房地產(chǎn)成本管理與控制體系_71PPT_2009年_鈞涵顧問

房地產(chǎn)成本管理與控制體系 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 謝志華 2009年 10月 上海 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 2 目錄 一 房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念 一 全成本管理的總體思路和四大階段 二 如何建立卓越的全成本管理體系 三 各階段成本控制要點(diǎn) 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 3 成本管理的理念 營銷 小業(yè)主、白領(lǐng)、外企、 設(shè)計 多層、高層、情花、高湯、地下室、假復(fù)式 成本 土建、園林、配套、 財務(wù) ？必須還得漲 1000元才掙錢！ 雞鴨不同語，奧拓變奧迪！ 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 4 成本管理的理念 營銷 產(chǎn)品設(shè)計不好，我賣不出去； 設(shè)計 成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品； 成本 都做完了，只能這樣了； 財務(wù) 沒有我的事。 誰錯了？ 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 5 成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益 成本控制不等于省錢，花得多會浪費(fèi)，花得少也會有浪費(fèi)，花多花少不是重點(diǎn)，花的有效才是關(guān)鍵 成本管理的關(guān)鍵是做出和產(chǎn)品定位匹配的產(chǎn)品，提供最能符合顧客期望的產(chǎn)品而不是質(zhì)量最好或者標(biāo)準(zhǔn)最高的產(chǎn)品 成本管理的理念 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 6 成本管理的階段 全過程 1， 階段 立項(xiàng) 策劃 設(shè)計 發(fā)包 施工 竣工 維護(hù) 2， 對應(yīng)成本實(shí)現(xiàn)過程 虛擬：估、概、預(yù)算 現(xiàn)實(shí)：合同價、付款、結(jié)算價 虛到實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是發(fā)包 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 7 成本管理的階段（ 全過程 各階段成本管理重點(diǎn)內(nèi)容 立項(xiàng)階段 成本測算，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評價，盈利目標(biāo) 策劃階段 選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃 設(shè)計階段 產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定 經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項(xiàng)目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征 料設(shè)備的 合理 選型 工圖：限額設(shè)計，圖紙的 質(zhì)量 和 時間 保證 發(fā)包階段 通過市場 競爭 找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握） 施工階段 變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控 銷售階段營銷費(fèi)用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān) 竣工階段 結(jié)算、索賠辦理，項(xiàng)目后評估 維護(hù)運(yùn)營階段 保修金、維護(hù)費(fèi)用的管理 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 8 成本管理的責(zé)任主體 全員 要點(diǎn)：所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有 成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識。 