領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告

2015/6/22 1 pwld領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告 2015/6/22 2 團(tuán)隊(duì)合作與野雁飛行的啟示 成群 飛 行的野雁比 單飛 的野雁 增加 70%的空中浮力 亦即可延 長(zhǎng) 70%的 續(xù) 航力 精誠(chéng)團(tuán)結(jié)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就好比成群飛行的野雁 而各自為政的高層領(lǐng)導(dǎo)群體就比單飛的野雁 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 3 建立和維護(hù)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)困難而有意義的旅程 團(tuán)隊(duì)終止 對(duì)照目標(biāo)衡量成就 確立團(tuán)隊(duì)要求 核心組 招集關(guān)鍵的人 團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn) 定義目標(biāo)和范圍 識(shí)別技能 團(tuán)隊(duì)發(fā)布 團(tuán)隊(duì)形成 慶賀成功 重新指派團(tuán)隊(duì) 成員 回顧和學(xué)習(xí) 角色分類 改進(jìn)流程 及時(shí)培訓(xùn) 評(píng)估團(tuán)隊(duì) 行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 演練沖突管理 確定團(tuán)隊(duì) 運(yùn)作指南 確定方向 決定責(zé)任制還 是自制的團(tuán)隊(duì) 定義角色和職責(zé) 團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練 監(jiān)控進(jìn)度與目標(biāo) 的對(duì)比情況 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 4 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)評(píng)估 我們?cè)谀睦?何時(shí)我們需要達(dá)到目的地 我們需要做什么 什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達(dá)到目的地 什么將對(duì)于達(dá)到目的地有幫助 ? 磨合 規(guī)范 順從 轉(zhuǎn)變 執(zhí)行 階段一 階段二 階段三 形成 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 5 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何設(shè)立，對(duì)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向及終極目標(biāo)有很大的影響 目標(biāo)肯定環(huán) 目標(biāo)否定環(huán) 共同目標(biāo) 共同向前 聯(lián)合成一體 信任和依賴 相互協(xié)作 互不相容 低調(diào) &微弱成功 戰(zhàn)勝 &避開 猜疑 &懷疑 相互競(jìng)爭(zhēng) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 pwld整體測(cè)評(píng)指標(biāo)距離本年度各項(xiàng)目標(biāo)有較大差距，原因之一是年度目標(biāo)并沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效認(rèn)同，在某種程度上， pwld今天已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè) “ 相互競(jìng)爭(zhēng) ” 的 “ 目標(biāo)否定環(huán) ” 。 2015/6/22 6 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 沒有共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)肯定不會(huì)有優(yōu)秀的整體表現(xiàn) 2015/6/22 7 高效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)特征 清晰的 目標(biāo) 恰當(dāng)?shù)?領(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部 支持 應(yīng)變 技能 相互 的信任 相關(guān) 的技能 一致的 承諾 良好的 溝通 外部 支持 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 藍(lán)色字體表示： pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目前較為欠缺的部分 黑色字體表示： pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目前表現(xiàn)較好的部分 2015/6/22 8 高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則 序號(hào) 特征 表現(xiàn)與定義 pwld現(xiàn)狀 1 相互的信任 用語(yǔ)言和行動(dòng)來(lái)支持自己的團(tuán)隊(duì) 開誠(chéng)布公 公平 ？ 2 一致的承諾 團(tuán)隊(duì)要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾 明確、力所能及、共識(shí)、未來(lái)潛力 ？ 3 開放的溝通 創(chuàng)造一個(gè)便于溝通的環(huán)境 利用先進(jìn)的交流工具 端正溝通態(tài)度：毫無(wú)顧忌 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶頭 ？ 4 相關(guān)的技能 高效團(tuán)隊(duì)存在的基礎(chǔ) 團(tuán)隊(duì)成員之間的技能要有互補(bǔ)性 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要互相學(xué)習(xí)彼此的技能 創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織 ？ 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 9 高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則 序號(hào) 特征 表現(xiàn)與定義 pwld現(xiàn)狀 5 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 善于溝通、有想象力、視野廣闊、專心、合作精神（內(nèi)在素質(zhì)） 先見之明、自信、守諾、正直、有勇氣（外在素質(zhì)） 搞好與外部人員關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙 ？ 6 有效的結(jié)構(gòu) 不同技能成員的角色定位 明確個(gè)人責(zé)任和組織責(zé)任 ？ 7 清晰的目標(biāo) 具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo) 方便確定事情的輕重緩急 能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力 ？ 8 分享成果 明確工作的成果是什么 根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì) 以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 ？ 9 外部支持 目標(biāo)分享、讓外部認(rèn)同、不斷溝通、吸收創(chuàng)新想法 ？ 