寶龍集團管理制度匯編

寶 龍 集 團 管理制度匯 編 2008（ A）版 二 00 八 年 二 月 目 錄 計劃管理制度 . 1 1 計劃體系 . 1 2 計劃編審 . 1 3 計劃調(diào)整 . 3 4 計劃執(zhí)行 . 3 5 計劃考核 . 3 6 激勵辦法 . 4 考核管理制度 . 5 1 總則 . 5 2 對下屬公司的考核 . 5 3 對集團各管理中心的考核 . 6 4 對員工個人的考核 . 6 5 考核結(jié)果 . 7 6 其它 . 7 營銷招商管理制度 . 9 1 營銷策劃 . 9 2 銷售招商管理 . 10 3 營銷成本 . 13 技術(shù)管理制度 . 15 1 設(shè)計管理 . 15 2 施工管理 . 16 成本管理制度 . 18 1 事前確定 . 18 2 過程控制 . 18 3 最終審定 . 20 4 計劃外成本管理 . 20 招標(biāo)與合同管理制度 . 22 1 工作職責(zé) . 22 2 招標(biāo)工作組織 . 23 3 信息系統(tǒng)管理 . 24 4 合同管理 . 24 工程質(zhì)量管理制度 . 26 1 質(zhì)量內(nèi)控 . 26 2 對施工單位的管理 . 26 竣工交房管理制度 . 28 1 交房準(zhǔn)備 . 28 2 工作交接 . 28 3 工作執(zhí)行 . 29 商業(yè)經(jīng)營管理制度 . 30 1 全程商業(yè)（物 業(yè)）管理 . 30 2 商業(yè)經(jīng)營管理計劃管理 . 31 3 商業(yè)經(jīng)營管理成本管理 . 32 人事行政管理制度 . 33 1 人事管理制度 . 33 2 行政管理制度 . 34 3 激勵辦法 . 36 計劃管理制度（ PL JH 00 2008（ A） 1 計劃管 理制度 （ PL JH 00 2008（ A） ） 建立綜合 計劃 管理 體系，形成 不同階段、 不同類型 、 不同層次的各類計劃，并將計劃內(nèi)容分解落實到部門和個人，同時 檢查考核 計劃 完成情況，考核 結(jié)果 與 激勵掛鉤 。 1 計劃體系 1.1 按層次劃分 分為集團計劃、下屬公司計劃、部門 計劃 （含集團總部各部門、下屬公司各部門） 、個人計劃。 1.2 按內(nèi)容劃分 分為營銷 招商 計劃 （含銷售、推廣、招商計劃） 、開發(fā)建設(shè)計劃 （含 勘察 設(shè)計、 報批建 、工程進度、工程質(zhì)量 、 安全文明施工、開業(yè)籌備、 竣工驗收、 工程 交付 等內(nèi)容 ） 、 成本控制計劃 （含工程 開發(fā)建設(shè)成本、營銷 招商 成本、管理成本、 商業(yè)物業(yè)管理 成本、財務(wù)成本等控制計劃） 、 商業(yè)物業(yè)管理 計劃 （含工作計劃、 收支計劃、 成本 控制 計劃、 人事管理計劃、 商業(yè)物業(yè) 品牌建設(shè)計劃等） 、 財務(wù)計劃 （含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營 管理 等計劃） 、 行政 管理計劃 （含人力資源開發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設(shè)、公關(guān)活動、制度建設(shè)等計劃） 。 1.3 按時間劃分 分為 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 規(guī)劃、中期 發(fā)展 規(guī)劃 （ 三 年、 五 年規(guī)劃） 、 年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。 另編制項目總體開發(fā)計劃，內(nèi)容包括：項目 產(chǎn)品定位 （含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檔次） 、 業(yè)態(tài)規(guī)劃布局 或戶型配比 、 營銷策劃、招商策略、銷售節(jié)奏 、 成本目標(biāo)、 資金投入及平衡 （含資金籌措 方式 ） 、 開發(fā) 建設(shè)時序等 。 2 計劃編審 2.1 企業(yè) 發(fā)展規(guī)劃 由常務(wù)副總裁 牽頭 組織相關(guān)人員編制 草案，經(jīng)決策委員會研究 討論 后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計劃的參考依據(jù)，是 各項工作開展的 參考 依據(jù)。 計劃管理制度（ PL JH 00 2008（ A） 2 2.2 項目 總體 開發(fā)計劃 集團 建設(shè)開發(fā)中心 負責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)項目總體開發(fā) 計劃；集團 執(zhí)行 副總裁牽頭組織營銷、商業(yè)、技術(shù)、工程、成本、財務(wù)、物管等各專業(yè)人員集體論證， 形成總體開發(fā)計劃送審稿，經(jīng) 集團決策委員會 研究討論 ， 總裁批準(zhǔn) 后作 為整個項目一切工作的根本 依據(jù) 和 編制 項目 年度計劃的依據(jù)。 2.3 年度計劃 每年 12 月 15 日前，項目公司以項目總體開發(fā) 計劃為依據(jù)，起草下年度開發(fā)建設(shè) 計劃 、成本控制計劃 、資金使用計劃 初稿， 集團 執(zhí)行 副總裁牽頭 組織相關(guān) 管理中心 進行 討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團常務(wù)副總裁審核 、集團總裁批準(zhǔn)后作為集團房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 15 日前， 項目 公司編制各項目 年度推廣、招商和銷售計劃 （包括各項目推廣主題、推廣思路、媒體投 放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時間、回款率 等） ，報集團 營銷 管理中心 和商業(yè) 經(jīng)營中心 ， 執(zhí)行 副總裁組織相關(guān)部門討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團常務(wù)副總裁審定、集團總裁批準(zhǔn)后作為集團營銷招商全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 15 日前，各 商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、 商業(yè) 經(jīng)營公司 （ 指 酒店、 百貨、游樂、餐飲 、影院 等自營商業(yè)、旅游業(yè) 公司，以下同 ） 、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營管理計劃 （包括收入、投入、分類成本控制、 營銷、 生產(chǎn)、 科研、 管理等） ，報集團分管副總裁組織相關(guān)部門討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團常務(wù)副總裁審定、集團總裁批準(zhǔn)后作為集團相應(yīng)行業(yè) 和各公司 全年工作的依據(jù)。 每年 12 月 25 日前，集團各 管理中心 根據(jù)審 定的各下屬公司年度計劃，結(jié)合本 管理中心 的管理職能，從服務(wù)和服從集團全年工作計劃的目標(biāo)出發(fā)，起草本 管理中心 下年度工作計劃 、擬定下年度預(yù)算 ，報集團總裁辦，由集團常務(wù)副總裁組織討論、核準(zhǔn)后，報集團總裁批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的年度計劃 和預(yù)算 作為各部門全年工作 和費用支出 的依據(jù)。 2.4 季度、 月度計劃 每 年 3、 6、 9、 12 月 的 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計劃和實際情況起草下季 度計劃，報集團分管 管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng) 分管 副總裁審定，常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后由集團下達執(zhí)行。 每月 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的 季 度計劃和實際情況起草下 月度計劃，報集團分管 管理中心 討論、核準(zhǔn)，經(jīng) 分管 副總裁審定后由集團下達執(zhí)行。 