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職業(yè)教育論文-談獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化管理摘要:獨(dú)立設(shè)置的新建高職院校大多由中?;虺扇烁咝:喜?、升格、改制而成,由于歷史短,缺乏必要的文化積淀,因此必須積極地探索自身的辦學(xué)獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化現(xiàn)狀高職院校是高等教育中一個(gè)新的教育層次,獨(dú)立設(shè)置高職院校大多由中?;虺扇烁咝:喜?、升格、改制而成。由于院校成立歷史短,成分雜,沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒,因此學(xué)校的文化積淀明顯不足,由于學(xué)校的整體發(fā)展尚處于探索之中,尤其是對(duì)職業(yè)教育的基本規(guī)律和運(yùn)行環(huán)節(jié)的探索需要全力投入,遂使文化建設(shè)在不自覺(jué)中退居到可有可無(wú)的地位,從而導(dǎo)致獨(dú)立設(shè)置高職院校的文化基礎(chǔ)普遍薄弱。獨(dú)立設(shè)置高職院校在文化方面有三個(gè)顯著的特點(diǎn)。一是文化的普遍弱勢(shì)。這類高職院校是通過(guò)合并或升格的形式演化而來(lái),學(xué)校的層次和生源基礎(chǔ)決定了院校文化的缺乏。主要表現(xiàn)在物質(zhì)文化的弱勢(shì)、校園活動(dòng)文化的弱視、教師文化的弱勢(shì)與學(xué)生文化的弱勢(shì)幾個(gè)方面。二是不同學(xué)校的合并形成的內(nèi)部文化差異。由不同學(xué)校合并形成的獨(dú)立設(shè)置高職院校具有明顯的內(nèi)部文化差異,這種差異甚至是涇渭分明的,院校內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀與具有高職院校特色的組織文化。三是文化意識(shí)的普遍欠缺。院校的領(lǐng)導(dǎo)和教師普遍缺少文化意識(shí),具體表現(xiàn)在管理文化和制度文化的弱勢(shì)上。隨著高職院校的迅速發(fā)展,面對(duì)規(guī)模和效益競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,管理者的管理理念、服務(wù)意識(shí)還不能適應(yīng)高職教育發(fā)展的需要。當(dāng)自身生存受到嚴(yán)重威脅的時(shí)候,高職院校以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展面臨諸多實(shí)際向題,競(jìng)爭(zhēng)的壓力使學(xué)校忽視或無(wú)暇顧及校園精神文化、制度文化的建設(shè)。上述三個(gè)特點(diǎn)共同構(gòu)成了獨(dú)立設(shè)置高職院校文化建設(shè)與管理的基礎(chǔ),同時(shí)也凸現(xiàn)出加強(qiáng)獨(dú)立設(shè)置高職院校文化建設(shè)與管理的緊迫性與艱巨性。學(xué)校文化管理的理論基礎(chǔ)文化管理理論的主要基礎(chǔ)是組織文化理論,其研究?jī)?nèi)容是如何通過(guò)形成組織文化亦即通過(guò)形成組織的價(jià)值觀和行為規(guī)范影響組織成員的行為,達(dá)到對(duì)組織進(jìn)行有效管理的目的。價(jià)值觀整合是獨(dú)立設(shè)置高職院校文化整合的心理基礎(chǔ)隨著管理界對(duì)文化價(jià)值觀的日益重視,以豪斯教授為代表的學(xué)者在20世紀(jì)90年代初提出了“以價(jià)值為基礎(chǔ)”的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論。其涵義是:領(lǐng)導(dǎo)與其下屬之間是以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確表達(dá)愿景,為組織與個(gè)人注入價(jià)值觀,使組織的全體成員在共同的價(jià)值觀和情感上產(chǎn)生共鳴,從而認(rèn)同組織愿景。豪斯的研究表明:價(jià)值觀導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)比制度導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)大、廣泛和持久。從廣義上看,合并學(xué)校的整合包括物質(zhì)的整合、制度的整合與價(jià)值觀的整合,而關(guān)鍵是價(jià)值觀的整合。如果合并后的高職院校沒(méi)有對(duì)價(jià)值觀念的有效整合,湊合在一起的組織成員必然是貌合神離的,管理制度也很難有效實(shí)施,形成不了合力,無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。