美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)咨詢建議書

“九尾蟻”小組案例分析 組名： 九尾蟻 組長(zhǎng)： 閆莎 成員： 李丹 朱偉偉 代川 陳瑜鍇 美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)咨詢及 建議書 目錄 “九尾蟻”小組案例分析 . 1 第一部分 美的集團(tuán)概況 . 3 1.1 美的的發(fā)展歷程 . 3 1.2 美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介 . 4 第二部分 美的第一、二階段組織結(jié)構(gòu)分析 . 6 2.1 創(chuàng)業(yè)階段 . 6 2.2 單一業(yè)務(wù)時(shí)期 . 6 第三部分 美的第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 . 8 3.1 背景概況 . 8 3.2 事業(yè)部制度的特點(diǎn) . 9 第四部分 不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造 . 11 4.1 美的組織結(jié)構(gòu)改造的原因 .11 4.2 事業(yè)部制改造 .12 4.3 美的事業(yè)部改造的認(rèn)識(shí) .13 第五部分 “美的”啟示 . 15 5.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性 .15 5.2 美的 集團(tuán)各階段組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)析 .15 5.3 基于美的組織結(jié)構(gòu)的啟示 .18 5.4 新社會(huì)條件下美的組織結(jié)構(gòu)的再探索 .19 3 第一部分 美的集團(tuán)概況 1.1 美的的發(fā)展歷程 美的于 1968 年在廣東順德正式創(chuàng)建。 美的創(chuàng)始人的何享健 帶領(lǐng) 23 位居民籌資 5000 元?jiǎng)?chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋開始創(chuàng)業(yè)。先后生產(chǎn)加工過(guò)汽車掛車剎車閥和電風(fēng)扇零配件，并取得良好收益。隨著競(jìng)爭(zhēng)逐漸加大，他們意識(shí)到生產(chǎn)零配件始終是配角，沒(méi)有多少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，于是決定自創(chuàng)品牌。 改革開放給家電制造業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)， 1980 年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房，生產(chǎn)出第一臺(tái)金屬風(fēng)扇，并正式投產(chǎn)，它開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。 1981 年它開始使用美的品牌。 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始激烈起來(lái)，美的意識(shí)到單一產(chǎn)品已經(jīng)不足以適應(yīng)企業(yè)的生存與發(fā)展。從 1985 年，美的開始了制冷空調(diào) 的生產(chǎn)，并以造型美觀、噪聲小、重量輕、性能穩(wěn)定、價(jià)格便宜等特點(diǎn)贏得消費(fèi)者的青睞，隨后幾年里，美的相繼進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)等業(yè)務(wù)。之后，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外家電行業(yè)的分析，美的決定實(shí)行“走出國(guó)門戰(zhàn)略”，開始了它的海外貿(mào)易。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 1992 年成立了美的集團(tuán)，并進(jìn)行內(nèi)部股份制改造。 1993 年，美的集團(tuán)在深交所上市，成為中國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。 1997 年，美的開始了具有重要意義的事業(yè)部制改造，為集團(tuán) “二次創(chuàng)業(yè) ”奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 1999 年，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分 配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成 “命運(yùn)共同體 ”。 2004 年 6月，美的與全球知名空調(diào)制造商?hào)|芝開利合資合作，同年相繼并購(gòu)合肥榮事達(dá)和廣州華凌，實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)家電業(yè)的重大重組。 如今，美的已經(jīng)發(fā)展成為以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 4 4 1.2 美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)簡(jiǎn)介 目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá) 100 多億元，員工近 8 萬(wàn)人，總占地面積 1 萬(wàn)畝，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達(dá)、威靈等十余個(gè)知名家電品牌。美的的品牌 個(gè)性包括：好奇的 進(jìn)取的 探索的 細(xì)心地。 美的的使命是；“ 為人類創(chuàng)造美好生活 ”具體來(lái)講包括（為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造利益、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富）。它的愿景是“ 做世界的美的 ”致力于成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，躋身全球家電綜合實(shí)力前五強(qiáng)，使“美的”成為全球的知名品牌。美的的精神： 1 開放：博采眾長(zhǎng)、勇于嘗試； 2 和諧：合作協(xié)同、承擔(dān)責(zé)任； 3 務(wù)實(shí)：追求實(shí)效、不事張揚(yáng)； 4創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。由于美的集團(tuán)的規(guī)模相大，所以它有明確的內(nèi)部層級(jí)定位，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)來(lái)講，資本經(jīng)營(yíng)，股東價(jià)值最大化。在二級(jí)集團(tuán)要產(chǎn) 業(yè)經(jīng)營(yíng)，成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。對(duì)于最下面的經(jīng)營(yíng)單位要實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，建立產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。 美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。 