每 季度末 在集團總部召開各項目公司領(lǐng)導(dǎo) （執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總 經(jīng)理 ） 、集團總部 各中心 負責(zé)人參加的 季度 工作計劃會，總結(jié)本 季度 工作計劃完成情況，提出存在問題及解決辦法，討論下 季度 工作計劃，安排下 季度 重點工作。 計劃管理制度（ PL JH 00 2008（ A） 3 2.5 周計劃 集團和下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點和實際需要，對重要工作、關(guān)鍵工作可以要求部門和個人報周工作計劃，以便監(jiān)控計劃執(zhí)行。 2.6 個人計劃 無論集團總部、還是下屬公司，應(yīng)將計劃層層分解，最終落實到具體崗位和人員。員工 根據(jù)所任崗位承擔(dān)的計劃，制訂個人計劃，計劃包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。個人計劃以月度計劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計劃，個人計劃由本人起草后，交上級修改審定，審定后的計劃作為個人工作的依據(jù)。 3 計劃調(diào)整 市場變化、政策調(diào)控、集團經(jīng)營計劃調(diào)整、客戶要求變化等均可能導(dǎo)致必要的計劃調(diào)整，各下屬公司、集團各部門根 據(jù)客觀實際認為需要調(diào)整或改變原計劃，向集團分管副總裁匯報，分管副總裁 組織相關(guān)人員討論，作出修改或維持原計劃的建議，經(jīng)原計劃批準(zhǔn)人審批同意后執(zhí)行。 每年 6 月下旬，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對全年計劃目標(biāo)進行 系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計劃作為下半年月度計劃編制和年度計劃考核的依據(jù)。 4 計劃執(zhí)行 各下屬公司是執(zhí)行集團計劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴格按集團下達的計劃組織各項工作。實現(xiàn)計劃目標(biāo)是集團最重要的工作目的，因此，集團總部各部門及其員工的工作準(zhǔn)則是：為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而提供準(zhǔn)確及時的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和服務(wù)。各下屬公司在計劃執(zhí)行過程中，對阻礙計劃實施的問題，應(yīng)及時向集團相應(yīng)部門匯報，由集團分管副總裁牽頭處理，在第一時間內(nèi)予以解決。 5 計劃考核 每月 底 ，各下屬公司、集團各部門 統(tǒng)計 月度 、季度 和年度計劃完成情況， 分析 未完成計劃的原因，填制 季度和年度 考核表，上報 集團總部 對 應(yīng)管理中心 。 集團總裁辦 組織相關(guān)人員 對各下屬公司和集團總部各中心季度和年度計劃目標(biāo)完成情況做 核實和考核、評分，必要時可到下屬公司和項目現(xiàn)場檢查核實。考核 分數(shù) 經(jīng)集團常務(wù)副總裁確認后，作為評價各下屬公司和集團總部各 中心 業(yè)績的依據(jù)。 第 4 季度 考核與年度考核合并進行，對照年度計劃目標(biāo)考核，考核結(jié)果作為全年考核成績。 對下屬公司或集團總部各 中心 的計劃考核，按照加權(quán)綜合法計算考核總分。因客觀原計劃管理制度（ PL JH 00 2008（ A） 4 因?qū)е履稠椨媱潫o法完成的考核時不扣分；有證據(jù)表明因其他部門的配合不力導(dǎo)致某項計劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門的計劃時扣除該部門相應(yīng)分數(shù)。 對各類下屬公司的考核指標(biāo)設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、打分細則等將在考核激勵辦法 和責(zé)任書中 明確 。 個人計劃考核依據(jù)批準(zhǔn)的個人計劃進行，具體考核辦法在個人績效考核辦法中規(guī)定。 6 激勵辦法 為增強集團各部門、下屬公司和員工個人完成計劃的積極性、主動性，對計劃完成情況的考核結(jié)果與個人收入掛鉤，與單位和個人榮譽評選掛鉤。具體掛鉤辦法在考核與激勵辦法中規(guī)定。 考核管理制度（ PL KH 00 2008（ A） 5 考核管理制度 （ PL KH 00 2008（ A） ） 1 總則 對集團下達的工作計 劃目標(biāo)逐級 分解落實，按 季 度和年度進行考核，考核結(jié)果與員工個人收入 掛鉤。 考核分為三部分：一、集團總部對下屬公司計劃 完成 情況的考核；二、集團領(lǐng)導(dǎo)對集團總部各 管理中心 計劃考核；三、上級對下級的個人工作計劃考核。 考核工作組織： 由集團總裁辦牽頭組織對下屬公司和集團各管理中心的考核；上級對下級的 個人 工作計劃考核由下屬公司或各管理中心組織，行政部門統(tǒng)一匯總 。 2 對 下屬公司 的 考核 2.1 考核指標(biāo)確定 每年 3、 6、 9、 12 月 25 日前下屬公司向集團總部報送下 季 度計劃，經(jīng)集團總部討論、調(diào)整、審定后下達，作為下 季 度考核依據(jù)。 季 度 工作計劃中包含了考核指標(biāo)內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重。下年度工作計劃在 12 月 10 日前報集團總部，集團總部召集年度工作計劃討論會，總裁審定后，在 12 月 30 日前下達，同時，與各項目公司、 商業(yè)管理 公司、 物業(yè)公司、商業(yè)經(jīng)營公司、工業(yè)公司、信息業(yè)公司 簽訂年度 經(jīng)營 目標(biāo) 責(zé)任書。 2.2 季度 考核 每 季度 末，下屬公司統(tǒng)計本 季度 計劃完成情況報集團 對應(yīng)管理中心 。集團 總裁辦牽頭組織相關(guān)人員 到 下屬公司或 項目現(xiàn)場對計劃完成情況實地檢查、確認。 每年 4、 7、 10 月15 日前 分別 完成 一、二、三 季度考核 ，集團 總裁辦 將考核結(jié)果通知各下屬公司。 2.3 年度考核 每年 第四季 度考核與全年計劃目標(biāo)考核合并進行，考核方式與 季 度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計劃責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 2.4 項目開發(fā)結(jié)果考核 在項目結(jié)束 （通過竣工驗收、項目移交給物業(yè)或商業(yè) 管理 公司后一個月內(nèi)） ，項目公司應(yīng)當(dāng)對照項目責(zé)任書內(nèi)容做出總結(jié)、分析，集團 總裁辦 對項目做出綜合考核，考核結(jié)果與 目標(biāo) 責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 考核管理制度（ PL KH 00 2008（ A） 6 3 對 集團各 管理中心 的 考核 3.1 考核指標(biāo)確定 每 季度末 ，集團總部各 管理中心 圍繞下屬公司工作計劃，按照各自職責(zé)，編排下 季 度工作計劃，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達，作 為下 季 度考核依據(jù)。各項計劃包含了計劃目標(biāo)值 （完成時間及程度） 、計劃權(quán)重。下年度計劃在 12 月 20 日前報集團 分管 副總裁 、常務(wù)副總裁審核 ， 總裁 審定 后 下達。 3.2 季度考核 每 季度末 ，各 管理中心 統(tǒng)計 本季度 計劃完成情況 交 集團 總裁辦 ，由集團 總裁辦組織集團領(lǐng)導(dǎo) 打分和評定。 每年 4、 7、 10 月 20 日前分別完成一、二、三季度考核 ， 集團 總裁辦將上 季度 計劃考核分數(shù)通知各 管理中心 。 3.3 年度考核 每年 第四季 度考核與全年計劃目標(biāo)考核合并進行，考核方式與 季 度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計劃責(zé)任書掛鉤、兌現(xiàn)獎罰。 4 對 員工個 人的考核 4.1 考核指標(biāo)確定 每月 底 員工個人根據(jù)部門工作計劃，按照崗位職責(zé)，編排下月度工作計劃，經(jīng)上級審核確認后作為下月度考核依據(jù)。計劃包 括 目標(biāo)值 （完成時間及程度） 和 權(quán)重。 