(yè)多項目組織協(xié)調問題研究.doc

企業(yè)研究論文-基于關鍵鏈的企業(yè)多項目組織協(xié)調問題研究作者：韓文民楊有權寧宣熙摘要市場競爭的加劇和技術的快速發(fā)展，使得多項目并行作業(yè)、多產品同時生產成為現(xiàn)今企業(yè)普遍存在的狀況。但在多項目并行條件下，企業(yè)的生產組織方式和方法還存在著諸多問題，從而降低了企業(yè)生產組織水平、經濟效益和競爭力，這已成為亟待解決的問題。本文分析了現(xiàn)今企業(yè)多項目管理組織協(xié)調中存在的主要問題，并基于關鍵鏈的思想將傳統(tǒng)矩陣式結構的“職能、項目”二維結構推廣成有“資源集配”的三維結構，為完善多項目的組織協(xié)調提供了新的思路。關鍵詞項目管理；組織協(xié)調；關鍵鏈技術在現(xiàn)代市場環(huán)境中，產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)采用項目管理運作模式，而良好的項目管理也有效地增強了企業(yè)的競爭力。從企業(yè)實踐來看，90%以上的項目是在多項目并行環(huán)境下開展的，也就是說，絕大部分的項目，在執(zhí)行過程中或多或少地存在著和其他項目的聯(lián)系。根據AbdelHamid1的研究，很多項目的失敗，正是由于忽視項目之間的聯(lián)系以及將多個并行項目當作孤立的項目進行管理造成的。因此，研究如何對組織內部多個項目進行管理，對于有效提高企業(yè)項目管理水平具有十分重要的意義。一、多項目管理組織現(xiàn)狀1.多項目管理的定義多項目管理是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項目間、項目與部門間的協(xié)調為目標的對組織范圍內的所有項目進行管理，通過項目、項目群以及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動2。2.現(xiàn)有多項目管理組織結構目前，多項目的組織結構基本上都是矩陣式結構，矩陣型組織結構是在職能型結構基礎上發(fā)展而來的，它是為適應項目管理需要，在垂直領導系統(tǒng)基礎上，加上了橫向(項目)領導系統(tǒng)，形成縱橫交叉的雙重指揮鏈的結構形式，項目經理和部門經理同時對總經理負責。3.存在的問題矩陣型結構相較于職能型結構，這種結構的優(yōu)點是有利于推進項目工作開展，提高項目工作效率；有利于專業(yè)資源在各項目中的共享，同時又保留了將同類資源統(tǒng)一管理的優(yōu)點。缺點是管理層次不清晰，存在雙重領導，當同一名員工承擔多個項目時，矛盾更加突出。(1)項目間協(xié)調問題依然存在。在矩陣式組織形式中，由項目經理負責各個項目的實施，這在一定程度上減輕了總經理的負擔。但由于矩陣式組織中沒有專職負責項目間統(tǒng)籌和協(xié)調的功能單元，所有項目的統(tǒng)籌和協(xié)調仍然由總經理負責。當項目增加到一定程度時，必然需要通過增加管理層次來保證有效的領導，于是就出現(xiàn)了各個副總經理分而治之的局面，各項目之間協(xié)調困難的問題始終存在。(2)“職能”和“項目”的雙重領導。由于矩陣式組織形式存在縱橫兩條命令線，因此，處于矩陣中的每個員工不得不以職能的和項目的兩種視角進行工作。在理想的條件下，這種雙重聚集要求項目團隊將職能技巧和項目任務結合起來，但事實上這種理想狀態(tài)很難達到。職能經理和項目經理所處的立場不同，雙方都希望在“部門利益最大化”和“項目利益最大化”的雙重目標之間尋找一個更有利于自身利益的均衡點。在瞬息萬變的組織環(huán)境中，舊均衡的破壞和新均衡的形成使組織周而復始地處于超常態(tài)的變化中，使得組織成員在“職能”和“項目”的雙重命令下左右為難，不知所措。(3)項目間資源難以共享。矩陣式組織形式中項目各自為陣，組織資源、知識資源難以在項目間共享。由于所處職位和承擔的責任，每個項目經理都極力爭取本項目所需的資源，而不顧整個組織的承受能力。項目的階段性成果，由于其項目管理的獨立性無法在企業(yè)內部共享，造成了企業(yè)內部的重復開發(fā)和資源浪費。二、基于關鍵鏈的多項目組織協(xié)調針對上述問題，傳統(tǒng)方法是采用例如明確項目經理與職能部門的權責、職責；建立有效授權體系；建立合理的的協(xié)調機制等方面進行考慮的3。