美的的組織結(jié)構(gòu)圖（主要的大事業(yè)部） 5 1.3 美的的組織結(jié)構(gòu)變化 美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠，經(jīng)過(guò) 30 多年的 不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大， 經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，從創(chuàng)業(yè)階段到現(xiàn)在經(jīng)歷了 4 次組織變化： 一， 1968-1979 的創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結(jié)構(gòu)； 二， 1980-1996 的單一業(yè)務(wù)時(shí)期與直線職能制結(jié)構(gòu)； 三， 1997 2000 的相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建； 四， 2001-2008 的不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造； 下來(lái) 我們將分階段對(duì)美的的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行探討，了解他進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變化的原因，以及通過(guò)結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來(lái)的好處。以及對(duì)未來(lái)美的的組織形態(tài)的思考。 美的集團(tuán) 日用家電集團(tuán) 制冷家電集團(tuán) 機(jī)電集團(tuán) 地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán) 電飯煲事業(yè)部 微波爐事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 洗衣機(jī)事業(yè)部 家用空調(diào)事業(yè)部 中央空調(diào)事業(yè)部 微電機(jī)事業(yè)部 洗滌電機(jī)事業(yè)部 采購(gòu)中心事業(yè)部 6 6 第二部分 美的第一、二階段組織結(jié)構(gòu)分析 2.1 創(chuàng)業(yè)階段 在這個(gè)創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段，何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋到?jīng)Q定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一階段，我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有完善和標(biāo)準(zhǔn)的形式，因此，企業(yè)在這時(shí)一年內(nèi)沒(méi)有很大的飛躍。 雖然是這樣一種情況，但是還是有 優(yōu)勢(shì)的：這一時(shí)期的初步發(fā)展形成了集團(tuán)的雛形（其中最重要的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)），為之后的發(fā)展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎(chǔ)。同時(shí)，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始階段。 2.2 單一業(yè)務(wù)時(shí)期 在這一時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是處于改革開放這個(gè)大背景之下。直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 由于發(fā)展戰(zhàn)略的改變，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍家電行業(yè)，并且志在創(chuàng)立自己的品牌，隨著企業(yè)規(guī)模的 擴(kuò)大，原有的組織結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，這就必然使得美的在組織結(jié)構(gòu)方面做出相應(yīng)的調(diào)整。最終，將組織結(jié)構(gòu)在直線制的基礎(chǔ)上改進(jìn)為直線職能制。 這個(gè)階段美的的發(fā)展概況主要是集中于家電，產(chǎn)品比較單一，這種單一的生產(chǎn)銷售模式就決定了它仍然只適合于直線型的組織結(jié)構(gòu)，在直線型結(jié)構(gòu)的帶動(dòng)下，才能發(fā)揮一個(gè)集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低管理成本，進(jìn)而提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 7 2.2.1 直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn) 縱觀直線型職能制，然后結(jié)合美的的當(dāng)時(shí)的實(shí)際狀況，我們總結(jié)出直線型在當(dāng)時(shí)的優(yōu)點(diǎn)，或者說(shuō) 是美的選擇直線型的原因，這就得結(jié)合直線型本身的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)了。 直線職能制的特點(diǎn)是： 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。這就很好的解決了直線型結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的弊病。 直線制的優(yōu)點(diǎn)： 1. 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一 2. 責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 3. 信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高 直線制的缺點(diǎn)： 缺 乏專業(yè) 化的管理分工 ,經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人 .當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí) ,管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限 ,不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題 .這也從另一個(gè)方面促使美的集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與改革。 2.2.2 美的采用直線型的原因分析 客觀方面： 1國(guó)家政策的變化。這是最重要也是最根本的推動(dòng)因素。 1978 年之前，美的的創(chuàng)業(yè)之初中國(guó)還處于高度集權(quán)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下。此時(shí)，市場(chǎng)需求低下，缺乏合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)。 1978 年改革開放之后，中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈。所以，此時(shí)美的集團(tuán)想要在家電行業(yè)內(nèi)創(chuàng)立自己 的品牌，就必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。 2市場(chǎng)需求增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇。這一因素直接影響著美的組織結(jié)構(gòu)的形成。美的改直線型為直線職能制，減輕了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的壓力，從而也加快了企業(yè)運(yùn)行效率在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保持了較好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 8 8 主觀方面： 1.企業(yè)戰(zhàn)略的變化。在企業(yè)發(fā)展的前期階段，美的實(shí)際上只是一個(gè)生產(chǎn)零部件的小作坊，基本沒(méi)有任何戰(zhàn)略和目標(biāo)可言。改革開放后，美的開始進(jìn)軍風(fēng)扇制造業(yè)，并志在創(chuàng)立自己的品牌。由于這種戰(zhàn)略思想的改變，是的美的在組織結(jié)構(gòu)上不得不做出相應(yīng)地調(diào)整，從 而導(dǎo)致直線職能制組織結(jié)構(gòu)的形成。 2.企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。由于直線型組織結(jié)構(gòu)與單一的產(chǎn)品種類在阻礙了美的的迅速發(fā)展。