考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)選擇崗位關(guān)鍵和主要指標(biāo)，并且應(yīng)量化 ； 對從事日常事務(wù)性工作的崗位， 如果 難于設(shè)定 量化 指標(biāo)，則 以 主要崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。 4.2 考核評分 有明確的量化指標(biāo)的，按照實際完成指標(biāo)與計劃指標(biāo)的比值乘以該項指標(biāo)的權(quán)重分得到該指標(biāo)考核分 （但最高 分 不超過權(quán)重分的 20%） ； 沒有明確量化指標(biāo)的，按以下原則確定分數(shù)： 1、未能按時完成工 作計劃目標(biāo) （或未及時履行職責(zé)造成工作失誤和公司損失的） 的得零分；2、完成時間略有推遲、但對工作未造成影響的，或按時完成但工作質(zhì)量低于規(guī)定要求的按該項滿分的 50 85%評分； 3、能按時完成且工作質(zhì)量達到要求的按 86 100%評分。有客觀原因或經(jīng)同意 被 取消 或推遲的計劃 子項不參加評分。 個人考核 由本人上級 嚴格按規(guī)定打分 ， 分數(shù)按以下規(guī)定審定后生效 ：基層員工 （專員、主管或類似崗位） 由本部門負責(zé)人 （主持工作的副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、總經(jīng)理助理） 審 定 ；考核管理制度（ PL KH 00 2008（ A） 7 中層員工 （副經(jīng)理、經(jīng)理、 專業(yè) 副總監(jiān)、 專業(yè) 總監(jiān)、總經(jīng)理助理） 由副總經(jīng) 理 （總裁辦副主任、財務(wù)副總監(jiān)） 和總經(jīng)理 （總裁辦主任、 財務(wù)總監(jiān)、 行政總監(jiān)） 共同審定 ； 副總經(jīng)理、副總裁助理、總裁助理由分管的副總裁審定 ， 與集團總部或上級部門簽訂了目標(biāo)責(zé)任書的單位負責(zé)人（ 執(zhí)董 /總經(jīng)理 、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理等） 按目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的辦法考核 。 4.3 月 度考核 每月初， 員工統(tǒng)計上月計劃完成情況報上級， 經(jīng) 上級打分 和規(guī)定人員審 定 后， 每月10 日前 由 上級將考核分數(shù)通知個人。各 單位 文員負責(zé)員工個人考核分數(shù)的登記、匯總和統(tǒng)一 存檔 至行政部門 。 4.4 季 度 、年度 考核 確定了員工季度和年度工作計劃目標(biāo)的，季度考 核分數(shù)和年度考核分數(shù)分別按照季度和年度計劃目標(biāo)完成情況考評 結(jié)果確定；未確定員工季度和年度工作計劃目標(biāo)的，以員工月度考核分數(shù)的平均值作為季度和年度考核分數(shù)。 5 考核結(jié)果 對下屬公司的計劃考核 按目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的計劃指標(biāo)和權(quán)重進行 ； 獎金按季度考核分數(shù)預(yù)發(fā)，按年度 考核分數(shù) 結(jié)算；獎金與考核分數(shù) 掛鉤 辦法在責(zé)任書中規(guī)定 。 員工個人考核 分數(shù)與獎金掛鉤辦法由 各單位自行確定，但不得違背公平、公正和公開原則，同時不得突破獎金總額和管理費用限額 。 6 其它 認為對其考核分數(shù)不公的單位和個人在接到分數(shù)通知后 3 天內(nèi)向考核部門、考 評人或核分人 提出申訴；逾期不申訴的認為接受考核分數(shù)。 附： 1、 個人計劃考核表 考核管理制度（ PL KH 00 2008（ A） 8 附 件 1 個人 計劃考核 表 管理中心 （ 部門 ） ： 崗位： 考核期 ： 年 月 工作計劃事項 計劃完成時間 實際完成時間 （未完成原因） 權(quán)重 （ 滿分 ） 自評 分 考評 分 合 計 計劃考核滿分： ，實際得分： ，折合為 100 分滿分，考核分數(shù)為： 被考核人 （簽名） ： 考評人 （簽名） ： 核分人 （簽名） ： 營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 9 營銷 招商 管理制度 （ PL YX 00 2008（ A） ） 1 營銷策劃 推行“全程營銷”的管理機制，營銷作為開發(fā)進程的工作主線、實現(xiàn)銷售和招商計劃指標(biāo)是集團房地產(chǎn) 公司 的根本目的，一切工作均要服從營銷工作的 需要。 1.1 項目策劃 1.1.1 開發(fā)決策 在選定項目、確定開發(fā)策略前，項目策劃先行， 投資發(fā)展 中心 總經(jīng)理牽頭做市場調(diào)查和分析評價，對項目所處的市場環(huán)境、周圍樓盤的銷售狀況、地區(qū)房市的走勢、國家法律法規(guī)的領(lǐng)會等做出定量分析和定性評價，編制市場調(diào)查報告、可研報告和項目開發(fā)建議書，建議書內(nèi)容包括：市場定位、 規(guī)劃方案 （含業(yè)態(tài)、戶型規(guī)劃 、建筑風(fēng)格等 ） 和 主要 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 、營銷 招商 策略、建設(shè)時序、資金投入產(chǎn)出平衡、成本測算和效益估算。由集團總部決策委員會集體論證 （必要時可邀請集團外 專業(yè)人士 參與） ，報總裁審定，作為選定 項目和開發(fā)計劃的依據(jù)。 1.1.2 產(chǎn)品定位 投資發(fā)展 中心 負責(zé)項目開發(fā)前的市場調(diào)研工作，搜集周圍房地產(chǎn)項目銷售 招商 信息、地區(qū)開發(fā)總量、競爭對手的產(chǎn)品特點、地區(qū)消費特征等諸多信息，進行綜合分析，提出項目開 發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團決策委員會集體論證，總裁批準(zhǔn)后，由技術(shù)研發(fā) 中心 擬定方案設(shè)計任務(wù)書。 1.1.3 營銷時序 以總體營銷策劃方案為依據(jù)，執(zhí)行 副總裁牽頭，營銷 管理中心 、建設(shè)開發(fā) 中心 、 商業(yè)經(jīng)營中心 、項目公司 參與，編制項目總體營銷推廣計劃，計劃內(nèi)容包括：入市時間和策略、營銷主題、推廣訴求點、開盤日期等。經(jīng)常 務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。 1.2 營銷策劃 1.2.1 營銷方案 營銷 管理中心 按照項目開發(fā)的市場定位和總體營銷思路，制定營銷 招商 策劃、推廣草案 （包括營銷 招商 推廣方式、營銷 招商 主題、價格策略、推盤的節(jié)點、銷售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)出平衡營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 10 點、廣告策略、銷售招商賣點及實施步驟等） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。 1.2.2 階段策劃 根據(jù)項目開發(fā)進度和銷售招商狀況，營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 在營銷 招商 策劃、推廣方案的基礎(chǔ)上進行階段性分解，提供階段性策劃草案 （包括媒體報道、廣告投放 、營銷招商 推廣活動等） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。 1.2.3 策劃效果評估 營銷 管理中心 負責(zé)收集整理所有廣告和宣傳資料 （含媒體廣告和戶外廣告） 的訪客統(tǒng)計，每月做一次統(tǒng)計分析，報執(zhí)行 副總裁處；營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 每季度對營銷 招商策劃工作的實際效果做一次評估、評價和考核，形成效果評估的書面報告，為今后銷售 招商 決策提供依據(jù)。 1.2.4 營銷 招商 策略調(diào)整 在項目開發(fā)建設(shè)過程中，若出現(xiàn)國家政策調(diào)控、市場消費需求重大改變等因素導(dǎo)致銷售招商實際與計劃出現(xiàn)較大偏差時，需要及時調(diào)整營銷 招商策略和價格策略，議定針對性營銷招商策略 （含價格策略） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。 