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 10 工作組 組織決策做什么 怎么做是通過(guò)個(gè)人工 作成果 個(gè)人對(duì)個(gè)人的工作負(fù) 責(zé) 人事職能在個(gè)體的組 織內(nèi) 有指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì) 自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì) 自我管理的工作團(tuán)隊(duì) 主管決定做什么并 且給出怎么做的結(jié)構(gòu) 主管對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功 負(fù)責(zé) 人事職能由主管處 理 主管決策做什么 團(tuán)隊(duì)決定怎么做 主管和團(tuán)隊(duì)負(fù)有 責(zé)任 人事職能由主管和 團(tuán)隊(duì)共同處理 團(tuán)隊(duì)決策做什么和 怎么做 團(tuán)隊(duì)成員彼此負(fù)責(zé) 所有人事職能由團(tuán) 隊(duì)處理 區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員 研究所 研發(fā)項(xiàng)目組 高層管理團(tuán)隊(duì) 行業(yè)內(nèi)不同類別的高效實(shí)體 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 11 目前公司大部分員工是一個(gè)在指導(dǎo)下工作的團(tuán)隊(duì) 工作組 指導(dǎo)下的工作團(tuán)隊(duì) 自我指揮的工作團(tuán)隊(duì) 自我管理的各種團(tuán)隊(duì) 今天 明天 將來(lái) pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 12 在生命周期里所有團(tuán)隊(duì)都通過(guò)同樣的調(diào)整階段 形成 磨合 規(guī)范 執(zhí)行 轉(zhuǎn)變 順從 階段 II 階段 III 階段 I 成功 / 復(fù)雜性 時(shí)間 /努力 形成期 磨合期 (pwld) 規(guī)范期 執(zhí)行期 轉(zhuǎn)變期 順從期 團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿景和目的感 談話存有戒心 團(tuán)隊(duì)成員間的信任水平較低 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為計(jì)劃和決策制定者 團(tuán)隊(duì)缺乏共同工作所需的正式模式 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員特有的智慧和智能一無(wú)所知 團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性和適應(yīng)性 關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突 溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左 聚焦在個(gè)人和小組的需求 共同的愿景、目的和目標(biāo)開始產(chǎn)生 溝通較開放，團(tuán)隊(duì)成員敢于面對(duì)問(wèn)題 信任在建立 團(tuán)隊(duì)成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動(dòng)性 共同工作的各種方式被測(cè)試和使用 特殊的智慧、技能和方式為團(tuán)隊(duì)成員所認(rèn)同 靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力較低 明確了一個(gè)共同的愿景和目的觀念 溝通相對(duì)開放 信任度相對(duì)較高 團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 確定了共同工作的程序并動(dòng)態(tài)調(diào)整 高度認(rèn)可每個(gè)人的才干、技能和工作風(fēng)格 在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性 在公認(rèn)和可接受的運(yùn)作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 共同的愿景和目的觀念是被分享的 溝通是開放的 信任度達(dá)到高的層次 團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 工作程序是靈活有效的 杰出的才干被綜合來(lái)提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 團(tuán)隊(duì)具有靈活性和適應(yīng)性并且對(duì)改進(jìn)是開放的 思想超越現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍而增加新的精力與激情 缺乏激動(dòng)人心的共同愿景和目的觀念 信任、相互尊重和開放的溝通都開始褪減 工作的程序開始變得低效 團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 13 pwld高級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為曲線 工作群體 偽團(tuán)隊(duì) 潛在的團(tuán)隊(duì) 真正的團(tuán)隊(duì) 表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 工 作 表 現(xiàn) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 14 5分 優(yōu)秀 這類員工的工作表現(xiàn)一貫?zāi)艹綄?duì)其的期望值 4分 較優(yōu)秀 這類員工能完成其工作，有時(shí)能超越對(duì)其的期望值 3分 一般 這類員工一般能夠完成其工作，員工承擔(dān)責(zé)任的能力得到肯定 2分 較差 這類員工能部分完成其工作，經(jīng)常落后 1分 差 這類員工經(jīng)常不能完成任務(wù) 0分 不適用 /未觀察 本報(bào)告所有數(shù)據(jù)來(lái)源于 2004年第一季度管理人員周邊績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)卷的最終結(jié)果。 本次共對(duì) 4名高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行測(cè)評(píng)分析； 高級(jí)管理人員的平均得分按下屬評(píng)價(jià)占 40%權(quán)重、同僚評(píng)價(jià)占 60%權(quán)重計(jì)算； 測(cè)評(píng)分值說(shuō)明： 南京 pwld高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)分析 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 15 主要能力 2 領(lǐng)導(dǎo)能力： 2.1根據(jù)管理目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下屬工作 2.2縱觀全局，明確其部門在全局中所起的作用 2.3有效分配工作 2.4鼓勵(lì)集體民主決定 2.5定期給下屬反饋信息 2.6指導(dǎo)并幫助下屬充分發(fā)揮其潛能 2.7善于激發(fā)他人的創(chuàng)意 2.8動(dòng)員相關(guān)人員參與計(jì)劃與決定的制定 2.9準(zhǔn)確指出他人的長(zhǎng)處和有待發(fā)展之處 2.10使本部門成員的角色和責(zé)任分明 2.11根據(jù)情況的需要有效地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法 2.12讓工作有成績(jī)的人了解自己的成效 2.13創(chuàng)造性地融合別人的想法和觀點(diǎn) 2.14被視為下屬仿效的榜樣 