成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識 控制主體：從 “ 誰花錢控制誰 ” 到 “ 誰花錢誰控制 ” 成本管理部門的職責(zé) 全面、全過程成本管理，而非單純編制預(yù)結(jié)算工作 了解產(chǎn)品、掌握市場，制定目標(biāo)，全程監(jiān)控； 甲方整合社會資源的目標(biāo)就是讓其符合我們的產(chǎn)品定位；甲方的工作就是協(xié)調(diào)，不論是設(shè)計、工程還是成本人員；專業(yè)人員是專家型的管理者（不是大廚是美食家） 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 9 房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程 管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高 成本管理水平 產(chǎn)品價值提升 審算型 控制型 能動型 強(qiáng)調(diào)企業(yè) /團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo) 面向公司利益，講求性價比 發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值 強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)值 定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗(yàn) 追求算得快、算量準(zhǔn) 定額熟、套價正確 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 10 成本部門管理的三個層次 基本的審算工作 成本管理體系的建設(shè)和運(yùn)行監(jiān)控 產(chǎn)品與市場研究 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 11 目錄 一 房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念 一 全成本管理的總體思路和四大階段 二 如何建立卓越的全成本管理體系 三 各階段成本控制要點(diǎn) 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 12 完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本管理體系和項(xiàng)目后評估體系 目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系成本責(zé)任和考核體系產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項(xiàng) 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項(xiàng) 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預(yù)算前 期 階 段設(shè) 計 階 段后 評 估 階 段招 標(biāo) 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應(yīng) 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應(yīng) 商 信 息 庫成本業(yè)務(wù)流程管理控制體系數(shù)據(jù)庫和知識管理房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 13 目標(biāo)成本體系是成本控制的核心，只有科學(xué)制定目標(biāo)成本，才能有效的控制成本。目標(biāo)成本的制定是由測算到概算再到預(yù)算的逐步真實(shí)的過程，是一個由粗淺到精細(xì)的過程 項(xiàng)目拓展階段 方案設(shè)計到初步設(shè)計階段 施工圖設(shè)計階段 建筑安裝工程費(fèi) 施工階段 建筑工程費(fèi) 安裝工程費(fèi) 裝修工程費(fèi) 地基基礎(chǔ)工程 主體工程 給排水工程 數(shù)據(jù)調(diào)整 成本測算 成本概算 成本預(yù)算 動態(tài)調(diào)整 隨著項(xiàng)目階段的逐步推進(jìn)，成本項(xiàng)目逐步細(xì)化調(diào)整，目標(biāo)成本亦逐步真實(shí) 建立目標(biāo)成本體系的基礎(chǔ)：公司應(yīng)有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預(yù)算管理人才作保障 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 14 全面的成本控制體系主要包括對土地成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、工程建安成本、營銷成本、管理成本和財務(wù)成本等六大分項(xiàng)成本的控制 分項(xiàng)成本 壓縮空間 占總成本比例 主要控制手段 說明 土地成本 較小 30 盡可能爭取政府優(yōu)惠價格，同時在土地費(fèi)用支付條件方面爭取優(yōu)惠 認(rèn)真開展盡職調(diào)查，減少操作風(fēng)險 加強(qiáng)項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目論證 土地成本項(xiàng)目初期大部分可以確定，可壓縮空間較小 前期費(fèi)用 大 2 搞好政府關(guān)系，爭取報批報建費(fèi)用減免 工程 成本 大 50 設(shè)計單位爭取最優(yōu)性價比 開展設(shè)計階段的成本控制和限額設(shè)計 