獨(dú)立設(shè)置高職院校在合并前有著不同的歷史、不同的教育特色、不同的學(xué)校文化,合并后,很多教學(xué)資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享,其中最主要的原因是人的因素,是由于價(jià)值觀的差異所致。以人為本是高職院校文化管理的本質(zhì)特征“學(xué)校是最需體現(xiàn)以人為本的組織?!?要求學(xué)校管理以人為中心,尊重人、服務(wù)于人、重視人的參與、重視人的發(fā)展。要先人后事,管事先管人、管人先管心。學(xué)校的主體是教職員工,教職員工的參與是學(xué)校有效管理的基礎(chǔ)。高職院校不采取以人為本的管理,就會(huì)走向以物為本。一些合并后的高職院校領(lǐng)導(dǎo)往往將教職員工當(dāng)作學(xué)校發(fā)展和改革的負(fù)擔(dān),覺(jué)得讓某些職工留在學(xué)校是一種恩賜,并逐漸產(chǎn)生一種“老板意識(shí)”,視教職工為“打工仔”,這是很危險(xiǎn)的。人與物的不同之處在于人有思想、有感情,因此,要善于激發(fā)人的潛能與奉獻(xiàn)精神,不能失去對(duì)人的信任和信心。日本的企業(yè)家將“企”字拆分為“止”和“人”兩部分,認(rèn)為企業(yè)的核心問(wèn)題是“止人”,即留住人才。人才對(duì)企業(yè)重要,對(duì)學(xué)校更重要。激勵(lì)機(jī)制是形成高職院校文化的動(dòng)力源泉首先,激勵(lì)可以開(kāi)發(fā)員工的潛能,發(fā)揮員工的才能和智慧。研究發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力,如果受到充分激勵(lì),能力可以發(fā)揮出80%90%。工作績(jī)效不但受能力制約,受激勵(lì)程度也是影響績(jī)效的重要方面。每所學(xué)校都存在勤奮者、不安心工作者和安心工作但無(wú)積極性者。受到激勵(lì)的教師將不斷追求自身知識(shí)的豐富與技能的提高,富于創(chuàng)造性地完成教學(xué)任務(wù),并且更具有奉獻(xiàn)精神。其次,激勵(lì)可以吸引并留住優(yōu)秀人才。教師代表一個(gè)學(xué)校的聲譽(yù)與地位,現(xiàn)在,各類學(xué)校都認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀教師的重要性,不斷出臺(tái)各種激勵(lì)政策以吸引人才、留住人才,一些高校甚至開(kāi)出百萬(wàn)年薪吸引海內(nèi)外杰出人才。再次,激勵(lì)是形成良好學(xué)校文化的有效途徑。組織文化形成、維持和發(fā)展的最基本過(guò)程是,凡是順應(yīng)組織文化規(guī)范者可得到贊賞,而逆行者則會(huì)受到懲罰,獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。獨(dú)立設(shè)置高職院校文化管理的措施高職院校實(shí)施文化管理的實(shí)質(zhì)就是營(yíng)造具有自身特色的院校組織文化的過(guò)程,這是一個(gè)系統(tǒng)工程,提出院校的精神追求和一系列行為規(guī)范,通過(guò)多種方式的滲透與全校師生的認(rèn)同,形成一種特有的、與院校精神相一致的組織氛圍,是院校成功實(shí)施文化管理的標(biāo)志。院校文化的核心價(jià)值觀的融合與再造文化管理應(yīng)以營(yíng)造組織成員共同的價(jià)值觀為核心,有人將其看作是純粹精神層面的工作,是務(wù)虛的活動(dòng),這種認(rèn)識(shí)是十分錯(cuò)誤的。組織成員共同價(jià)值觀的確立,是以利益共同體的建立為基礎(chǔ)的。必須承認(rèn)利益機(jī)制的作用,利益共同體中利益的滿足包括物質(zhì)利益和精神利益,尤其是組織成員切身利益的需要與滿足最為重要,只有建立起組織與組織成員利益的互動(dòng)關(guān)系,組織成員才會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。不惜犧牲組織成員利益的組織很難建立并維持共同的價(jià)值觀。組織在讓組織成員做出貢獻(xiàn)的時(shí)候,也應(yīng)該讓組織成員的正當(dāng)需要得到滿足。1.利用教職工的參與,強(qiáng)化教職工對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同組織認(rèn)同感就是認(rèn)同組織并把組織的目標(biāo)和價(jià)值觀作為自己的目標(biāo)和價(jià)值觀。教職工的參與可以強(qiáng)化教職工對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同,參與不應(yīng)是形式上的,價(jià)值觀的選擇應(yīng)反映大多數(shù)教職工的意愿,只有自愿做出的選擇,才會(huì)強(qiáng)化人的主動(dòng)性。2.以教師為本開(kāi)展學(xué)校工作學(xué)校在處理一切問(wèn)題的時(shí)候,應(yīng)樹(shù)立以人為本,以教師為本的觀念,在學(xué)校工作中,貫徹以人為本的思想是實(shí)實(shí)在在的。