因此，直線職能型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用，最終，為美的實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。 總的來(lái)說(shuō)，這一階段促進(jìn)美的集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的最重要的因素是國(guó)家政策的調(diào)整，這種從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊?guó)市場(chǎng)及私有企業(yè)注入的活力使得原本陳舊簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)不足以滿足市場(chǎng)及主管戰(zhàn)略的需求，從 而導(dǎo)致了美的集團(tuán)此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 第三部分 美的第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 3.1 背景概況 美的事業(yè)部制始建于 1997 年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的 1994 年， 1995 年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三四名左右，到 1996年卻落至第七位， 1997 年銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于 1996 銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一 階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對(duì)于所有產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。 1997 年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類型急劇增多，在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。 9 由于各個(gè)產(chǎn)品具有不同的特點(diǎn)，銷售人員同時(shí)在區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門 也同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)多項(xiàng)產(chǎn)品，這樣就很容易造成專業(yè)性不強(qiáng)，工作重點(diǎn)不明確等缺陷，而當(dāng)時(shí)銷售公司只負(fù)責(zé)銷售，廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司只負(fù)責(zé)售后服務(wù)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)銷計(jì)劃，這樣很大程度上造成了 產(chǎn)研銷脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下滑，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。最終，經(jīng)過(guò)美的高層反復(fù)調(diào)研與論證，建立了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 3.2 事業(yè)部制度的特點(diǎn) 事業(yè)部制是“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在 1927 年首創(chuàng)的，其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。究其原因，事業(yè)部制度具有以下特點(diǎn)： 1、按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管； 在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場(chǎng)不同，還可按顧客（市場(chǎng)）成立事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤(rùn)。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。實(shí)行事業(yè)部制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自 的積極性和主動(dòng)性。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，事業(yè)部是完全自治的。 3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說(shuō)，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要 10 10 根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨 詢、公共關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。從事業(yè)部來(lái)說(shuō)，為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由些可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的格第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。 3.3 事業(yè)部制對(duì)美的的影響 在美的確定了事業(yè)部制度以后，對(duì)美的的生產(chǎn)線的擴(kuò)大和效益的擴(kuò)大產(chǎn)生了重大的意義，不僅讓美的品牌力大大提升，而且其影響力更大了，這些都是事業(yè)部制度帶來(lái)的豐碩成果，那么為何事業(yè)部制能帶來(lái)如此豐碩的成果呢？我們從事業(yè)部制度的優(yōu)點(diǎn)說(shuō)起： 1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性 。 2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有 利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。 4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。 11 7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目 標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。 第四部分 不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造 4.1 美的組織結(jié)構(gòu)改造的原因 由于家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的近一步升級(jí)以及美的自身企業(yè)的發(fā)展壯大。 1997年開始的相關(guān)多元的事業(yè)部結(jié)構(gòu)以經(jīng)不能促進(jìn)美的的發(fā)展了，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革才能使美的更好的發(fā)展。因此美的開始了不相關(guān)多元以及事業(yè)部的進(jìn)一步改革。 2000 年的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，由于產(chǎn)品過(guò)剩，各大企業(yè)紛紛采取了降價(jià)來(lái)擴(kuò)大銷售，其中，彩電的價(jià)格戰(zhàn)士最為慘烈的。 從月份 彩電峰會(huì) 上 九大品牌信誓旦旦不打價(jià)格戰(zhàn)到月變臉大降價(jià)，活脫脫勾劃出彩電市場(chǎng)風(fēng)云莫測(cè)的 戲劇性 變化和彩電巨頭的無(wú)奈。 當(dāng)年 中國(guó)彩電業(yè)更是出現(xiàn)了全行業(yè)虧損的局面。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，全國(guó)過(guò)剩的彩電達(dá)萬(wàn)臺(tái)、空調(diào)萬(wàn)臺(tái)、冰箱萬(wàn)臺(tái)、洗衣機(jī)萬(wàn)臺(tái)。