嚴(yán)格設(shè)計變更和工程簽證審批 建立供應(yīng)商管理體系，加強(qiáng)供應(yīng)商考核，建立戰(zhàn)略采購伙伴關(guān)系 規(guī)范采購管理，嚴(yán)格資質(zhì)預(yù)審和評標(biāo)、定標(biāo) 加強(qiáng)新材料、新工藝、新設(shè)備的研究運(yùn)用 雖然前期設(shè)計費(fèi)用本身并不多，但設(shè)計方案決定了工程造價的 7080左右，因此設(shè)計管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影響因素多而且復(fù)雜，故可壓縮空間大 營銷成本 大 5 實(shí)行媒體投放的跟蹤評價，選取性價比最高的推廣方式 加強(qiáng)廣告、策劃公司的采購管理 營銷成本涉及影響因素多而且復(fù)雜，故可壓縮空間大 管理成本 小 2 建立合理的成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn) 加大部門費(fèi)用支出考核力度 管理費(fèi)用項(xiàng)目初期大部分可以確定，可壓縮空間小 財務(wù)成本 小 6 合理籌措和運(yùn)用資金 實(shí)行資金集中管理，減少資金沉淀 實(shí)行稅收籌劃，減少稅務(wù)成本 財務(wù)成本項(xiàng)目初期大部分可以確定，可壓縮空間小 注：此處的成本比例僅供參考 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 15 目標(biāo)成本的概念 目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要 實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)；是項(xiàng)目成本的控制標(biāo)桿 目標(biāo)成本是公司基于市場狀況，并結(jié)合公司的經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本指標(biāo)。 目標(biāo)成本體現(xiàn) “以經(jīng)濟(jì)合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。 目標(biāo)成本要體現(xiàn)先進(jìn)性和嚴(yán)肅性 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 16 目標(biāo)成本制訂流程 1 、投資決策 項(xiàng)目投資可行性報告 項(xiàng)目盈利目標(biāo)投資估算書2 、項(xiàng)目策劃項(xiàng)目定位：概念性方案設(shè)計檢視概念性方案符合投資目標(biāo)目標(biāo)成本測算 13 、方案設(shè)計確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)檢視方案設(shè)計符合目標(biāo) 1目標(biāo)成本測算 24 、初步設(shè)計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢視初步設(shè)計符合目標(biāo) 2目標(biāo)成本測算 34 、施工圖設(shè)計檢視施工圖設(shè)計符合目標(biāo) 3確定目標(biāo)成本投資估算 概念性方案設(shè)計概算方案設(shè)計概算 初步設(shè)計概算施工圖預(yù)算工程量清單房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 17 責(zé)任成本體系 責(zé)任成本體系通過確定責(zé)任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進(jìn)性。 責(zé)任成本體系旨在提高公司全員成本管理意識及水平，加強(qiáng)不同專業(yè)、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，體現(xiàn)結(jié)果與過程并重的原則 責(zé)任成本體系旨在明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 18 責(zé)任成本實(shí)施流程 總經(jīng)理 成本部門 配合部門 主體部門 責(zé)任成本考核報告 目標(biāo)成本控制責(zé)任書 成本階段性目標(biāo) 責(zé)任成本管理指引 備案 牽頭 組織 討論 形成 普及 執(zhí)行 實(shí)現(xiàn) 制定 定期考核 公布 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 19 動態(tài)成本管理體系 動態(tài)成本管理應(yīng)保障所有成本的變更能夠得到及時管理 設(shè)計變更 工程簽證 顧客變更 各階段對動態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié) 及時調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀 動態(tài)成本管理是對成本實(shí)時監(jiān)控的重要方法 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 