銀行管理論文-淺談歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐研究.doc

銀行管理論文-淺談歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐研究論文關(guān)鍵詞：歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理風(fēng)險戰(zhàn)略論文摘要：本文在對歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理行為整體考察的基礎(chǔ)上，提出了商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的概念，并對歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的實踐進行了系統(tǒng)地研究，最后對我國商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐提出了建議。歐美商業(yè)銀行高度重視風(fēng)險管理，在長期的風(fēng)險管理實踐中，其形成了一整套系統(tǒng)的風(fēng)險管理模式和方法，并把風(fēng)險管理上升到了戰(zhàn)略的高度，有力推動了自身的壯大和健康發(fā)展。本文擬對歐美商業(yè)銀行具有戰(zhàn)略性的風(fēng)險管理行為進行系統(tǒng)地研究和歸納，以期對國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險管理水平的提高有所幫助。一、商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略概念的提出從銀行家雜志歷年來對國際商業(yè)銀行的排名情況來看，歐美商業(yè)銀行從各個方面都具有明顯的競爭優(yōu)勢，這除了與其能夠制定并執(zhí)行正確的發(fā)展戰(zhàn)略、具有較高的經(jīng)營水平有關(guān)外，我們認(rèn)為，更與它們成功的風(fēng)險管理行為密不可分?？傮w來看，歐美商業(yè)銀行均能夠適應(yīng)諸如購并戰(zhàn)略、全能化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、再造戰(zhàn)略等一系列發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施，根據(jù)自身的風(fēng)險胃口和風(fēng)險管理長期目標(biāo)不斷更新風(fēng)險管理理念，加強風(fēng)險文化建設(shè)；實現(xiàn)全方位、立體的全面風(fēng)險管理；構(gòu)建有效的公司治理結(jié)構(gòu)和全面風(fēng)險管理組織體系；伴隨業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)風(fēng)險管理流程再造；積極創(chuàng)新，采用新的風(fēng)險管理技術(shù)，增強風(fēng)險預(yù)警、評估、控制的主動性和有效性。可以說，它們在風(fēng)險管理方面有著比較明確的范圍、方向以及實現(xiàn)模式，積極謀求風(fēng)險管理的長效機制和遠期目標(biāo)，并把風(fēng)險管理作為發(fā)展戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略之一，以充分支持發(fā)展戰(zhàn)略及利益相關(guān)方期望的實現(xiàn)。，鑒于歐美商業(yè)銀行這種明確、系統(tǒng)的風(fēng)險管理范圍和方向，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的概念，我們提出了商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的概念，以期能夠找到一種更為合適的研究歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理行為的方法和路徑。我們認(rèn)為，商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為滿足利益相關(guān)方的期望，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的長期的風(fēng)險管理行動方向和范圍。具體講，它是商業(yè)銀行確定的風(fēng)險管理理念、文化、治理結(jié)構(gòu)、制度流程、技術(shù)工具和專業(yè)團隊等風(fēng)險戰(zhàn)略要素長期發(fā)展方向的某種組合，正是這種組合代表了商業(yè)銀行風(fēng)險管理的長期行動方向和范圍。由于各歐美商業(yè)銀行所處的具體環(huán)境不同，內(nèi)部稟賦存在差異，經(jīng)營管理理念不盡一致，其風(fēng)險戰(zhàn)略要素往往在內(nèi)容和組合上不盡相同，也就導(dǎo)致它們的風(fēng)險戰(zhàn)略實際上各有不同。