絕大部分家電產(chǎn)品供大于求、產(chǎn)業(yè)集中度偏小的現(xiàn)實(shí)注定了價(jià)格戰(zhàn)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍將是我國(guó)家電業(yè)的主旋律。 面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與壓力，美的必須以更加有效地組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)。 此外，美的從 1997 年就開始走多元化的發(fā)展道路，但當(dāng)時(shí)的美的只是在家電產(chǎn)品上實(shí)行多元化發(fā)展，生產(chǎn)和研發(fā)更 多的家電產(chǎn)品。但從 2000 年開始美的開始了非相關(guān)多元化的發(fā)展歷程。他開始進(jìn)入汽車業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè) 但與其他在這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展的企業(yè)不同的是，他在這些行業(yè)的發(fā)展更多的是為家電行業(yè)提供保障。例如在汽車行業(yè)的發(fā)展，便與他的家電產(chǎn)品的運(yùn)輸。對(duì)于小的企業(yè)來(lái)講，這種做法可能會(huì)沒(méi)有必要，因?yàn)樗鼤?huì)提高成本。但對(duì)于美的這樣的大型企業(yè)來(lái)講，這要比他外包更經(jīng)濟(jì)。 12 12 2003 年，美的 相繼收購(gòu)云南、湖南客車企業(yè)，正式進(jìn)軍汽車業(yè)，進(jìn)入多元化發(fā)展 ，在 2004 年 12 月 25 日 成立了 美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，隸屬于美的集團(tuán)，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主， 涉足高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、餐飲、教育、園林綠化、建筑施工等領(lǐng)域的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。 正是由于這些新的行業(yè)的發(fā)展也需要 美的對(duì)他的組織結(jié)構(gòu)作想也的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)這些行業(yè)的發(fā)展。 進(jìn)入這些不同的新行業(yè)，美的也需要進(jìn)行適應(yīng)這個(gè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改革，不能以原先的事業(yè)部結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。例如，他進(jìn)入了 IT 行業(yè)，這個(gè)行業(yè)需要的就不是事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，更可能需要的是類似于網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)。 4.2 事業(yè)部制改造 2001 年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公 司） ，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn) 70%。對(duì)于這六大事業(yè)部進(jìn)行了進(jìn)一步的改變。美的將大的事業(yè)不進(jìn)行了更為細(xì)致的拆分。 2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲四個(gè)事業(yè)部。，因?yàn)樵谌蚧袌?chǎng)的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)使美的面臨著困境，因此必須改革小家電的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)模式。改革的最好方式就是集中優(yōu)勢(shì)資源，按產(chǎn)品劃分， 組建組織簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化。 在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運(yùn)作；對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。原先美的想使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌建設(shè)、促銷、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。因?yàn)楸渑c空調(diào)在很多方面十分接近。比如在銷售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域 13 的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合，但銷售業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)。因?yàn)楸涞匿N售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、渠道也并未如想象 的與空調(diào)基本一樣。 此外，銷售人員業(yè)績(jī)考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。所以，美的決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市 場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。 對(duì)于美的集團(tuán)總部，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。他不直接參與具體的生產(chǎn)銷售工作，只是對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃與控制。 4.3 美的事業(yè)部改造的認(rèn)識(shí) 美的對(duì)于事業(yè)部的改造有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是 “權(quán)力的收放”。 美的 CEO 何享健對(duì)美的推行事業(yè)部制的原則是：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度?！彼J(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要 有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對(duì)于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃，由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。 14 14 美的的主管認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)離不開一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同 ；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。美的就是依據(jù)這些條件來(lái)進(jìn)行權(quán)力的授予。例如 2002 年 8、 9 月間，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷本部、海外營(yíng)銷本部和制造本部，將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來(lái)， 并把原來(lái)的電子科技公司微創(chuàng)合并過(guò)來(lái)進(jìn)行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外 營(yíng)銷本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對(duì)集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。 