圈出所選數(shù)值 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 16 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與集體滿意度 相對(duì)滿意 非常滿意 非常不滿意 不滿意 1 任務(wù)導(dǎo)向 9 9 關(guān) 系 導(dǎo) 向 1 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力單項(xiàng)平均最差指標(biāo)是： “ 被視為下屬仿效的榜樣 ” 2015/6/22 17 0 4 1 2 3 個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人績(jī)效 個(gè)體化 隨機(jī)的或不同的 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo) 集體和個(gè)人績(jī)效 個(gè)體的和共同的 相互補(bǔ)充的 工作群體 工作團(tuán)隊(duì) pwld高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)介于工作群體與真正的工作團(tuán)隊(duì)之間 5位高管，聯(lián)系數(shù)量 10條，60%不通暢， 40%無(wú)法聯(lián)系 未認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人與集體績(jī)效不掛鉤 個(gè)體之間不能有效協(xié)同配合 相互補(bǔ)充的技能 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 18 1.1“貧乏”經(jīng)理 (pwld個(gè)別 ) 冷淡 不求進(jìn)取 難合作 9.1“生產(chǎn)或枯萎”經(jīng)理 壓力 處罰 勝利就是一切 1.9“俱樂(lè)部”經(jīng)理 保持士氣 鼓勵(lì) 向快樂(lè)的方向努力 9.9“團(tuán)隊(duì)”經(jīng)理 管理自我控制 促進(jìn)創(chuàng)新 管理參與和投入 5.5“中間型”經(jīng)理 (pwld整體 ) 折中 胡蘿卜與大棒 保持平衡 1 任務(wù)導(dǎo)向 9 9 關(guān) 系 導(dǎo) 向 1 從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向看 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)類型 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 19 GOOD 良好 POOR 不好 HIGH 高 LOW 低 S W S W S W S W HIGH 高 LOW 低 非常滿意 非常不滿意 領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 地位權(quán)利 領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì)種類 有效領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)特性和地位上都是權(quán)變的 關(guān)系導(dǎo)向的管理者多數(shù)在 有效 任務(wù)導(dǎo)向的管理者多數(shù)在 或 有效 通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和地位權(quán)利來(lái)識(shí)別 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)位置 整體領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì) 分管領(lǐng)導(dǎo)形勢(shì) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 20 從管理者素質(zhì)分析 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 1. 評(píng)價(jià)管理者的最終標(biāo)準(zhǔn)是以他們通過(guò)對(duì)員工的創(chuàng)造性管理取得的成績(jī)?yōu)橐罁?jù)的，而不是根據(jù)管理者個(gè)人所掌握的專業(yè)技術(shù)知識(shí)的多寡。 管理者所必備的專業(yè)知識(shí)只需保證讓他們監(jiān)督好下屬就行。 如果下屬某項(xiàng)工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下屬把這項(xiàng)工作做好，和下屬展開競(jìng)爭(zhēng)是注定要失敗的。 2. 管理下屬時(shí)，管理者沒有任何專業(yè)技術(shù)知識(shí)和有著豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)之間是有著很大的差異的。 如果所有的管理者對(duì)于下屬工作的每一個(gè)方面都比下屬知道的要多，這當(dāng)然是件好事，但這是非常不現(xiàn)實(shí)的，尤其是當(dāng)前的科學(xué)技術(shù)日益更新。 它也可能對(duì)下屬的自尊有著不利的影響。 重點(diǎn)是要確保技術(shù)專家保持和提高他們的技能，而不是讓管理者努力做到這一點(diǎn)。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 21 管理者組織技能模型 組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要 3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。 對(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而言，最重要的是概念技能，其次是人際技能，最后才是技術(shù)技能。 pwld所有的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不缺乏技術(shù)技能，但概念技能和人際技能卻是極待改善。 對(duì) pwld部分中層管理者而言，人際技能的改善最為迫切。 管理者職位升遷以后，其相應(yīng)的組織技能也應(yīng)及時(shí)作出調(diào)整。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 22 pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 胡工原來(lái)屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，由于他的軟件技術(shù)在公司較好，他在本團(tuán)隊(duì)中績(jī)效較好，總工當(dāng)然對(duì)他的工作最放心。 提升胡工為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人之后，胡工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問(wèn)題是質(zhì)量總監(jiān)認(rèn)為胡工是一位優(yōu)秀的工程師，也會(huì)是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對(duì)胡工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會(huì)出問(wèn)題。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 23 pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 根據(jù)圖一，胡工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升；而他責(zé)怪團(tuán)隊(duì)成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注內(nèi)外客戶需求計(jì)劃和管理的相關(guān)事宜。 