二、歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐(一)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型主要從動態(tài)和靜態(tài)兩個視角進行考察。動態(tài)視角主要是通過縱向研究來歸納歷史上商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型。歷史上歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理主要經(jīng)歷了五個階段，即資產(chǎn)風(fēng)險管理階段(最初)、負債風(fēng)險管理階段(始于20世紀(jì)60年代)、資產(chǎn)負債管理階段(始于20世紀(jì)70年代)、資本充足率管理階段(以20世紀(jì)80年代巴塞爾資本協(xié)議的頒布為標(biāo)志)和全面風(fēng)險管理階段(以2004年6月新協(xié)議的頒布為標(biāo)志)。我們認(rèn)為，風(fēng)險戰(zhàn)略整體上也相應(yīng)分為資產(chǎn)風(fēng)險管理戰(zhàn)略、負債風(fēng)險管理戰(zhàn)略、資產(chǎn)負債風(fēng)險管理戰(zhàn)略、資本充足率戰(zhàn)略和全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略五種基本類型。靜態(tài)視角主要是對商業(yè)銀行某個階段的風(fēng)險戰(zhàn)略進行分析，歸納該階段風(fēng)險戰(zhàn)略所包含的基本類型。從歐美商業(yè)銀行的實踐來看，靜態(tài)視角下風(fēng)險戰(zhàn)略的基本類型主要表現(xiàn)為風(fēng)險戰(zhàn)略的層次性，即公司層次風(fēng)險戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略和經(jīng)營單位風(fēng)險戰(zhàn)略。公司層次風(fēng)險戰(zhàn)略主要分為總體風(fēng)險戰(zhàn)略和專業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略。新協(xié)議頒布以來，歐美商業(yè)銀行總體風(fēng)險戰(zhàn)略主要是指全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略，即強調(diào)全球的風(fēng)險管理體系、全面的風(fēng)險管理范圍、全程的風(fēng)險管理過程、全員的風(fēng)險管理文化、全新的風(fēng)險管理方法和全額的風(fēng)險計量。按照新協(xié)議的要求，專業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略主要包括資本充足性戰(zhàn)略、信用風(fēng)險戰(zhàn)略、市場風(fēng)險戰(zhàn)略和操作風(fēng)險戰(zhàn)略等。業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略是指性質(zhì)相同或類似，并可以進行類似管理的業(yè)務(wù)的風(fēng)險戰(zhàn)略。如信用風(fēng)險方面的業(yè)務(wù)單位風(fēng)險戰(zhàn)略主要有公司業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、零售業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略、主權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略和股權(quán)業(yè)務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略等。經(jīng)營單位風(fēng)險戰(zhàn)略是指各類業(yè)務(wù)具體經(jīng)營單位為取得各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)良好的風(fēng)險管理效果而確定的工作方向和范圍，如零售業(yè)務(wù)方面，銀行卡經(jīng)營單位的風(fēng)險戰(zhàn)略。(二)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略與利益相關(guān)方、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系一般來說，利益相關(guān)方不同，其對風(fēng)險戰(zhàn)略的影響亦不相同。股東最終關(guān)注的是投入資本的回報率，以及商業(yè)銀行的長期增長性，因此，歐美商業(yè)銀行董事會在進行風(fēng)險戰(zhàn)略定位時，首先會考慮股東的風(fēng)險胃口和投資回報目標(biāo)，并以此為依據(jù)；債權(quán)人如債券投資者希望獲得安全而豐厚的回報，風(fēng)險戰(zhàn)略應(yīng)增強在該方面的吸引力；內(nèi)部員工、各經(jīng)營單位的訴求則直接決定風(fēng)險戰(zhàn)略能否被認(rèn)同并得到有效執(zhí)行。