20 項(xiàng)目后評估體系 項(xiàng)目后期評估是成本管理效果評價和改進(jìn)（ 途徑 項(xiàng)目工程竣工并在結(jié)算完成后進(jìn)行 對項(xiàng)目過程中發(fā)生的所有成本進(jìn)行系統(tǒng)全面的再評價 比較項(xiàng)目結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異（評價投資估算、項(xiàng)目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性） 對比項(xiàng)目結(jié)算與 目標(biāo)成本指導(dǎo)書 的成本差異（評價成本管理工作的有效性） 分析各期 項(xiàng)目動態(tài)成本分析報告 （評價項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性） 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認(rèn)設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 考察項(xiàng)目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性） 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 21 成本后評估體系是成本管理水平得以提升的有效手段，也是公司成本持續(xù)降低的有效保障，重點(diǎn)是項(xiàng)目結(jié)算分析和供應(yīng)商考核 后評估 項(xiàng)目結(jié)算 嚴(yán)格審查結(jié)算資料。結(jié)算資料來源廣泛，應(yīng)嚴(yán)格審查資料的真實(shí)性、完整性，尤其關(guān)注價差的調(diào)整、變更的處理，避免不必要的操作風(fēng)險 規(guī)范項(xiàng)目結(jié)算程序。按規(guī)定流程履行項(xiàng)目資料的審查、復(fù)核，項(xiàng)目結(jié)算單核項(xiàng)目結(jié)算報告的審批制度 項(xiàng)目結(jié)算分析。項(xiàng)目結(jié)算結(jié)束后，成本部門應(yīng)組織進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算分析，分析本項(xiàng)目目標(biāo)成本完成情況、各部門責(zé)任成本控制情況等，分析目標(biāo)成本失控原因，給出成本控制改進(jìn)建議 錄入成本信息庫。有關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本信息庫，作為公司成本資料經(jīng)驗(yàn)積累 供應(yīng)商考核 組織供應(yīng)商考核。在供應(yīng)商合同履行完畢時由采購部門組織相關(guān)的部門對供應(yīng)商的合同履行情況進(jìn)行評價 供應(yīng)商采購分析。針對供應(yīng)商的履約情況，分析本次采購的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)，對公司的采購提出改進(jìn)建議 錄入供應(yīng)商管理系統(tǒng)。有關(guān)數(shù)據(jù)錄入供應(yīng)商管理系統(tǒng)，對該供應(yīng)商的檔案進(jìn)行更新 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 22 目錄 一 房地產(chǎn)成本管理常見問題與全成本管理理念 一 全成本管理的總體思路和四大階段 二 如何建立卓越的全成本管理體系 三 各階段成本控制要點(diǎn) 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 23 目標(biāo)成本體系是成本管理體系的核心，只有科學(xué)制定目標(biāo)成本，才能有效的控制成本。目標(biāo)成本的制定是由測算到概算再到預(yù)算的逐步真實(shí)的過程，是一個由粗淺到精細(xì)的過程 項(xiàng)目拓展階段 方案設(shè)計階段 施工圖設(shè)計階段 建筑安裝工程費(fèi) 施工階段 建筑工程費(fèi) 安裝工程費(fèi) 裝修工程費(fèi) 地基基礎(chǔ)工程 主體工程 給排水工程 數(shù)據(jù)調(diào)整 成本匡算 成本估算 成本預(yù)算 動態(tài)調(diào)整 隨著項(xiàng)目階段的逐步推進(jìn)，成本項(xiàng)目逐步細(xì)化調(diào)整，并根據(jù)細(xì)化程度提出設(shè)計的成本限額指標(biāo)，目標(biāo)成本亦逐步真實(shí) 建立目標(biāo)成本體系的基礎(chǔ)：公司應(yīng)有不斷完善的成本數(shù)據(jù)積累以及優(yōu)秀的預(yù)算管理人才作保障 擴(kuò)初設(shè)計階段 成本概算 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 24 目標(biāo)成本體系的基礎(chǔ)是建立科學(xué)的成本科目體系 科目代碼 科目級次 科目名稱 責(zé)任部門 注 解1 1 土地成本 總經(jīng)辦 指: 土地購置款指: 土地地價款, 包括土地出讓金. 