質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，胡工的角色發(fā)生變化后，質(zhì)量總監(jiān)也應(yīng)根據(jù)胡工在新的崗位的需求來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 24 pwld領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：專業(yè)技術(shù)人員的管理沖突 1. 對(duì)于專業(yè)工程師而言，無(wú)論是他們沒有完全發(fā)揮專業(yè)技能的工作，還是他們感到不能勝任的工作，他們都覺得不滿意。 專業(yè)技術(shù)人員一般對(duì)自己所從事的專業(yè)領(lǐng)域情有獨(dú)鐘，并且深信經(jīng)過(guò)幾年的正規(guī)培訓(xùn)之后能在該領(lǐng)域有所作為。 對(duì)于一個(gè)在專業(yè)技術(shù)環(huán)境中工作的管理者來(lái)說(shuō)，他接受了多年的專業(yè)培訓(xùn)但管理培訓(xùn)卻只有寥寥幾天，并且他對(duì)于管理培訓(xùn)和綜合素質(zhì)的提高也不夠熱衷。 2. 通常，管理者總是過(guò)多地把精力放在他們喜歡做的事情上（比如他們的專業(yè)）。 專業(yè)技術(shù)管理者往往以犧牲他們工作中的管理責(zé)任為代價(jià)，以便他們能夠集中精力做他們喜歡做能夠做的事。 專業(yè)技術(shù)文化（專業(yè)技術(shù)工作比管理工作更重要也更有地位）是影響高效率管理的最大障礙。 由于公司很難提供其他的職業(yè)發(fā)展方向，技術(shù)專家被迫進(jìn)入管理層的窘境加劇了。 通過(guò)明確哪些管理性質(zhì)的活動(dòng)需要技術(shù)專家介入，可以理順專業(yè)技術(shù)工作和管理工作之間的沖突關(guān)系。因此技術(shù)專家需要成為綜合型管理人才，要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)工作和管理工作。 3. 即使獲得了適當(dāng)?shù)闹С?，技術(shù)專家擔(dān)任管理者的難處仍然是一人普遍存在的問(wèn)題。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承擔(dān)管理工作卻讓他們認(rèn)為他們無(wú)需認(rèn)真對(duì)待管理責(zé)任。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 25 pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)個(gè)體素質(zhì) 我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 最欠缺的 是水面以下的隱性素質(zhì) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 26 1. 管理與領(lǐng)導(dǎo) 2. 管理 2.1導(dǎo)致管理推諉的四個(gè)基本原因 2.2管理推諉的補(bǔ)救措施 3. 領(lǐng)導(dǎo) 3.1什么是領(lǐng)導(dǎo) 3.2成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 3.3在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 pwld領(lǐng)導(dǎo)力改善 2015/6/22 27 1. 管理與領(lǐng)導(dǎo) 類別 管理 領(lǐng)導(dǎo) 定義 意味著導(dǎo)致完成、主持工作或者承擔(dān)責(zé)任以及指揮等 影響和指明方向、方針、行為和觀念 行為 正確做事，解決日常難題 從事正確的行動(dòng)，尋覓難題 風(fēng)格 關(guān)注提高日常管理工作的效率 在規(guī)劃遠(yuǎn)景和評(píng)價(jià)工作中體現(xiàn)其影響力 焦點(diǎn) 注意力局限在 “ 怎樣去做 ”或是 “ 一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 ” 的事情上 以組織的遠(yuǎn)景為導(dǎo)向，從各個(gè)方面關(guān)注其所在的組織、關(guān)注它如何成長(zhǎng)為優(yōu)秀的團(tuán)體 考慮所要采取的行動(dòng)應(yīng)該具有的特點(diǎn)，尤其是那些與客戶的需求、創(chuàng)新的培育以及組織成員的培訓(xùn)和開發(fā)有關(guān)的事情 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 28 2.1 導(dǎo)致管理推諉的四個(gè)基本原因 1. 工作定義 2. 管理者的選拔 3. 培訓(xùn)和發(fā)展 4. 有效的監(jiān)督 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 推諉與管理不善是 pwld目前最嚴(yán)重的管理痼疾 2015/6/22 29 2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施 1. 對(duì)管理工作的準(zhǔn)確定義 當(dāng)管理者不愿承擔(dān)管理責(zé)任時(shí)，一項(xiàng)關(guān)鍵的補(bǔ)救措施就是明晰責(zé)任。 如果其他的補(bǔ)救措施選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、監(jiān)督要想發(fā)揮效力，也必須首先做到這一點(diǎn)。 工作明晰是選拔工作不可缺少的部分，對(duì)于職位申請(qǐng)者和候選者來(lái)說(shuō)，強(qiáng)調(diào)工作中的管理責(zé)任是十分必要的。 明確準(zhǔn)確定義管理工作的必要性，并把它視為公司和個(gè)人的首要任務(wù) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 30 2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施 2. 高效的管理選拔 錯(cuò)誤 1：沒有以工作中的管理責(zé)任為依據(jù)選拔管理者 選擇管理者最簡(jiǎn)單的方式就是看他們以前的工作業(yè)績(jī)，并在這一基礎(chǔ)上決定是否任命。 然而這種做法的危險(xiǎn)是，一個(gè)人過(guò)去承擔(dān)的責(zé)任和他將來(lái)要承擔(dān)的責(zé)任之間可能有著很大的差異，令人遺憾的是，這一點(diǎn)沒有人予以合理的把握。 不管怎樣，評(píng)價(jià)一個(gè)人過(guò)去的業(yè)績(jī)總是比預(yù)測(cè)一個(gè)人的管理潛力要容易得多。這就好比統(tǒng)計(jì)一個(gè)職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員參加國(guó)際比賽的次數(shù)要比判斷他們是否具有管理一家足球俱樂(lè)部所需要的技能簡(jiǎn)單得多。 如果選拔者把任命看做是對(duì)從前的專業(yè)成就的獎(jiǎng)勵(lì)而不是為將來(lái)選拔合格人才的需要，那選拔錯(cuò)誤的可能性就會(huì)大大增加。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 31 2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施 2. 高效的管理者選拔 錯(cuò)誤 2：選拔者不稱職 管理者的任命有時(shí)候非常隨意。選拔者的能力有時(shí)意味著那些兼有技術(shù)和管理潛力的候選者是否會(huì)被首先選中，通常是一個(gè)運(yùn)氣問(wèn)題 每一個(gè)職位遲早會(huì)被一位不能勝任其責(zé)任的員工擔(dān)任 工作總是由那些還沒有充分發(fā)揮其才能的員工完成。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 32 2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施 3. 