2002 年 7 月，家庭電器事業(yè)部一分為四，因?yàn)榧彝ル娖鞯乃膫€(gè)產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，面臨著一些 1997 年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問(wèn)題。美的需要建立專門的事業(yè)部來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，防止造成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)混亂的局面。 在 1999 年，美的內(nèi)部曾一度有這樣的說(shuō)法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權(quán)力過(guò)大，集團(tuán)不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團(tuán)有意將部分權(quán)力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。 1999 年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這 種說(shuō)法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。 外界紛紛猜測(cè)美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收， 以統(tǒng)一號(hào)令。然而幾年下來(lái)，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應(yīng)商之一，在與外界物流公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上服務(wù)于各事業(yè)部。因?yàn)槊赖臅簳r(shí)無(wú)法通過(guò)內(nèi)部的物流公司來(lái)統(tǒng)一公司的制造物流和銷售物流， 因?yàn)楝F(xiàn)在即使整個(gè)中國(guó)都找不到具備這樣能力的物流公司。 目前美的的組織形態(tài)有些類似于混合性組織。美的集團(tuán)進(jìn)行總的控制，而旗下的二級(jí)集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)際經(jīng)營(yíng)。使得產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)有了更強(qiáng)的適應(yīng)性，核心部門的效率得到了實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)不斷的改革變化，美的取得了輝煌的成就。 2005年美 的整體銷售收入 350 億元， 2007 年 750 億元，到 2010 年預(yù)計(jì)達(dá)到 1000億元 。并且在今年 美的 已經(jīng) 躋身世界 500 強(qiáng)企業(yè)之列。 ” 15 第五部分 “美的”啟示 5.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性 一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)企業(yè)中到底扮演如何的角色呢，下面我們從企業(yè)價(jià)值鏈的模型來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的角色： 在這個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈中，我們看到企業(yè)的結(jié)構(gòu)是從屬于輔助活動(dòng)，但是它也直接決定著企業(yè)的價(jià)值，對(duì)企業(yè)的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)， 也是不可或缺的環(huán)節(jié)，所以在企業(yè)運(yùn)作的流程中，必須要考慮一個(gè)適合本企業(yè)的好的組織結(jié)構(gòu)。 5.2 美的集團(tuán)各階段組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)析 第一階段 沒(méi)有明顯的組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造價(jià)值 的活動(dòng) 價(jià) 值 企 業(yè) 企業(yè)結(jié)構(gòu) 人力資源 研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 物流 銷售 售后服務(wù) 投資 融資 第一階段 第二階段 直接經(jīng)營(yíng) 輔助活動(dòng) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的地位 16 16 第二階段 根據(jù)美的的介紹，我們畫出美的集團(tuán)在第二階段的組織結(jié)構(gòu)圖： 可以簡(jiǎn)單的看出來(lái)這種流線型的組織結(jié)構(gòu)模式，它自身存在著很大的問(wèn)題，這種模式只適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，它缺少了部門之間的橫向聯(lián)系，部門之間的聯(lián)系甚少，這無(wú)疑大大降低了企業(yè)的自身活力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)使得管理的難度加大，而且管 理的效能越來(lái)越低。 第三階段 隨著產(chǎn)品線的拉長(zhǎng)，美的在這一階段實(shí)行的是事業(yè)部制，而事業(yè)部制本身也是優(yōu)缺點(diǎn)兼?zhèn)涞?，下面我們具體分析下，事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)： 1、 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員地積極性； 1)事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)； 美的集團(tuán) 研發(fā)部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 銷售部 生產(chǎn)部 車間主任 銷售經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 企訓(xùn)經(jīng)理 A 車間 B車間 C車間 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 公關(guān)員 研發(fā)員 美的集團(tuán)第二階段組織結(jié)構(gòu)圖 17 2)通過(guò) 事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。 2、 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng) 。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 3、 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 4、 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 5、 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理 幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。 缺點(diǎn)： 1) 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部 2) 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高 3) 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制 4) 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難 5） 由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義 6） 對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控 由于這些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并存，所以事業(yè)部制的存在也只有短短幾年，因?yàn)殡S著事業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的集團(tuán)又開始尋找 其他的模式了。 