地價款. 契稅. 其它指: 與土地相關(guān)費(fèi)用, 如地界勘測費(fèi). 開發(fā)前期費(fèi)設(shè)計研發(fā)部/ 總經(jīng)辦/ 勘察測量費(fèi) 設(shè)計研發(fā)部/ 工程部指: 為施工圖設(shè)計或報建或施工準(zhǔn)備發(fā)生的地質(zhì)勘察及工程測量費(fèi)用. ( 包括地勘. 現(xiàn)狀地形圖測繪費(fèi). 方格網(wǎng)測量等) 設(shè)計費(fèi) 規(guī)劃、 專項(xiàng)設(shè)計費(fèi)指: 委托水、電、氣、智能化系統(tǒng)、有線電視、電信寬帶等項(xiàng)目專業(yè)的設(shè)計單位發(fā)生的費(fèi)用, 并該費(fèi)用獨(dú)立于施工合同外的設(shè)計合同。同時包括人防設(shè)計、防排洪設(shè)計、室內(nèi)裝修設(shè)計、擋土墻設(shè)計、高切坡設(shè)計、深開挖設(shè)計、高回填設(shè)計等項(xiàng)目。 設(shè)計審查費(fèi) 指：按政府規(guī)定的施工圖外審費(fèi)。 其他指：工程圖紙曬圖及復(fù)印費(fèi)、 政府規(guī)費(fèi) 總經(jīng)辦成本科目表房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 25 并在生成目標(biāo)成本的匡、估、概、預(yù)的四個階段，分階段完善和鎖定責(zé)任目標(biāo)成本 目 標(biāo) 成 本 制 定 流 程 （ 1 / 2 )匡算階段估算階段支 持 性 文 件領(lǐng) 導(dǎo) 層 / 成 本 管 理小 組合 同 造 價 部財 務(wù) 部設(shè) 計 研 發(fā) 部營 銷 部其 他 部 門 度 進(jìn) 行 成 本調(diào) 研概 念 設(shè) 計審 批項(xiàng) 目 深入 定 位進(jìn) 行 全 面 成 本 匡 算 概 念 設(shè) 計 方案 總 經(jīng) 辦進(jìn) 行 項(xiàng)目 拓 展成 本 匡 算 結(jié) 果進(jìn) 行 單 一 產(chǎn) 品 單 位 面 積 獲 益 能 力 篩 選 和 產(chǎn) 品 匹 配 工 作工 程 類 成 本 匡算 工 程 成 本 調(diào) 研數(shù) 據(jù) 表 發(fā) 出 方 案 設(shè) 計 階 段 工程 類 成 本 限 額 要 求 ，并 在 明 源 系 統(tǒng) 中 鎖 定發(fā) 出 設(shè) 計 部 堪 察 和 設(shè) 計費(fèi) 用 責(zé) 任 目 標(biāo) 成 本 任 務(wù)書 ， 并 錄 入 明 源 系 統(tǒng)進(jìn) 行 工 程 成 本 估算審 批進(jìn) 行 全 面 成 本估 算 及 銷 售 毛利 倒 推 估 算項(xiàng) 目 初步 定 位 產(chǎn) 品 定 位 報告 和 產(chǎn) 品細(xì) 化 定 位 報告 產(chǎn) 品 定 位 報告 產(chǎn) 品 細(xì) 化 定位 報 告 勘 察 及 設(shè) 計 費(fèi)用 測 算確 定 客 戶 定 位和 價 格 初 步 定位進(jìn) 行 項(xiàng) 目 拓 展階 段 的 可 行 性研 究 財 務(wù) 分 析 設(shè) 計 部堪 察 和 設(shè) 計 費(fèi)用 責(zé) 任 目 標(biāo) 成本 任 務(wù) 書 按 季 度 進(jìn) 行 成 本調(diào) 研方 案 設(shè) 計 階 段工 程 類 成 本 限額 要 求成 本 估 算 結(jié) 果備 案目 標(biāo) 成 本 制 定 流 程 （ 1 / 2 )匡算階段估算階段支 持 性 文 件領(lǐng) 導(dǎo) 層 / 成 本 管 理小 組合 同 造 價 部財 務(wù) 部設(shè) 計 研 發(fā) 部營 銷 部其 他 部 門 度 進(jìn) 行 成 本調(diào) 研概 念 設(shè) 計審 批項(xiàng) 目 深入 定 位進(jìn) 行 全 面 成 本 匡 算 概 念 設(shè) 計 方案 總 經(jīng) 辦進(jìn) 行 項(xiàng)目 拓 展成 本 匡 算 結(jié) 果進(jìn) 行 單 一 產(chǎn) 品 單 位 面 積 獲 益 能 力 篩 選 和 產(chǎn) 品 匹 配 工 作工 程 類 成 本 匡算 工 程 成 本 調(diào) 研數(shù) 據(jù) 表 發(fā) 出 方 案 設(shè) 計 階 段 工程 類 成 本 限 額 要 求 ，并 在 明 源 系 統(tǒng) 中 鎖 定發(fā) 出 設(shè) 計 部 堪 察 和 設(shè) 計費(fèi) 用 責(zé) 任 目 標(biāo) 成 本 任 務(wù)書 ， 并 錄 入 明 源 系 統(tǒng)進(jìn) 行 工 程 成 本 估算審 批進(jìn) 行 全 面 成 本估 算 及 銷 售 毛利 倒 推 估 算項(xiàng) 目 初步 定 位 產(chǎn) 品 定 位 報告 和 產(chǎn) 品細(xì) 化 定 位 報告 產(chǎn) 品 定 位 報告 產(chǎn) 品 細(xì) 化 定位 報 告 勘 察 及 設(shè) 計 費(fèi)用 測 算確 定 客 戶 定 位和 價 格 初 步 定位進(jìn) 行 項(xiàng) 