發(fā)展戰(zhàn)略是指商業(yè)銀行為實現(xiàn)使命和宗旨而確定的長期發(fā)展方向和范圍。從實踐來看。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略接受發(fā)展戰(zhàn)略的指引，并在保持獨立性、垂直管理的基礎(chǔ)上，服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險胃口即風(fēng)險容忍度，是指股東等投資者愿意承擔(dān)或忍耐的風(fēng)險的程度。決定風(fēng)險胃口的因素除了主觀的風(fēng)險偏好(股東的風(fēng)險厭惡程度)外，還有商業(yè)銀行資本規(guī)模和風(fēng)險管理能力。不同的商業(yè)銀行根據(jù)其自身的風(fēng)險胃口。相應(yīng)地選擇不同的風(fēng)險戰(zhàn)略。風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)則是風(fēng)險戰(zhàn)略欲實現(xiàn)的中長期目標(biāo)，它指引風(fēng)險戰(zhàn)略要素的內(nèi)容安排和組合，風(fēng)險戰(zhàn)略為風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而存在。(三)歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略管理從歐美商業(yè)銀行的實踐來看。風(fēng)險戰(zhàn)略管理是指風(fēng)險戰(zhàn)略定位、選擇、實施、評估與控制等一系列相互影響的決策與行動。1風(fēng)險戰(zhàn)略定位。歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略定位首先分析、評估商業(yè)銀行現(xiàn)有使命、利益相關(guān)方的期望與影響、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。然后根據(jù)分析、評估結(jié)果，運用SWOT等分析法對宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略集團(即主要競爭對手)等外部環(huán)境進行綜合分析，清楚所面臨的機遇和挑戰(zhàn)；對風(fēng)險理念、文化、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源配置、風(fēng)險管理技術(shù)、風(fēng)險信息系統(tǒng)等內(nèi)部環(huán)境進行分析，清楚所具有的優(yōu)勢和劣勢。根據(jù)以上兩個分析結(jié)果重新審視并修正使命、發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)等，最后依據(jù)修正結(jié)果和內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)論綜合得出恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險戰(zhàn)略定位，如決定實施全面風(fēng)險管理。2風(fēng)險戰(zhàn)略選擇。(1)風(fēng)險戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定存在三種視角，即設(shè)計視角、經(jīng)驗視角和創(chuàng)意視角，三種視角分別或綜合為戰(zhàn)略的制定提供了相應(yīng)的方法和路徑。研究發(fā)現(xiàn)，歐美商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略制定，即風(fēng)險戰(zhàn)略要素內(nèi)容的安排和組合同樣存在以上三種視角。設(shè)計視角認(rèn)為商業(yè)銀行通過理性的、指導(dǎo)性的分析和規(guī)劃程序?qū)︼L(fēng)險戰(zhàn)略進行規(guī)劃、設(shè)計和確定，該視角適合轉(zhuǎn)型中的商業(yè)銀行。經(jīng)驗視角認(rèn)為風(fēng)險戰(zhàn)略是風(fēng)險管理文化、行為經(jīng)驗的結(jié)果，是對風(fēng)險管理文化和經(jīng)驗的總結(jié)與改良，成熟商業(yè)銀行的風(fēng)險戰(zhàn)略往往如此產(chǎn)生。創(chuàng)意視角認(rèn)為風(fēng)險戰(zhàn)略是在商業(yè)銀行風(fēng)險管理過程中存在的差異性和多樣性的基礎(chǔ)上生成的秩序和創(chuàng)新，商業(yè)銀行全球化和綜合化發(fā)展往往為該視角提供創(chuàng)意素材。事實上，我們發(fā)現(xiàn)風(fēng)險戰(zhàn)略多是設(shè)計規(guī)劃、經(jīng)驗總結(jié)和改進創(chuàng)新的綜合結(jié)果。(2)風(fēng)險戰(zhàn)略的選擇。風(fēng)險戰(zhàn)略選擇是指商業(yè)銀行在風(fēng)險戰(zhàn)略定位、制定的基礎(chǔ)上，對可供選擇的風(fēng)險戰(zhàn)略進行評價、修正，最終選出合適的風(fēng)險戰(zhàn)略的活動。