第四階段 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。開始在金融、物流、房地產(chǎn)、電力行業(yè)展露頭角，所以，原本的事業(yè)部制就不再適合美的了，管理戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，使得管理效率大大降低。所以美的走上了對(duì)事業(yè)部制的改造進(jìn)程，轉(zhuǎn)而形成一種超級(jí)事業(yè)部制度，其實(shí)這是產(chǎn)品多元化的需要。 18 18 5.3 基于美的組織結(jié)構(gòu)的啟示 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 從美的的這四次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，我們看到了一個(gè)現(xiàn)象，美的的每一次轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略 調(diào)整的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴(kuò)大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，每一次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。 20 世紀(jì)著名的管理學(xué)家錢德勒教授細(xì)致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)?；谶@個(gè)原理出發(fā)，我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。 生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢(shì)，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu)，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關(guān)的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是 為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵(lì)員工參與為目標(biāo)。埃德森斯潘賽說(shuō)：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動(dòng)，又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值，參與和對(duì)目標(biāo)分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要?！睂?duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該有一種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)總是處在一個(gè) 復(fù)雜多變的生態(tài)環(huán)境中。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會(huì)環(huán)境，它包括：市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。因?yàn)槠髽I(yè)本身是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它不斷的與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常的復(fù)雜。企業(yè)對(duì)周圍環(huán)境的反應(yīng)速度和企業(yè)本身組織結(jié)構(gòu)的彈性，成為企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時(shí)都發(fā)生著變化。當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的，不影響全局的時(shí)候，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運(yùn)行中達(dá)到平衡；一旦這種變化是對(duì) 企業(yè)有重大影響的，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時(shí)創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。 19 戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著重大影響。由于技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)行為的變化，通常認(rèn)為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部?？隙ㄍ獠康淖兓淖饔檬呛翢o(wú)疑問(wèn)的，但是，對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)觀念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí) ，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。 5.4 新社會(huì)條件下美的組織結(jié)構(gòu)的再探索 基于前面的環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部也需要解決一個(gè)問(wèn)題了，那就是管理機(jī)構(gòu)龐大的弊端，所以，這里面就要強(qiáng)調(diào)一個(gè)縮小管理團(tuán)隊(duì)的概念。于是，一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)必須在醞釀中。 首先，我們列出來(lái)現(xiàn)在目前存在的所有種類的組織結(jié)構(gòu)圖，并且將他們的適用范圍和實(shí)用性 以量化的形式展現(xiàn)。 直線制 職能制 直線職能制 M 型 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)制 混合制 小型、需要緊密配合的組織 專業(yè)要求高的臨時(shí)性組織 中型、專門化組織 大型、多元化組織 科研和項(xiàng)目型組織 純粹化和虛擬化組織 跨國(guó)、大型多元化組織 直線制 管理集中，權(quán)責(zé)分明，人員精干 職能制 1. 能夠?qū)嵐芾韺觾?nèi)的分工 2. 便于發(fā)揮職能專長(zhǎng) 直線職能 3. 保持呃管理活動(dòng)的一致性 各個(gè)組織結(jié)構(gòu)的適用 范圍 20 20 從這些適用的范圍來(lái)看，我們對(duì)其進(jìn)行篩選，首先把目標(biāo)定格在職能型和 M型，然后還可以吧網(wǎng)絡(luò)型討論進(jìn)來(lái)，但是，針對(duì)美的，我們只能取這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，最后，我們得出了每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的可行性和優(yōu)點(diǎn)的情況表： 綜合適應(yīng)性和優(yōu)點(diǎn)，表面看上去是一個(gè)直線職能制度，但是，我們依然沒(méi)有考慮全面， M 型的適應(yīng)性可能會(huì)蓋過(guò)直線職能型的優(yōu)點(diǎn)，那么這樣怎么來(lái)權(quán)衡呢，制 4. 能夠?qū)崿F(xiàn)管理層內(nèi)的分工協(xié)作 5. 便于發(fā)揮職能專長(zhǎng) M 型 6. 組織高層可以擺脫日常事務(wù) 7. 中層管理者有較大發(fā)揮空間 8. 資源配置優(yōu)化的余地較大 矩陣制 9. 有利于專業(yè)活動(dòng) 的充分展開 10. 有利于工作的迅速轉(zhuǎn)換 11. 有利于工作的機(jī)動(dòng)組合 網(wǎng)絡(luò)制 12. 具有高度靈活性和機(jī)動(dòng)性 13. 有利于品牌化的發(fā)展和提高 14. 能夠充分利用品牌的價(jià)值 混合制 15. 管理適應(yīng)性廣，協(xié)調(diào)余地大 16. 有利于綜合型人才的培養(yǎng) 17. 有利于管理多樣性的發(fā)展 直線制 職能制 直線職能制