適當(dāng)、充分的管理培訓(xùn)和發(fā)展 管理培訓(xùn)是頗受關(guān)注的一個(gè)重要領(lǐng)域，可培訓(xùn)工作開展的數(shù)量和質(zhì)量經(jīng)常被忽視。 在英國(guó)人眼里，管理畢竟就像是生兒育女，很重要，但無(wú)需經(jīng)過(guò)培訓(xùn)、準(zhǔn)備，也沒有資格的限制。這就是說(shuō)經(jīng)驗(yàn)是惟一可能的老師，性格是惟一可能的限制。 管理培訓(xùn)的質(zhì)量不高通常是由許多原因造成的，其中包括對(duì)培訓(xùn)需要的錯(cuò)誤評(píng)估、選拔失誤、預(yù)算不足以及令人不滿意的培訓(xùn)。 管理培訓(xùn)中尤其值得注意的一個(gè)問(wèn)題是，接受培訓(xùn)的人應(yīng)該將所學(xué)到的知識(shí)和自己的本職工作結(jié)合起來(lái)。 管理者有責(zé)任確保他們自己的培訓(xùn)與發(fā)展與員工的培訓(xùn)和發(fā)展融為一個(gè)整體，績(jī)效管理、在職學(xué)習(xí)、評(píng)估、輔導(dǎo)和正式培訓(xùn)都要結(jié)合在一起。 上司還得負(fù)責(zé)保證那些被賦予管理責(zé)任的人能夠通過(guò)評(píng)估、咨詢和輔導(dǎo)獲得幫助，尤其當(dāng)他們邁出踏進(jìn)管理階梯的關(guān)鍵一步時(shí)，這一點(diǎn)顯得特別有必要。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 33 2.2 管理推諉的補(bǔ)救措施 4. 對(duì)身兼管理責(zé)任的人進(jìn)行有效的監(jiān)督 當(dāng)管理者管理他人或檢討自身的行為時(shí)，有效的監(jiān)督十分有效 如果沒有有效的監(jiān)督，準(zhǔn)確的工作定義、選拔、管理和培訓(xùn)這些工作都不可能輕而易舉地完成 管理者也許會(huì)通過(guò)學(xué)習(xí)或反復(fù)實(shí)驗(yàn)找出問(wèn)題的癥結(jié)，然而培訓(xùn)和業(yè)績(jī)監(jiān)督有助于保證管理者一切都不致于學(xué)得太困難，甚至根本不用學(xué)。 令人遺憾的是，如果一家公司的技術(shù)文化氛圍過(guò)于濃厚，那么那些身兼管理責(zé)任的人就很有可能認(rèn)識(shí)不到監(jiān)督和糾正下屬以及自身行為的需要。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 34 3.1 什么是領(lǐng)導(dǎo) 1. 經(jīng)理人員可以通過(guò)任命的方式產(chǎn)生，但經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)地位必須自己在工作中樹立。 領(lǐng)導(dǎo)不是組織中的某一個(gè)職位，而是一種積極的、有影響的力量。 領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得不是基于某個(gè)職位或身份，而是基于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。 領(lǐng)導(dǎo)地位可能來(lái)自于個(gè)人的熱情、權(quán)威、可信、知識(shí)、技能或者超凡的魅力簡(jiǎn)而言之，它來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所產(chǎn)生的影響力。 2. 組織中的某些領(lǐng)導(dǎo)者可能處理日常事務(wù)的能力非常出色，然而他們從來(lái)不去想一想，這些日常事務(wù)是否就是必須做的呢？ 在今天的國(guó)際管理中，判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是否成功，就要看他能否在最大程度上，給予了公司上上下下的人發(fā)展的機(jī)會(huì)。 人們不希望經(jīng)理人員把難做的事推給別人，而把容易的事留給他自己；人們希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。 一個(gè)人真正的革命在于盡責(zé)，而不在于統(tǒng)治 阿爾伯特 愛因斯坦 領(lǐng)導(dǎo)即教育。偉大的成功領(lǐng)導(dǎo)者，譬如韋爾奇和格羅夫，無(wú)不把教育當(dāng)成他們的主要工作，并投入大量的時(shí)間從事這項(xiàng)工作。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 35 富有遠(yuǎn)見卓識(shí)，抓好工作重點(diǎn) 善于溝通交流，準(zhǔn)確表達(dá)意圖 通過(guò)職位安排，建立信任關(guān)系 充分予以尊重，確立自信 3.2 成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 36 組織中每件與領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和作用相關(guān)的工作都應(yīng)該更快、更好、更可靠地去完成，并且還要減少失誤，盡量以較小的代價(jià)去完成，這是領(lǐng)導(dǎo)要遵循的關(guān)鍵之處。 領(lǐng)導(dǎo)要不斷地尋覓難題，而不是僅僅去解決那些擋在人們眼前的難題。 遠(yuǎn)見卓識(shí)，決定了工作重點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者具有想像力的遠(yuǎn)見卓識(shí)，加之員工的奉獻(xiàn)精神，對(duì)組織影響的程度之強(qiáng)是令人興奮和極具感染力的（汪力成）。 富有遠(yuǎn)見卓識(shí)，抓好工作重點(diǎn) 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 37 善于溝通交流，準(zhǔn)確表達(dá)意圖 領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本要素是能夠影響和規(guī)劃人們的意圖。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的表達(dá)能力，要能將從事的事業(yè)描述成讓人無(wú)法不相信的美好藍(lán)圖這種藍(lán)圖能激發(fā)出人們的熱情和奉獻(xiàn)精神。 組織的存在依賴于組織內(nèi)部共同的目標(biāo)和對(duì)現(xiàn)實(shí)相同的解釋，這些共同的東西能促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)行動(dòng)。 對(duì)那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者要能給予明確而又清晰有力地說(shuō)明；然后，他們還要提出對(duì)未來(lái)的展望，以使將來(lái)組織的工作重點(diǎn)能集中到所提出的焦點(diǎn)上來(lái)。 領(lǐng)導(dǎo)者形成并傳遞意圖的方法會(huì)有很多的變化；領(lǐng)導(dǎo)者的意圖在形成時(shí)的內(nèi)涵同他給人們傳遞之后的內(nèi)涵相比，通常會(huì)有所出入，而且領(lǐng)導(dǎo)者的意圖不是僅僅集中于事實(shí)情況或知識(shí)上的。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 38 通過(guò)職位安排，建立信任關(guān)系 信任含有負(fù)責(zé)任、可預(yù)知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使產(chǎn)品得以售出、組織能夠保持運(yùn)轉(zhuǎn)。 信任是組織保持完整的基礎(chǔ)。 職位安排體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識(shí)所需要的一系列工作，即領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見是以設(shè)置合適的職位體現(xiàn)出來(lái)的。 在管理上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要頭腦清醒，而且還要有堅(jiān)定的信念、持久耐力和值得信賴的品質(zhì)。 