2 銷售招商管理 2.1 銷售招商計劃管理 2.1.1 總體銷售 招商 計劃 營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 以項目總體營銷 招商 策劃方案為依據(jù)，編制整個項目總體銷售招商計劃草案 （包括銷售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價格策略、價格清單、銷售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源計劃、付款方式等） ，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。 2.1.2 年度銷售 招商 計劃 以項目總體銷售招商計劃為依據(jù)，營 銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 起草年度銷售 招商 計劃初稿 （ 12 月中旬完成） ，內(nèi)容包括：年度銷售額、銷售面積、 出租合同金額 、招商面積、價格表單、資金回籠計劃、銷售套數(shù)等，經(jīng)執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核、 總裁 批準(zhǔn)后作為全年銷售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。 年度銷售招商計劃在 6 月底修訂一次，特殊情況 （經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整，國家宏觀調(diào)控，市場出現(xiàn)與預(yù)期較大的差別等） 可即時修訂，修訂后計劃按原計劃審批流程審批。 營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 11 2.1.3 季度、 月度銷售 招商 計劃 每年 3、 6、 9、 12 月的 25 日前， 營銷 管理中心和商業(yè)經(jīng)營中心分別組織 編制 季度 銷售計劃 和季 度招商計劃 （包括銷售額、銷售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等） ， 每月 25 日前， 根據(jù)季度計劃編制對應(yīng) 的 月度計劃 ，報 執(zhí)行 副總裁。執(zhí)行 副總裁組織專題討論、核準(zhǔn) 季度、 月度銷售 計劃、 招商計劃，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達、執(zhí)行。 2.1.4 銷售 招商 計劃執(zhí)行 項目公司是執(zhí)行計劃的責(zé)任者，嚴格按集團總部下達的計劃組織銷售招商。在計 劃執(zhí)行過程中，對阻礙計劃實施的問題，應(yīng)及時向集團總部匯報，由執(zhí)行 副總裁牽頭處理，在第一時間內(nèi)予以解決。項目公司逐月統(tǒng)計銷售招商計劃完成情況，按集團總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計表格 填報，在每月 底 報營銷 管理中心 、商業(yè)經(jīng)營中心 。 建立銷售、招商 管 控 機制，對房源的推出和預(yù)留 做精確考慮 ，對 招商業(yè)態(tài) 和商戶 做嚴格篩選 。 2.1.5 銷售 招商 計劃考核 項目公司在每月底 和每年 3、 6、 9、 12 月底 ，對本月度 、 季度 和年度 銷售招商計劃完成情況做出統(tǒng)計和自我評價，對未完成計劃的原因做出分析，由營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心按季度、年度 考核、評分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認，作為評價項目公司營銷招商 工作的依據(jù)。 2.2 客服管理 項目公司負責(zé)項目銷售過程中的客戶服務(wù)管理；負責(zé)登記客戶來訪信息資料，及購房客戶 與租戶 資料管理，建立客戶數(shù)據(jù)資料庫，定期 （至少半年一次） 分析潛在客戶和購房客戶 （租戶） 的構(gòu)成及變化趨勢，為及時調(diào)整營銷 招商 方案提供必要的信息支持。 營銷 管理中心 負責(zé)建立客戶投訴處理制度，明確客戶投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。項目公司妥善處理每宗客戶投訴，必須在第一時間解決客戶提出的問題，塑造公司為用戶服務(wù)的品牌形象。 銷售現(xiàn)場必須在醒目位置標(biāo)明項目公司和集團 總部 的投訴電話 號碼 ， 營銷 管理中心 安排專人接聽 集團 總部 投訴 電話 ， 接待到集團投訴的客戶， 對投訴的問題進行調(diào)查處理 和回復(fù) ，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。 營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 12 2.3 銷售招商合同管理 2.3.1 銷售 招商 合同標(biāo)準(zhǔn)版本 營銷 管理中心 在國家規(guī)定的房 地產(chǎn)銷售合同范本的基礎(chǔ)上，對補充條款和專項條款制定標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行 副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營銷、成本、物管等各專業(yè)人員集體論證銷售合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。 商業(yè)經(jīng)營 中心 根據(jù)不同業(yè)態(tài)類型，制定招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本，執(zhí)行 副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、 招商 、成本、商業(yè)、物管等各專業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。 2.3.2 每戶銷售合同 和每單招商 合同 根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶簽訂每戶銷售合同。每戶銷售合同的單價、總價、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需項目公司財務(wù)部門審核確認，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準(zhǔn)。 每單招商合同按照授權(quán)權(quán)限，報授權(quán)人批準(zhǔn)方可簽訂。 2.4 解押 項目公司營銷部門定期將需要解押的房源匯總后向財務(wù)部門通報，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時通知營銷部門。營銷部門根據(jù)銷售招商計劃，每月 25 日前向財務(wù)部門報告下月解押資金計劃。 2.5 回款 回款是營銷的最終目標(biāo)和衡量銷售招商業(yè)績的最重要指標(biāo)，因此必須想盡辦 法促進回款。 項目公司 營銷部門每月制訂詳細的回款計劃并落實到個人，作為考核銷售人員業(yè)績的主要指標(biāo)。財務(wù)部門必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時間的客戶前來交款及簽約。 項目公司 營銷部門與財務(wù)部門緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時相互通報，財務(wù)部門負責(zé)催促銀行按揭款到位。對欠款客戶進行統(tǒng)計并及時提醒催促，對催告三次仍不交款的客戶可采取法律手段進行追款。 2.6 更名、轉(zhuǎn)讓 、換房 和退房 2.6.1 更名、轉(zhuǎn)讓 對業(yè)主在簽訂正式銷售合同時要求變更業(yè)主名字的實行嚴格控制；原則上不允許 更換業(yè)主 （合同前轉(zhuǎn)讓） ，特殊情況由項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 說明情由，報常務(wù)副總裁審批 。 營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 13 2.6.2 換房 買受人欲換購比原購房屋總價高的房屋，經(jīng)項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān) 批準(zhǔn)后實施，同時項目公司收取合同總價的 1%的手續(xù)費。 