首先要體現(xiàn)在對(duì)教師的關(guān)心、愛(ài)護(hù)、尊重、權(quán)益維護(hù)上。其次要提供崗位培訓(xùn),使教師能夠通過(guò)培訓(xùn)更好地勝任工作崗位的要求。再次要給教師提供潛力發(fā)揮和專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),鼓勵(lì)教師參與各種學(xué)術(shù)研討和學(xué)業(yè)進(jìn)修,開(kāi)闊視野,參與學(xué)校事務(wù),成為學(xué)校發(fā)展的主人。3.完善價(jià)值觀的傳播網(wǎng)絡(luò)傳播網(wǎng)絡(luò)對(duì)于多校區(qū)學(xué)校的價(jià)值觀融合十分重要。由于空間上的距離,導(dǎo)致各校區(qū)之間接觸偏少,一些學(xué)校合并后仍采用分塊管理的形式,人為地制造各校區(qū)的分割,各校區(qū)還是按原來(lái)的習(xí)慣方式進(jìn)行教育教學(xué)活動(dòng),不利于學(xué)校價(jià)值觀的融合。學(xué)校應(yīng)利用正式傳播網(wǎng)絡(luò)(如會(huì)議、校園網(wǎng)、院刊院報(bào)、文件等)向全體教職工宣傳學(xué)校文化的內(nèi)容和精神,使之家喻戶曉、人人皆知,以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。學(xué)校文化的內(nèi)容(包括辦學(xué)理念、英雄榜樣、軼事等)也無(wú)時(shí)無(wú)刻地會(huì)通過(guò)非正式渠道在學(xué)校范圍里傳播。參與傳播的有各式各樣的人:軼事傳播者、說(shuō)教者、傳閑話者、消息探聽(tīng)者、說(shuō)悄悄話的人以及小集團(tuán),他們會(huì)從不同的角度傳播、修飾與加強(qiáng)學(xué)校的價(jià)值觀。2建立完善的管理機(jī)制支持院校文化的融合“組織文化反映組織的戰(zhàn)略考慮和領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿,但這種反映不是直接加在文化上,而是通過(guò)其他管理機(jī)制間接影響文化形成”。3學(xué)校文化關(guān)注組織價(jià)值觀,以價(jià)值觀為中心,但不意味著可以忽視學(xué)校制度和物質(zhì)形態(tài)建設(shè)。恰恰相反,學(xué)校的制度和物質(zhì)建設(shè)是學(xué)校文化最重要的、最可控、最穩(wěn)定的載體,是學(xué)校文化形成、維持和發(fā)展的基礎(chǔ)。新文化的形成可以通過(guò)其他管理機(jī)制(管理過(guò)程、規(guī)章制度、行為規(guī)定、組織條例)間接地發(fā)揮影響,因此,建立完善的管理機(jī)制是形成和保持學(xué)校文化的重要因素。1.融合各校區(qū)的管理機(jī)制管理制度影響學(xué)校文化的形成和狀態(tài)。管理制度對(duì)學(xué)校文化的作用決定了要融合合并學(xué)校的文化,首先要統(tǒng)一合并學(xué)校的管理制度?!昂闲1仨殘?jiān)持實(shí)質(zhì)性合并,這是合并成功的前提?!?實(shí)質(zhì)性合并不是簡(jiǎn)單地拼湊在一起,而是要以務(wù)實(shí)的精神改革學(xué)校的管理機(jī)制。管理機(jī)制的融合主要有以下四個(gè)方面的融合:領(lǐng)導(dǎo)班子和管理隊(duì)伍的融合;學(xué)校管理機(jī)構(gòu)的融合;學(xué)校規(guī)章制度的融合;學(xué)校管理過(guò)程和方式的融合。2.建立必要的激勵(lì)機(jī)制學(xué)校師生員工的共同價(jià)值觀念和行為規(guī)范不是自然而然形成的,除了做好上述工作以外,還要建立激勵(lì)機(jī)制,及時(shí)予以強(qiáng)化。激勵(lì)機(jī)制包括鼓勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。要圍繞學(xué)校精神的貫徹與行為規(guī)范的養(yǎng)成,建立一系列評(píng)價(jià)、表彰制度,鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn),形成你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)局面。同時(shí),也要注意充分利用已經(jīng)形成的組織文化氛圍約束違規(guī)者,同化新加入者??傊?,學(xué)校文化管理是一種“軟”管理,要建立群體共同的價(jià)值觀念,保證組織成員思想和行為的一致性,從而為學(xué)校的發(fā)展與教師的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的環(huán)境基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn):1阿瑟W庫(kù)姆斯,安B

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