由于項目管理所具有的一次性、獨特性、不確定性強的特點，使得難以形成穩(wěn)定、科學的事務和沖突處理標準及規(guī)范，致使在實際的多項目管理中缺少科學定量的方法，人治、經驗做法現(xiàn)象嚴重。關鍵鏈理論提供了新的觀念和指導性更強的新方法，為問題的解決帶來新的啟發(fā)。關鍵鏈法(CriticalChainMethod，CCM)4是Goldratt在約束理論(TheoryofConstraints，TOC)的基礎上提出來的，它是在約束理論(TOC)基礎上發(fā)展起來的一種項目計劃技術，關鍵鏈通過插入各種時間緩沖把活動進行的不確定性在項目實施過程中及時“消化”掉，以避免對整個項目完成造成影響，從而達到縮短項目周期的目的。關鍵鏈法與傳統(tǒng)關鍵路徑法的主要區(qū)別在于：1.形式上，關鍵路徑上的活動有嚴格的緊前或者緊后銜接關系，而關鍵鏈上的活動由于考慮資源約束，可能沒有這個關系。2.關鍵鏈將單個活動的安全時間轉移到項目緩沖(ProjectBuffer，PB)中，并置于關鍵鏈的末端，用來保證整個項目按時完成。3.關鍵鏈增加了匯入緩沖(FeedingBuffer，F(xiàn)B)和資源緩沖(ResourceBuffer，RB)。匯入緩沖是設置在非關鍵鏈與關鍵鏈的匯合處的緩沖時間，用來保證非關鍵鏈按時完成，使其波動不會影響關鍵鏈的如期進行；資源緩沖是關鍵鏈活動所需資源到位的提前時間，保證其進行過程中所需資源能及時獲得。綜上所述，關鍵鏈將資源約束提升到與活動間邏輯依賴關系同等重要的地位，各活動的持續(xù)時間、緊前關系與資源供求之間的相互作用共同決定著項目總工期。關鍵鏈的基本思想是：通過多種緩沖(輸入緩沖、資源緩沖、項目緩沖)機制來抵消因各種原因造成的隨機延誤，從而保證項目能夠如期完工，其更深層的思想是對人類行為學的恰當運用(“學生綜合癥”、“墨菲定理”等)。在單個項目的活動工期估算和資源需求量時，各活動的負責人會不自覺地多要時間和資源以確保自己活動的順利完成，或者說人們都會為自己預留較大的保險余量。但因為“學生綜合癥”的存在，使得上述的預留量被浪費了不少，從而造成項目的完工延誤等現(xiàn)象的發(fā)生。關鍵鏈方法采用風險聚合的原理剝離各項目活動的安全時間，而集中置于項目的特殊位置以保護項目目標的順利完成。目前，關鍵鏈在項目管理中的應用還是主要集中于項目時間管理中項目活動具體排程等較底層的問題567，如各緩沖量的具體確定等。但筆者認為關鍵鏈借鑒的行為學理論是對人類行為特點的高度概括，是具有普適性的。項目的組織問題，尤其是多項目的組織問題更應該運用關鍵鏈思想進行協(xié)調處理。在整個企業(yè)實行的多項目中，由于各項目負責人的不同亦會存在單項目中活動預估問題，即時間、資源的夸大需求，而整個企業(yè)的資源是有限的。在這種邏輯的主導下，對企業(yè)的各種關鍵資源的爭搶顯得尤為突出，因為大家都知道關鍵資源對整個單項目的影響巨大，故都想占有充足的關鍵資源，從而進一步加深對資源需求的沖突強度。在多項目管理的底層運用關鍵鏈，確實可以達到縮短工期等顯著的效果，但多項目管理的組織等還是沿用原先的建制，則還會使整個多項目的最終結果大打折扣，畢竟一個項目比一個活動重要得多。為此，我們采用關鍵鏈的思想對多項目的組織協(xié)調進行如下的重構：在各項目的最初計劃時就采用適當減少各項目的資源需要量、縮短各項目的計劃完工時間，分別從資源的占用量和占用時間兩個方面進行壓縮處理。在一定程度上減少多項目的沖突程度后，再將從各項目壓縮而來的資源等匯集于一個獨立的協(xié)調機構(可為常設機構，也可為非常設機構)，由該機構來集中分配，即打破了傳統(tǒng)矩陣式的“職能”，“項目”二維結構，加入“資源集配”構成三維的新式結構。在各項目的計劃執(zhí)行中，由于先期是基于樂觀條件下給各項目分配資源、時間的，所以，很有可能在具體的執(zhí)行過程中會遇到資源不夠、時間不足等問題，這時再由該“資源集配”機構進行資源的分配，而這個分配的過程也要根據關鍵鏈的思想來展開，如下圖所示：這是一個分層協(xié)調的過程。它可分為：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、執(zhí)行，三個層級分別對應整個多項目、各個單項目、各單項目中的具體作業(yè)。其指導思想為：各層級之間通過對關鍵