買受人欲換購比原購房屋總價低的房屋，原則上不允許；特殊情況 由項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 說明情由 ， 報 集團常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后 方可 辦理，同時項目公司收取合同總價的 1%的手續(xù)費 （集團常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外） 。 2.6.3 退 房 退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處 罰 處理，個別特殊情況需要退還定金、購 房款或不收違約金的須由項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 說明 情況 ，報常務(wù)副總裁批準(zhǔn) 。 2.6.4 處罰 在更名、轉(zhuǎn)讓、 換房、 退房中有炒房行為和為己謀利的本集團員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即辭退。 集團設(shè)立專門舉報電話 （在銷售和辦公現(xiàn)場醒目位置公布） ，嚴 禁 以各種方式炒賣樓盤、轉(zhuǎn)租商鋪、 敲詐勒索業(yè)主等損害集團的行為，一經(jīng)查實，立即辭退當(dāng)事人 并處罰 項目公司營銷負責(zé)人 。 3 營銷成本 3.1 營銷預(yù)算的確定和管理 營銷預(yù)算分成 三 類：推廣預(yù)算 、 銷售 預(yù)算 和 招商預(yù)算，推廣預(yù)算 以項目的規(guī)模和地區(qū)特點為依據(jù)，確定整個項目營銷推廣預(yù)算限額，執(zhí)行 副 總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。銷售預(yù)算控制在銷售額的 1%以內(nèi) ，招商預(yù)算按招商難度確定，以單位招商面積費用做限額控制，原則上不超過 50 元 /m2。 推廣和銷售 預(yù)算總額不得超過銷售額的 2%。 項目公司以項目年度營銷 支出 計劃為依據(jù)，編制 季度和 月度推廣預(yù)算和銷售 、 招商 費用 支出計劃，每月 25 日報集團總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團總部財務(wù) 中心 每月末統(tǒng)計分析實際營銷費用支出情況，以季度為單位對營銷費用做總量平衡。 3.2 營銷成本控制 3.2.1 宣傳推廣費用控制 項目公司要嚴格遵循“公開詢價、招標(biāo)評標(biāo)、集體論證”的工作準(zhǔn)則選定 廣告推廣單位、確定合同價款，宣傳推廣費用的支付要嚴格執(zhí)行審核程序。集團總部按季度考核并審計 推廣 預(yù)算執(zhí)行情況 和實際宣傳推廣效果 。 營銷招商管理制度（ PL YX 00 2008（ A） 14 3.2.2 銷售 招商 成本控制 項目公司 應(yīng)當(dāng)編制詳細的銷售 、招商 成本執(zhí)行方案，及時調(diào)整銷售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷售 、 招商工作的其它開支，按月統(tǒng)計分析銷售 、 招商的實際成本支出，報營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 審議、平衡，接受集團總部的考核和審計。 技術(shù)管理制度（ PL JS 00 2008（ A） ） 15 技術(shù) 管理制度 （ PL JS 00 2008（ A） ） 1 設(shè)計管理 1.1 規(guī)劃方案 1.1.1 設(shè)計任務(wù)書 集團總部 技 術(shù)研發(fā) 中心 以 開發(fā)策略、總體開發(fā)計劃、營銷方案等開發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，技術(shù)研發(fā)中心 總經(jīng)理牽頭組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價工程師、營銷 管理中心 、商業(yè)經(jīng)營中心 等 相關(guān)人 員聯(lián)席會議，集中討論、統(tǒng)一意見，撰寫規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書，報執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。 成本控制中心 按招標(biāo)工作程序組織委托方案設(shè)計。 1.1.2 規(guī)劃方案 評審 規(guī)劃方案完成后， 技術(shù)研發(fā)中心 各專業(yè)負責(zé)人、營銷 管理中心 、 商業(yè)經(jīng)營中心 、項目公司 相關(guān)人員都應(yīng)認真審閱圖紙、提出書面修改意見，由 技術(shù) 研發(fā)中心 總經(jīng)理牽頭 組織專題技術(shù)評審會議，集中各方意 見，提出書面調(diào)整意見書，報 執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。通過以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機性和個人因素。對修改后的方案若需要再次論證 （因規(guī)劃報批或市場變化、調(diào)整開發(fā)思路等因素帶來的調(diào)整） 繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。 1.1.3 規(guī)劃方案的審定 規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價工程師、營銷 管理中心 、 、商業(yè)經(jīng)營中心 、項目公司 相關(guān)人員聯(lián)席會議通過、執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。 1.2 初步設(shè)計 1.2.1 設(shè)計內(nèi)容 初步設(shè)計工作原則上繼續(xù)委托規(guī)劃方案設(shè)計單位，若因特殊原 因，可以另行委托。加強初步設(shè)計的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計的作用，對初步設(shè)計的內(nèi)容要求如下：嚴格執(zhí)行國家設(shè)計規(guī)范關(guān)于初步設(shè)計的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可行的工程概算書，對各專業(yè)成本限額指標(biāo)提出建議。初步設(shè)計的評審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序 （由常務(wù)技術(shù)管理制度（ PL JS 00 2008（ A） ） 16 副總裁審批） 。 1.2.2 技術(shù)銜接 初步設(shè)計作為施工圖設(shè)計的依據(jù)，必須對施工圖設(shè)計單位做技術(shù)交底和日常工作銜接。由 技術(shù) 研發(fā)中心 總經(jīng)理牽頭，組織初步設(shè)計單位和施工圖設(shè)計單位召開專題技術(shù)銜接和交底工作會議，形成初步設(shè)計交底會議紀要，作為施工圖設(shè)計的指導(dǎo)性文件 。 1.3 施工圖設(shè)計 1.3.1 限額設(shè)計 嚴格執(zhí)行施工圖限額設(shè)計制度，在施工圖設(shè)計招標(biāo)前，集團成本控制 中心 和技術(shù)研發(fā)中心 均要收集、整理、分析各專業(yè)成本限額數(shù)據(jù)，由相關(guān)專業(yè)造價工程師和相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員專題討論，對各專業(yè)限額指標(biāo)、 對工程建設(shè)過程中設(shè)計變更的限額、對總成本的限額確定指標(biāo)，經(jīng)執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后才能組織施工圖設(shè)計招標(biāo)工作。 施工圖設(shè)計單位在完成設(shè)計的同時應(yīng)提交工程預(yù)算書，經(jīng)集團成本控制 中心 審核后才能支付其后的設(shè)計費。 1.3.2 圖紙會審 建立施工圖紙內(nèi)部會審制度，施工圖 完成后， 項目公司總工程師 組織 本公司、 技術(shù)研發(fā)中心 的 技術(shù) 、 工程管理 和 造價人員 （營銷 管理中心 、 商業(yè)經(jīng)營中心 相關(guān)人員可根據(jù)需要參與）審閱施工圖紙，限定時間提出書面意見 ，然后 召集相關(guān)人員集中會審、統(tǒng)一意見，減少施工期間的設(shè)計變更和造價的不確定因素。