通過(guò)恰當(dāng)?shù)穆毼话才哦腋鼮橹匾氖潜３致毼坏倪B續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)者同其下屬建立了信任關(guān)系。 通過(guò)合適的職位安排，可以建立信任關(guān)系。這一過(guò)程的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者要具有正直的品質(zhì)。 1) 這種正直的品質(zhì)反映在組織的行動(dòng)方針?biāo)w現(xiàn)出的誠(chéng)實(shí)和真誠(chéng)之中，包括完美無(wú)暇、道德高尚、誠(chéng)實(shí)、不受腐敗的影響或不搞腐敗、可預(yù)知地嚴(yán)格履行合同以及履行職責(zé)。 2) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最需要的是正直的品質(zhì)和忠誠(chéng)于職責(zé)。 3) 正直的品質(zhì)只不過(guò)是一個(gè)人內(nèi)在的東西，在某種程度上，它是指可以確信某人所見的、所說(shuō)的，而不必先經(jīng)過(guò)查證。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 39 充分予以尊重，樹立自信心 樹立自信心的關(guān)鍵因素在于積極的注重自我，進(jìn)行創(chuàng)造性的自我調(diào)整。 1) 對(duì)自己實(shí)力的認(rèn)識(shí) 2) 培育和開拓自己實(shí)力的能力 3) 識(shí)別個(gè)人的實(shí)力和弱點(diǎn)與組織需要之間結(jié)合的能力 尊重的意思是 “ 重視 的價(jià)值 ” 如果你征求他人的意見，就要做好這樣的準(zhǔn)備，不僅要?dú)g迎他們提出，而且可能還得按他們的意見辦 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 40 性能 /表現(xiàn)能力動(dòng)機(jī) 組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，與其說(shuō)是因?yàn)槟芰Σ蛔氵€不如說(shuō)是因?yàn)閯?dòng)機(jī)上存在問(wèn)題。 1) 由于工作對(duì)人的能力要求太高而使人筋疲力盡的情況并不常見，更為常見的是，人們由于遭受了挫折而對(duì)他們的工作感到厭倦（覺得工作沒有意義，或者所做的工作并不是他們想做的事情）。 2) 個(gè)人的以及組織中的這些挫折妨礙了其潛能的發(fā)揮。 3) 工作動(dòng)機(jī)方面存在的問(wèn)題由多重原因引起，一方面在于組織的管理和文化，另一方面在于人的個(gè)性。歸根結(jié)底，是這二者在何處能達(dá)到一致。 制造麻煩的人很少是沒有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他們覺得自己受到限制，不能適當(dāng)?shù)?、積極地發(fā)揮能力。非但如此，在整個(gè)組織及其他的不良氛圍中，他們甚至可能充當(dāng)破壞者。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 41 激勵(lì) 人們?cè)谑芷浔灸苴吺箷r(shí)，總是精力充沛。 要做到長(zhǎng)期的懶散是不容易的那些在被認(rèn)為是工作懶散的人對(duì)于他們愛好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性。 人們不需要激勵(lì)因?yàn)樵谒麄兊谋拘岳锎嬖趧?dòng)機(jī)。 1) 管理者面對(duì)的問(wèn)題是，如何獲得使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的產(chǎn)出而努力的激勵(lì)或動(dòng)力。 2) 通過(guò)管理，激勵(lì)和動(dòng)機(jī)可以得到發(fā)展，也可能被窒息。激勵(lì)存在于每個(gè)人的心中，而不受上級(jí)的壓力的影響。 3) 如果不滿足一個(gè)人內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，外界是沒有辦法和技巧給他以激勵(lì)的。 采用薪酬來(lái)激勵(lì)員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。 如果薪酬是隨意支付，而不是基于績(jī)效的話，那么所產(chǎn)生的問(wèn)題比它們所能解決的問(wèn)題還多。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 42 要獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)好的人，但永遠(yuǎn)不要讓錯(cuò)誤悄悄溜走 我可以發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)汽車，但請(qǐng)你不要悄悄蒙上我的眼睛 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 43 處理問(wèn)題要對(duì)事不對(duì)人 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 44 3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力 1. 領(lǐng)導(dǎo)力的重要性 有力的領(lǐng)導(dǎo)是組織成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。 整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對(duì)組織未來(lái)成功是至關(guān)重要的一部分。 領(lǐng)導(dǎo)力是短缺資源，并因?yàn)檫@種短缺，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)代。 全球范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的需求增長(zhǎng)迅猛。由 DDI公司（ Development Dimensions International） 實(shí)施的一項(xiàng)針對(duì) 5000名人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最新調(diào)查顯示，高達(dá) 82%的企業(yè)都難以找到合格的領(lǐng)導(dǎo)者，而兩年前的數(shù)值是 74%。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 45 3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力 2. 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展觀 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)沒有終點(diǎn)的過(guò)程，也不是單個(gè)的孤立事件，必須吸納組織各級(jí)人員的參與。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展被看作是長(zhǎng)期投資，需要對(duì)各級(jí)經(jīng)理人作持續(xù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)，并提供源源不斷的發(fā)展機(jī)會(huì)。 領(lǐng)導(dǎo)力需要隨時(shí)事的轉(zhuǎn)化而改變，企業(yè)必須隨時(shí)準(zhǔn)備好，重新塑造它們所發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容和重點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬，它不僅指某個(gè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 46 3.3 在企業(yè)各層級(jí)建立領(lǐng)導(dǎo)力 3. 