歐美商業(yè)銀行進行風(fēng)險戰(zhàn)略選擇主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略的適應(yīng)性、可操作性和市場競爭性等。適應(yīng)性方面主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略是否與商業(yè)銀行內(nèi)外部諸要素相匹配，特別要考慮是否與使命、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險胃口、風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配?？刹僮餍苑矫嬷饕紤]風(fēng)險戰(zhàn)略的實施是否與自身對應(yīng)的資源和能力相協(xié)調(diào)。在市場競爭性方面則主要考慮風(fēng)險戰(zhàn)略是不是有利于提升商業(yè)銀行的風(fēng)險管理水平和市場競爭力。(3)公司治理模式與風(fēng)險戰(zhàn)略選擇。市場主導(dǎo)型公司治理模式以歐美商業(yè)銀行為代表，股權(quán)高度分散.其股東力量弱小.對經(jīng)營決策僅有有限的發(fā)言權(quán)，只是通過在證券市場“用腳投票”的方式對董事會形成市場制衡影響，董事會實際上是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu).對風(fēng)險戰(zhàn)略的選擇進行決策。出資者主導(dǎo)型公司治理模式以德國和日本商業(yè)銀行為代表，企業(yè)交叉或循環(huán)對銀行持股，法人持股率高，對銀行的監(jiān)督和約束主要來自股東的“用手投票”。在該模式下，監(jiān)事會直接代表股東成為商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，進行風(fēng)險戰(zhàn)略決策。目前，兩種模式出現(xiàn)融合趨勢。3風(fēng)險戰(zhàn)略實施。歐美商業(yè)銀行實施風(fēng)險戰(zhàn)略具有良好的保障和支持。一是確立相應(yīng)的、良好的風(fēng)險管理理念和文化，增強風(fēng)險管理的主動性。二是建立有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)，尤其是建立了有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)。三是明確相應(yīng)的風(fēng)險管理工作目標(biāo)和計劃.對風(fēng)險戰(zhàn)略進行詳盡分解和落實。四是建立合適的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的風(fēng)險管理技術(shù)，特別是受新協(xié)議的影響，風(fēng)險量化模型呈普及之勢。六是建立完善的風(fēng)險管理信息支持系統(tǒng)，為風(fēng)險戰(zhàn)略的有效管理提供決策支持。七是加強人力資源的利用和開發(fā)，建立高素質(zhì)的風(fēng)險管理專業(yè)隊伍，主要做法是推行風(fēng)險經(jīng)理制。八是關(guān)注并適應(yīng)外部監(jiān)管。4.風(fēng)險戰(zhàn)略評估與控制。由于制定和實施中可能存在偏差，風(fēng)險戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)不貼切、不適應(yīng)、不高效、不盡效、不協(xié)調(diào)等各類風(fēng)險，導(dǎo)致風(fēng)險戰(zhàn)略的制定和實施事與愿違。歐美商業(yè)銀行往往定期召開決策層風(fēng)險管理委員會會議，對風(fēng)險戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀和存在的風(fēng)險進行診斷和評估，并及時對其進行動態(tài)的調(diào)整和完善。5風(fēng)險戰(zhàn)略管理的價值。從歐美商業(yè)銀行的實踐結(jié)果來看，主要是有利于培育先進的風(fēng)險理念和文化；支持并完善發(fā)展戰(zhàn)略；建立、完善風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)；提升風(fēng)險管理技術(shù)水平；保證風(fēng)險戰(zhàn)略的順利實施；積極滿足監(jiān)管要求，提升市場競爭力等。三、對我國商業(yè)銀行風(fēng)險戰(zhàn)略實踐的建議(一)確立良好的風(fēng)險管理理念，培育優(yōu)秀的風(fēng)險管理文化從西方商業(yè)銀行的實踐看，有什么樣的風(fēng)險管理理念和文化，就等于制定并實施什么樣的風(fēng)險戰(zhàn)略，因此我們有必要借鑒其先進的風(fēng)險管理理念和文化，為風(fēng)險戰(zhàn)略實踐營造良好內(nèi)部環(huán)境和氛圍，引導(dǎo)員工形成良好的風(fēng)險戰(zhàn)略實踐習(xí)慣。