內(nèi)部會審?fù)瓿珊蟛拍芙M織設(shè)計單位、施工單位和監(jiān)理單位的圖紙會審和技術(shù)交底工作。 1.3.3 設(shè)計管理 在工程建設(shè)期間，對設(shè)計變更和工程簽證，要嚴格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報告 （每月 5日前匯總 上月設(shè)計變更和工程簽證 上報集團成本控制中心） 。工程竣工后，匯總分析設(shè)計變更和 工程簽證，提交給施工圖設(shè)計單位，作為支付施工圖設(shè)計費尾款的依據(jù)。 2 施工管理 2.1 技術(shù)交底 2.1.1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 在初步設(shè)計階段，確定項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與項目總的品質(zhì)定位相協(xié)調(diào)，落實在施工圖設(shè)計中，在施工期間如果沒有重大市場變化或經(jīng)營決策的調(diào)整，嚴禁改變各專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；在開工前和施工期間 集團技術(shù)研發(fā)中心 負責(zé)將采用的專業(yè)技術(shù)技術(shù)管理制度（ PL JS 00 2008（ A） ） 17 標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向項目公司的總工程師和工程管理人員進行技術(shù)交底。 2.1.2 技術(shù)交底 工程施工前， 項目公司總工程師 要 組織集團技術(shù)研發(fā)中心和設(shè)計單位的技術(shù)人員 按專業(yè)、按階段對項目公司 工程管理人員 、成本管理人員 、材料設(shè)備采購人員做技術(shù)交底工作，形成書面技術(shù)交底紀要， 作為今后招標(biāo)和采購的依據(jù)，原則上禁止施工期間的中途變更。 對重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作， 項目公司總工程師 要組織專題施工工藝交底，形成書面技術(shù)交底紀要。 2.2 技術(shù)方案 2.2.1 施工技術(shù)方案論證 施工過程中 的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。論證由項目公司提出，集團技術(shù)研發(fā)中心 組織集團總部、項目公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單 位相關(guān)技術(shù)人員 （必要時可邀請有關(guān)專家） 參加，對技術(shù)方案 （措施） 的安全性、經(jīng)濟性、實用性進行評審，未經(jīng)評審的重大技術(shù)方案 （措施） 不得在施工中采用 （工程搶險等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外） 。 2.2.2 設(shè)計變更管理 在施工過程中，設(shè)計變更應(yīng)當(dāng)嚴格遵守各項設(shè)計變更的限額比例，設(shè)計變更的審批權(quán)限和程序：變更提出部門闡述變更的必要性，技術(shù)部門審核變更的必要性，成本部門估算設(shè)計變更導(dǎo)致的成本增減額， 限額內(nèi)的變更由項目公司 總工程師、成本總監(jiān)審核，執(zhí)董 /總經(jīng)理 審批 （但涉及外立面改變、業(yè)態(tài)或戶型調(diào)整、材料設(shè)備檔次改變的 設(shè)計變更須報集團總部批準(zhǔn)） ，否則報集團總部批準(zhǔn) 。 涉及到建筑效果、景觀效果、 重要 設(shè)備功能的設(shè)計變更應(yīng)由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專業(yè)造價工程師專題評審；營銷 管理中心 和商業(yè)經(jīng)營中心 對客戶提出的設(shè)計變更須 做 專題論證，提出書面意見。 成本管理制度（ PL CB 00 2008（ A） 18 成本管理制度 （ PL CB 00 2008（ A） ） 1 事前確定 1.1 概算編審 在項目開始前，由集團 分管 副總裁組織各單位、部門完成項目可行性研究，對項目進行定位并測算成本效益。根據(jù)集團批準(zhǔn)的項目可行性研究報告， 集團 成本控制 中心 編制項目完全成本計劃，包括土地獲取成本 （含拆遷成本） 、工程建設(shè)成本、管理成本、營銷成本、財務(wù)成本等，并預(yù)留一定比例不可預(yù)見費用。該成本計劃經(jīng)集團 總裁 批準(zhǔn)后作為項目成本控制依據(jù)和考核根據(jù)。 在工程開工前，由 集團執(zhí)行 副總裁 牽頭，組織 集團 成本控制 中心 、財務(wù) 管理中心 、項目公司共同編制工程概算，概算的立項要詳盡，體現(xiàn)概算的三要素：“分項目、分專業(yè)、按時間”，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)有單項總額控制、都要有出處。概算編制完成后，由 集團執(zhí)行 副總裁 核準(zhǔn)、 常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后下發(fā)各項目公司 執(zhí)董 /總經(jīng)理 和 集團 成本控制 中心 貫徹落實，同時交給審計人員監(jiān)督執(zhí)行。在工程建設(shè)過程中， 所有工程費用的支出都要有概算對比，按年、季、月核實概算的實際執(zhí)行情況。 1.2 限額設(shè)計 定期分析已完工程的成本指標(biāo)，收集整理建筑行業(yè)的同類項目的成本資料，建立成本信息庫，及時測定成本限額指標(biāo)。限額設(shè)計指標(biāo)由 集團技術(shù)研發(fā) 中心 和 成本控制 中心 共同商議，經(jīng)執(zhí)行 副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能委托設(shè)計。 1.3 限額施工 采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整、優(yōu)化施工圖設(shè)計，經(jīng)技術(shù)評審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進行清單報價。在施工中，嚴格執(zhí)行我們確定的限額施工指標(biāo)，若 超過限額施工指標(biāo)，由施工單位自負。把工程成本控制的責(zé)任落實到施工單位身上。 2 過程控制 2.1 設(shè)計變更 建立施工圖“集中內(nèi)審”制度，開工前， 項目公司 牽頭組織集中審圖，并要求施工單成本管理制度（ PL CB 00 2008（ A） 19 位認真做圖紙會審準(zhǔn)備，對施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專項約定，對設(shè)計單位出圖質(zhì)量在設(shè)計合同中也要做專項約定，減少施工期間的設(shè)計變更，開工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改”的現(xiàn)象。 對設(shè)計變更的限額 由集團總部根據(jù)不同物業(yè)類型和其他影響因素在與項目所簽訂的責(zé)任書中明確，或以發(fā)文形式明確。 項目公司 每 月 5 日前 匯總 上月 設(shè)計變更 ，報集團成本控制中心備案 。 2.2 工程簽證 一切變更都是通過工程簽證體現(xiàn)的，嚴格控制工程簽證行為，實行“先批后簽”制度。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認可 （搶險、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補辦簽證審批單） 。工程簽證須要求施工單位月初匯總報送上月簽證，逾期做自動放棄處理。 項目公司 每 月 5 日前 匯總 上月工程簽證，報集團成本控制中心備案 。工程簽證在限額指標(biāo)內(nèi)消化。零星工程通過工程簽證解決，今后逐步減少并杜絕。 2.3 材料設(shè)備成本控制 材料設(shè)備價格嚴格控 制在施工圖預(yù)算價格內(nèi)，若超出施工預(yù)算指標(biāo)，首先考慮如何替換或變更。 