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的作用和方式 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過(guò)程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和遠(yuǎn)景、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)對(duì)話，實(shí)施變革。 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力最常用的方式是個(gè)人準(zhǔn)備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過(guò)這種方式學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 47 情景領(lǐng)導(dǎo)的理念 情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強(qiáng)調(diào)行為（就像俗語(yǔ)說(shuō)的，聽其言不如觀其行）。 “ 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對(duì)方的思維做猜測(cè)或根據(jù)傳言下定論。 ” 最終達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙贏。 情境領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是員工和績(jī)效，是組織的成功。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 48 情景領(lǐng)導(dǎo)的理念 對(duì)號(hào)入座：狀態(tài)決定行為 1) 在運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)，其最重要的一點(diǎn)要準(zhǔn)確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度，這是運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)。 2) 在領(lǐng)導(dǎo)或管理公司、團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。 3) 核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強(qiáng)調(diào)變化下的管理創(chuàng)新。 4) 準(zhǔn)確判斷下屬在執(zhí)行某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動(dòng)力），通常叫做狀態(tài)，進(jìn)而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。 5) 狀態(tài)是一個(gè)變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務(wù)時(shí)所處的狀態(tài)都是不同的，狀態(tài)每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化（比如一個(gè)銷售人員做銷售工作是 R4， 但調(diào)到營(yíng)銷部門便是 R2或 R1）。 當(dāng)員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時(shí)，作為情境領(lǐng)導(dǎo)因該敢于冒風(fēng)險(xiǎn)改變自己原有的領(lǐng)導(dǎo)模式，去適應(yīng)員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 49 情景領(lǐng)導(dǎo)模式 經(jīng)過(guò) 30年的實(shí)踐和開發(fā)，全球 100多個(gè)國(guó)家 1000萬(wàn)職業(yè)經(jīng)理人接受和采用了情境領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)。 全球 500強(qiáng)中有 400多家企業(yè)接受過(guò)該中心的培訓(xùn)。 “ 情境領(lǐng)導(dǎo) ” 課程更成為 GE、 愛立信、摩托羅拉、 IBM、 蘋果電腦、微軟等公司高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。 在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓(xùn)，而且，該課程是微軟高級(jí)經(jīng)理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒有體驗(yàn)過(guò) “ 情境領(lǐng)導(dǎo) ”的人，是無(wú)法進(jìn)入微軟高層的。 在工作中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)我們開發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效是有實(shí)質(zhì)性幫助的。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 50 情景領(lǐng)導(dǎo)模式 員工成長(zhǎng)過(guò)程 典型特征 領(lǐng)導(dǎo)模式 第一階段 沒把握，沒能力 員工剛進(jìn)公司 “ 告知式 ” -引導(dǎo)并指示員工 第二階段 有把握，沒能力 新員工經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì) “ 推銷式 ” -解釋工作從而勸服員工 第三階段 沒把握，有能力 員工漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的覆庇，獲得授權(quán)更多，時(shí)常自己作決定，出現(xiàn)信心不足的情況 “ 參與式 ” -激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題 第四階段 有把握，有能力 完全授權(quán) “ 授權(quán)式 ” -將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作 難點(diǎn)：如何通過(guò)員工的言行來(lái)判斷員工在何階段 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 51 情景領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn) 針對(duì)員工在一特定工作下將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段 第一階段為 R1“沒能力，沒意愿并不安 ” 的階段 第二階段為 R2“沒能力，有意愿或自信 ” 第三階段為 R3“有能力，沒意愿或不安 ” 第四階段為 R4“有能力，有意愿并自信 ” 。 2. 相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 當(dāng)員工在第一階段 R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“ 告知式 ” 來(lái)引導(dǎo)并指示員工； 當(dāng)員工在第二階段 R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“ 推銷式 ” 來(lái)解釋工作從而勸服員工； 當(dāng)員工在第三階段 R3時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“ 參與式 ” 來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題； 當(dāng)員工到了第四階段 R4， 領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“ 授權(quán)式 ” 來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 52 情景領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對(duì)不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4， 對(duì)于不同階段（準(zhǔn)備度） R， 采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 S。 