一是充分認(rèn)識、理解商業(yè)銀行風(fēng)險，及其客觀性和管理的必要性與持久性，養(yǎng)成風(fēng)險管理的自覺性；二是能夠正確處理風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系，樹立風(fēng)險管理創(chuàng)造價值的理念，通過先進的技術(shù)與模式實現(xiàn)收益與風(fēng)險相匹配；三是實施全面風(fēng)險管理，明確風(fēng)險管理的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和流程，實現(xiàn)風(fēng)險管理的精細化和專業(yè)化；四是董事會和總行高級管理層確保風(fēng)險管理體系的完善性、垂直性和獨立性，以及風(fēng)險管理文化的優(yōu)越性，并對風(fēng)險管理承擔(dān)最終的責(zé)任；五是形成一種風(fēng)險防范的道德評價標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)環(huán)境，促使全體員工在風(fēng)險管理中恪守職業(yè)道德；六是認(rèn)真汲取風(fēng)險戰(zhàn)略實踐教訓(xùn)并改善風(fēng)險管理方法，全體員工注重提高自身對風(fēng)險的管理能力。(二)借鑒經(jīng)驗，重新審視并重視風(fēng)險戰(zhàn)略一是重新審視風(fēng)險戰(zhàn)略實踐，結(jié)合自身實際，確定合理的風(fēng)險胃口和風(fēng)險戰(zhàn)略目標(biāo)，通過科學(xué)定位，選擇層次清晰、內(nèi)容完備、目標(biāo)明確的風(fēng)險戰(zhàn)略，并不斷對其進行修正和完善，增強其適應(yīng)性、可操作性和競爭力。二是重視風(fēng)險戰(zhàn)略，有效配置各種資源，培育良好的風(fēng)險戰(zhàn)略實施環(huán)境，充分發(fā)揮風(fēng)險戰(zhàn)略的價值和作用。三是建立良好的風(fēng)險戰(zhàn)略管理機制，充分發(fā)揮各方主體在各環(huán)節(jié)上的職能作用，保證風(fēng)險戰(zhàn)略效用的高效傳導(dǎo)。(三)構(gòu)建完善有效的風(fēng)險管理體系。1建立完善有效的風(fēng)險管理治理結(jié)構(gòu)。首先，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。股東、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等主體職責(zé)明確，協(xié)調(diào)制衡；建立有效的內(nèi)部控制體系，業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理活動規(guī)范開展。其次，建立良好的風(fēng)險管理分工及相互制衡關(guān)系，保證風(fēng)險戰(zhàn)略管理機制暢通、高效。一方面風(fēng)險管理實現(xiàn)決策、實施、支持和監(jiān)察監(jiān)督四個部分縱向的分工和制衡，另一方面還應(yīng)實現(xiàn)各類風(fēng)險管理的橫向分工和制衡。這方面可借鑒歐美商業(yè)銀行風(fēng)險管理的矩陣結(jié)構(gòu)。再次，建立垂直、獨立的風(fēng)險管理組織體系。垂直、獨立的風(fēng)險管理組織體系可從三個層次的風(fēng)險管理和三級經(jīng)營單位的風(fēng)險管理等兩個層面來理解。三個層次的風(fēng)險管理包括：董事會是商業(yè)銀行風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)風(fēng)險戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施；監(jiān)事會負責(zé)商業(yè)銀行整體風(fēng)險監(jiān)測和風(fēng)險管理效果評價；高級管理層下設(shè)風(fēng)險管理委員會，通過總行風(fēng)險管理部門集中管理各類風(fēng)險。三級經(jīng)營單位的風(fēng)險管理包括總行、分行和支行的風(fēng)險管理，以各級職能風(fēng)險管理部門為主線，上下聯(lián)動獨立實施風(fēng)險管理。2建立完善的風(fēng)險管理流程和制度體系。建立完善的風(fēng)險管理流程，實施風(fēng)險戰(zhàn)略管理全過程監(jiān)控，保證整個流程為有機體。建立完善的制度體系，為風(fēng)險戰(zhàn)略的有效實施提供系統(tǒng)的制度支持。3，建立完善的風(fēng)險管理評價體系。一是實施有效的內(nèi)部稽核與檢查，完成風(fēng)險戰(zhàn)略管理的評估與動態(tài)調(diào)整，保證各項風(fēng)險管理工作的有效性。二是建立完善的考核和約束激勵機制，以持續(xù)增強風(fēng)險管理的驅(qū)動力，確保風(fēng)險戰(zhàn)略管理的良好環(huán)境。三是建立嚴(yán)格的風(fēng)險管理責(zé)任追究機制，通過增加風(fēng)險管理責(zé)任成本，避免風(fēng)險戰(zhàn)略管理中的失職和不