對甲供材料設(shè)備通過招標(biāo)和監(jiān)測市場價格等辦法降低采購價格，在材料設(shè)備供應(yīng)合同和建筑施工合同中均須明確有關(guān)施工配合事宜 （特別是配合費用的承擔(dān)方和結(jié)算辦法） ，減少扯皮、杜絕成本失控現(xiàn)象。對甲控乙供材料，在施工合同中應(yīng)明確指定材料設(shè)備品牌和價格范圍；具體詢價則由 成本部門 牽頭，組織不少于兩個部門的至少三人共同進行；詢價結(jié)果應(yīng)該與施工單位協(xié)商，取得對方認可。 建立健全統(tǒng)計分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算 做對比分析，使材料設(shè)備采購工作時刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項工作完工、整個工程竣工后及時匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總成本計劃做出對比分析。 2.4 非工程成本控制 對營銷成本、管理成本、財務(wù)成本 、商業(yè)運營成本、人力成本等 ，每 季 和年終由財務(wù)管理中心 將實際發(fā)生額與計劃額做對比分析，并預(yù)測成本變化情況，及時提醒相關(guān)單位和部門采取降低成本措施。 成本管理制度（ PL CB 00 2008（ A） 20 3 最終審定 3.1 工程結(jié)算 未突破概算或限額指標(biāo)的工程結(jié)算由項目公司負責(zé)，成本控制中心對結(jié)算做抽查，抽查結(jié)果與項目公司結(jié)算相差 3%以上的項目公司必須作出解釋 ，查找原因 ，追究責(zé)任 。 項目公司與施工單位做結(jié)算的初步洽談， 對洽談中有爭議 很大 的問題 可 反饋到集團總部 ，由 集團執(zhí)行 副總裁 負責(zé)與施工單位最終洽談、確定；經(jīng)集團常務(wù)副總裁確認、總裁批準(zhǔn)后進入最后結(jié)算。 3.2 工程概算對比及結(jié)算審計 工程結(jié)算數(shù)確定后，由項目公司做概算和結(jié)算的對比，對超出概算的原因做出分析、報集團總部，接受集團總部的考核和審計。對集團總部提出的審計疑問做出書面解答，著重今后的改正措施?？己私Y(jié)果和審計結(jié)論記入項目公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績檔案，作為年終考核、項目后考核實施獎罰的依據(jù)。 3.3 項目決算 及審計 在項目工程結(jié)算全部或基本完成后，對項目進行決算，對項目收益和成本進行確認 （未出售 或 未 出租 部分收益進行預(yù)估或做資產(chǎn)入賬，少部分未結(jié)算的費用進行預(yù)估） ，并與項目可研報告、完全成本計劃、概算、預(yù)算分別進行分析對比，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因， 指出成本控制的成功經(jīng)驗和不足之處，形成項目決算報告，交集團成本控制 中心 、 監(jiān)審部 、 執(zhí)行副總裁、 常務(wù)副總裁 審核， 總裁審批，審批后的決算報告作為考核相關(guān)責(zé)任人業(yè)績和實施獎罰的依據(jù)。 4 計劃外成本管理 成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管 理深度和廣度是無止境的，在實際工作中仍會有計劃外開支發(fā)生，對計劃外發(fā)生的成本， 按以下規(guī)定管理。 4.1 專題報告制度 對一切計劃外成本開支， 各 公司在實施前，應(yīng)向所屬集團 管理中心 專題報告，說明原因，并附預(yù)算和開支計劃，經(jīng)所屬集團 管理中心 和財務(wù) 管理中心 核準(zhǔn)，由 集團領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)后才能實施。 集團總部各部門對計劃外開支也需要向財務(wù)管理中心和常務(wù)副總裁專題報告，經(jīng)批準(zhǔn)后方可實施。 成本管理制度（ PL CB 00 2008（ A） 21 4.2 單獨立項制度 對 各 公司計劃外成本開支和 預(yù)算 外支出，所屬集團 管理中心 應(yīng)單獨統(tǒng)計、逐月匯總分析，并及時修正和調(diào)整概算 和預(yù)算 。調(diào)整原則： 總概算 或預(yù)算 數(shù)不變，只對概算 或預(yù)算 構(gòu)成的子項目重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計的依據(jù)。 招標(biāo)與合同管理制度（ PL HT 00 2008（ A） 22 招標(biāo)與合同管理制度 （ PL HT 00 2008（ A） ） 1 工作 職責(zé) 1.1 招標(biāo)管理委員會 制訂招標(biāo)各項規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。對重大招標(biāo) （ 超 500 萬的 招標(biāo)） 和 戰(zhàn)略招標(biāo) 確定招標(biāo)方式、邀標(biāo)單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價格策略、談判策略、評標(biāo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，決定中標(biāo)單位 （或戰(zhàn)略合作單位） 。招標(biāo)管理委員會下設(shè)三個評審組： 1、招標(biāo)技術(shù)評審組。 固定 成員包括集團執(zhí)行副總裁 、技術(shù) 研發(fā)中心 總 經(jīng)理 、 總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、 設(shè)備 總工程師、環(huán)境總設(shè)計師、 建設(shè)開發(fā)中心總經(jīng)理、 質(zhì)監(jiān)部 經(jīng)理。負責(zé)確定招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、評審技術(shù)標(biāo)、參與合同技術(shù)條款談判。不同專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定和技術(shù)標(biāo)評審，由招標(biāo)技術(shù)評審組對應(yīng)的專業(yè)總工具體負責(zé)，并可由招標(biāo)技術(shù)評審組根據(jù)需要指定非評審組成員的相關(guān)專業(yè)工程師參與 （包括聘請集團外專業(yè)人士） 。 2、招標(biāo)商務(wù)評審組。固定成員包括成本控制 中心 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 、財務(wù)總監(jiān) ，非固定成員 （根據(jù)需要指定） 包括相關(guān)造價工程師和采購工程師。招標(biāo)商務(wù)評審組負責(zé)確定工程招標(biāo)計價標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)底、評審商務(wù)標(biāo)、參與合同商務(wù)談 判。 3、合同評審組。固定成員包括成本控制 中心 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 法務(wù)總監(jiān)、 財務(wù)總監(jiān)，非固定成員 （根據(jù)不同業(yè)務(wù)合同指定） 包括相關(guān)造價工程師、采購工程師、相關(guān)部門專業(yè)人員。合同評審組分工負責(zé)審查合同條款：專業(yè)人員負責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價人員負責(zé)審查計價方式、工程量、工程合同價格，采購人員負責(zé)審查材料設(shè)備價格，工程管理人員負責(zé)審查工程進度、施工組織管理、工程驗收交付、工程質(zhì)量保證 措施 ，財務(wù)人員負責(zé)審查付款方式 、 稅務(wù)處理 ，法務(wù)人員負責(zé)審查條款的法律效力與 防范 法律風(fēng)險。 1.2 成本控制 中心 成本控制 中心 作為招標(biāo)管理 委員會領(lǐng)導(dǎo)下的 職能部門 ，負責(zé) 以下工作： 制訂招標(biāo)采購制度流程，劃分集團總部和下屬公司招標(biāo)采購范圍，招標(biāo)采購信息管理，合格供方評價與管理，集團戰(zhàn)略招標(biāo)采購組織 ， 檢查 監(jiān)督 各 公司招標(biāo) 采購工作 。 1.3 集團總部其它部門 根據(jù)各自職能對招標(biāo)工作給予支持、協(xié)助和配合。 