使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的步驟 1) 確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動(dòng)； 2) 評(píng)估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）； 3) 針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 53 確定狀態(tài)，是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟 狀態(tài)包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知識(shí)）、曾經(jīng)做過(guò)（經(jīng)驗(yàn)）和相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終的判斷結(jié)果是 “ 有 ” 或 “ 無(wú) ” 能力。 2) 意愿表示能做（信心）、將會(huì)做（承諾）和想做（動(dòng)機(jī)），最終的判斷結(jié)果是 “ 有 ”或 “ 無(wú) ” 愿意或信心。 3) 員工的狀態(tài)分為四類， R1： 既沒意愿也沒能力； R2： 有意愿，但沒能力； R3： 有能力，但沒有意愿； R4： 既有能力，也有意愿。 當(dāng)被要求完成某一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。 R1處于低狀態(tài)水平， R4處于高狀態(tài)水平，其余 R2、 R3則處中間狀態(tài)水平。很難說(shuō)哪種狀態(tài)是最好，因?yàn)?，員工在被要求做不同任務(wù)時(shí)，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會(huì)懸殊。 在一個(gè)組織完成某項(xiàng)目具體任務(wù)時(shí)，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對(duì)號(hào)入座。作為該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無(wú)誤地確定每個(gè)人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還沒搞清楚，甚至搞錯(cuò)，那情景領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 54 領(lǐng)導(dǎo)者行為是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟 按照不同的維度將 “ 行為 ” 分解成兩個(gè)變量，即職責(zé)（任務(wù)）行為和關(guān)系行為，進(jìn)而產(chǎn)生四個(gè)象限。 1) 任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告之該做什么，以及何時(shí)何地，由何人來(lái)做表現(xiàn)為確立目標(biāo)，實(shí)施組織、確定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。 2) 關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽、提供反饋等。 任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話說(shuō)，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來(lái)完成，誰(shuí)來(lái)完成。這個(gè)行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對(duì)員工的支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系的方式來(lái)實(shí)施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時(shí)使用何種行為。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 55 應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行員工開發(fā) 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計(jì)劃、組織、激勵(lì)和控制等，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督者 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時(shí)，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展壯大。 通過(guò)人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時(shí)間更多地用于“ 高成效 ” 地管理職能，比如長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊(duì)或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 整體 現(xiàn)狀與問(wèn)題 個(gè)體 行為特征 改善建議 2015/6/22 56 招聘員工和開發(fā) 在針對(duì)某一職位招人時(shí)是按 R4的標(biāo)準(zhǔn)招聘到 R2的員工，沒有能力有意愿，因?yàn)樗麄兊哪芰]有表現(xiàn)出來(lái)，可能有潛能。 關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開發(fā)出來(lái)，逐步開發(fā)員工成為 R4的員工。 1) 為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準(zhǔn)備度的員工？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他的新員工的。 2) 對(duì)于新員工，他們的準(zhǔn)備度是 R2 3) 一般不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為經(jīng)過(guò)多次篩選的新員工他來(lái)時(shí)有很好的工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，便放手讓他們工作，而新員工實(shí)際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實(shí)際運(yùn)作，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)，其能力也無(wú)法表現(xiàn)出來(lái)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，表現(xiàn)成不安的 R1， 如果仍然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會(huì)下滑到?jīng)]有意愿的 R1。 4) 作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是 R2， 即使來(lái)之前有相當(dāng)好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到 R3， 在給予鼓勵(lì)和工作參與，開發(fā)他到