招標(biāo)與合同管理制度（ PL HT 00 2008（ A） 23 1.4 下屬公司 負責(zé)集團總部授權(quán)的招標(biāo) 采購 和合同洽談工作，按集團總部要求提供招標(biāo) 采購 、合同洽談協(xié)助和配合。 根據(jù)工程進度和工作 計劃 及時 制定和 提交招標(biāo) 采購 計劃。 2 招標(biāo)工作組織 2.1 招標(biāo)文件和合同文本 成本控制 中心 負責(zé)統(tǒng)一編制各類招標(biāo)文件和合 同的標(biāo)準(zhǔn)版本，并組織相關(guān)部門專業(yè)人員進行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標(biāo)的具體條件和要求，對招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)版本進行補充、調(diào)整形成招標(biāo)文件，經(jīng)招標(biāo)技術(shù)評審組會簽后發(fā)布。合同文本也在標(biāo)準(zhǔn)版本的基礎(chǔ)上形成，由合同評審組會簽后，與對方洽談簽訂。 2.2 投標(biāo)單位 實行邀請招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考察、篩選， 集團總部負責(zé)的招標(biāo)采購 由成本控制 中心 牽頭組織，其他部門或下屬公司參與、配合； 下屬公司負責(zé)的招標(biāo)采購由下屬公司 牽頭組織 。優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標(biāo)單位，合格供方名錄中沒有或數(shù)量不足時，才可通過其它途徑選擇投標(biāo)單位。 公開招 標(biāo)的預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于五家，邀請招標(biāo)的預(yù)選單位一般不少于三家，特殊情況下可以是 兩 家。 2.3 招標(biāo)過程控制 2.3.1 發(fā)標(biāo) 由集團總部組織的招標(biāo)，招標(biāo)文件由成本控制 中心 或其授權(quán)單位 （部門） 統(tǒng)一 保管、發(fā)放 和收取 ；現(xiàn)場勘察和答疑由成本控制 中心 負責(zé)組織，其他部門和下屬公司視實際需要安排人員配合 。各公司負責(zé)的招標(biāo)由各公司 負責(zé)標(biāo)書的保管、發(fā)放和 收取 并組織 現(xiàn)場勘察和 招標(biāo)答疑 。 現(xiàn)場勘察、招標(biāo)答疑 要做好記錄工作，該記錄將作為招標(biāo)文件的附件一并發(fā)給投標(biāo)單位。 2.3.2 開標(biāo) 成本控制 中心 和各公司分別 組織 集團負責(zé)的 招標(biāo)及各公司負責(zé)的招標(biāo)的 開標(biāo)工作，現(xiàn)場拆封，該過程和內(nèi)容需作好記錄，參加開標(biāo)的全體人員 （不得少于三人） 簽字確認；開標(biāo)后，成本控制 中心 和各公司 分別對所負責(zé)的招標(biāo) 牽頭組織相關(guān)人員 做 標(biāo)書分析。 2.3.3 評標(biāo)、定標(biāo) 嚴格執(zhí)行“公開詢價、集體論證”的原則， 集團總部負責(zé)的招標(biāo)： 招標(biāo) 管理委員會負招標(biāo)與合同管理制度（ PL HT 00 2008（ A） 24 責(zé)重大招標(biāo)的評標(biāo)工作，成本控制 中心 負責(zé)一般招標(biāo)的評標(biāo)工作 ； 招標(biāo)技術(shù)評 審組和商務(wù)評審組分別負責(zé)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評審，招標(biāo)管理委員會或成本控制 中心 按照事先確定的評標(biāo)原則和辦法，綜合技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評審結(jié)果，確定中標(biāo)單位或議標(biāo)單位，經(jīng) 常務(wù)副總裁或 總裁批準(zhǔn) （重大招標(biāo)） 后進行商務(wù)談判和合同簽訂。 各公司負責(zé)的招標(biāo)：工程類 （勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備） 招標(biāo)由成本總監(jiān)組織評標(biāo)工作，非工程類招標(biāo)由財務(wù)總監(jiān)組織評標(biāo)工作； 執(zhí)董 /總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總工程師、成本總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)共同確定 工程類招標(biāo)中標(biāo)單位 并 進行商務(wù)談判和合同簽訂 ，執(zhí)董 /總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān) 共同 確定 非工程類招標(biāo)中標(biāo)單位并 進行商務(wù)談判和合同簽訂 。 3 信息系統(tǒng)管理 3.1 供方合格評定 成本控制 中心 負責(zé)收集合格供方信息和資料，進行分類整理，建 立供方信息數(shù)據(jù)庫；負責(zé)供 方的合格評定， 各公司和集團總部 其它部門配合成本控制 中心 進行合格供方評定。 3.2 供方的監(jiān)督評估 各公司和 集團 總部業(yè)務(wù)部門必須對合格供方的履約表現(xiàn)進行持續(xù)的監(jiān)督和評價，做好供方的履約評估記錄，并提出相應(yīng)建議 （繼續(xù)成為合格供方、需根據(jù)改進結(jié)果決定能否繼續(xù)成為合格供方、取消合格供方資格） ，每季度一次向成本控制 中心 報備合格供方、中標(biāo)單位 （或直接委托單位） 的履約情況。 3.3 市場價格信息管理 成本控制 中心 對建筑安裝材料設(shè)備應(yīng)建立市場價格信息庫，分門別類建立價格信息分析、匯總系統(tǒng)，隨時掌握價格走勢，定期分析、整 理價格信息。 3.4 建立健全統(tǒng)計分析制度 成本控制 中心 和 各 公司材料設(shè)備采購人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備實際采購價款，送交預(yù)算人員做對比分析，使材料設(shè)備采購工作時刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)，定期接受集團 監(jiān)審部 的核實和審計。 4 合同管理 4.1 合同辦理 1、合同經(jīng)辦人負責(zé)對合同審定單主要內(nèi)容的填寫，除合同價款及付款方式必須準(zhǔn)確招標(biāo)與合同管理制度（ PL HT 00 2008（ A） 25 填寫外，對某些重要合同的訂立的目的或背景、涉及的某些重要談判結(jié)果必須填寫清楚，必要時應(yīng)將相關(guān)內(nèi)容的復(fù)印件附在合同審定單后。經(jīng)辦人應(yīng)該對自己所填寫內(nèi)容簽字確認。 2、合同 初稿由經(jīng)辦人 或文員 負責(zé)遞交各相關(guān)人員會簽，經(jīng)辦人有義務(wù)對會簽人員的疑問予以解答說明。 3、合同初稿會簽完畢，經(jīng)辦人應(yīng)對會簽意見進行匯總，如某些會簽意見不正確應(yīng)及時與相關(guān)會簽人員溝通解決，解決不了向上級匯報再做處理。最后，經(jīng)辦人應(yīng)將正確的意見納入合同文本，并在合同會簽表上簽字以示對會簽意見已做修改，不能修改的部分應(yīng)做出說明。 4、經(jīng)辦人拿到正式定稿的合同后復(fù)印規(guī)定的份數(shù)，先在合同上加蓋 集團 或 下屬各公司 騎縫章，然后交對方簽字蓋章，最后由 集團 或 下屬各公司 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后蓋章、交對應(yīng)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行 （經(jīng)辦人對最后蓋章的合 同內(nèi)容與正式定稿的合同內(nèi)容負責(zé)審核，內(nèi)容應(yīng)保持完全一致） 。 5、經(jīng)辦人應(yīng)將最后正式定稿的合同的電子文本交合同管理人員存檔。 6、完成審批的合同，原則上由 訂立合同的 公司執(zhí)董 /總經(jīng)理 代表我方 在合同上 簽 字 ，與 集團 訂立 的合同由常務(wù)副總裁 （重大合同由總裁） 代表我方 在合同上 簽 字 。 4.2 其它規(guī)定 凡是與 集團 或 下屬各公司 簽訂經(jīng)濟合同的單位，都必須