目 拓 展階 段 的 可 行 性研 究 財 務(wù) 分 析 設(shè) 計 部堪 察 和 設(shè) 計 費(fèi)用 責(zé) 任 目 標(biāo) 成本 任 務(wù) 書 按 季 度 進(jìn) 行 成 本調(diào) 研方 案 設(shè) 計 階 段工 程 類 成 本 限額 要 求成 本 估 算 結(jié) 果備 案匡算 估算 目標(biāo)成本制定流程 （ 2 / 2 )概算階段預(yù)算階段支持性文件領(lǐng)導(dǎo)層 / 成本管理小組財務(wù)部合同造價部設(shè)計研發(fā)部其他部門 且錄入明源軟件系統(tǒng)鎖定進(jìn)行工程成本概算 ，核查概算結(jié)果是否超過估算限額設(shè)計要求分階段擬訂工程部 、 材設(shè)部的該部分項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本審批向設(shè)計研發(fā)部發(fā)出工程類限額設(shè)計責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ， 并錄入明源軟件鎖定在設(shè)計院的初設(shè)概算書中形成各模塊成本審批全面成本概算結(jié)果進(jìn)行非工程成本的深入預(yù)算相關(guān)部門參與錄入明源系統(tǒng) ， 并鎖定提出非工程成本限額要求并在明源系統(tǒng)中鎖定 ， 根據(jù)限額要求向總經(jīng)辦 、 人資 、 營銷 、 客服 、 財務(wù)部門發(fā)出各部門的成本費(fèi)用限額要求方案設(shè)計任務(wù)書分階段進(jìn)行工程成本預(yù)算進(jìn)行非工程類成本概算和項(xiàng)目概算階段的全成本方案分析及銷售毛利倒推概算分階段形成合同造價部責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書和設(shè)計研發(fā)部的設(shè)計變更成本概算結(jié)果成本預(yù)算結(jié)果分階段進(jìn)行施工單位招標(biāo)施工圖設(shè)計方案和初步設(shè)計進(jìn)行分階段施工圖審查和出正式施工圖總經(jīng)辦 、 人資 、 營銷 、 財務(wù) 、 客服進(jìn)行本部門所屬費(fèi)用的深入分析及測算依據(jù)各部門報送的各類費(fèi)用測算草案進(jìn)行綜合分析及整理審批發(fā)出總經(jīng)辦報建費(fèi)用責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ， 錄入明源系統(tǒng)鎖定 營銷 、 財務(wù) 、 客服提出新的費(fèi)用限額要求 營銷 、 客服 、以及工程部的整改費(fèi)用 、工程管理費(fèi)用和意景區(qū)工程費(fèi)責(zé)任目標(biāo)成本書 ， 且錄入明源軟件系統(tǒng)鎖定其他部門的責(zé)任目標(biāo)成本 書工程部和材設(shè)部 的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書合同造價部責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 2 / 2 )概算階段預(yù)算階段支持性文件領(lǐng)導(dǎo)層 / 成本管理小組財務(wù)部合同造價部設(shè)計研發(fā)部其他部門 且錄入明源軟件系統(tǒng)鎖定進(jìn)行工程成本概算 ，核查概算結(jié)果是否超過估算限額設(shè)計要求分階段擬訂工程部 、 材設(shè)部的該部分項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本審批向設(shè)計研發(fā)部發(fā)出工程類限額設(shè)計責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ， 并錄入明源軟件鎖定在設(shè)計院的初設(shè)概算書中形成各模塊成本審批全面成本概算結(jié)果進(jìn)行非工程成本的深入預(yù)算相關(guān)部門參與錄入明源系統(tǒng) ， 并鎖定提出非工程成本限額要求并在明源系統(tǒng)中鎖定 ， 根據(jù)限額要求向總經(jīng)辦 、 人資 、 營銷 、 客服 、 財務(wù)部門發(fā)出各部門的成本費(fèi)用限額要求方案設(shè)計任務(wù)書分階段進(jìn)行工程成本預(yù)算進(jìn)行非工程類成本概算和項(xiàng)目概算階段的全成本方案分析及銷售毛利倒推概算分階段形成合同造價部責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書和設(shè)計研發(fā)部的設(shè)計變更成本概算結(jié)果成本預(yù)算結(jié)果分階段進(jìn)行施工單位招標(biāo)施工圖設(shè)計方案和初步設(shè)計進(jìn)行分階段施工圖審查和出正式施工圖總經(jīng)辦 、 人資 、 營銷 、 財務(wù) 、 客服進(jìn)行本部門所屬費(fèi)用的深入分析及測算依據(jù)各部門報送的各類費(fèi)用測算草案進(jìn)行綜合分析及整理審批發(fā)出總經(jīng)辦報建費(fèi)用責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ， 錄入明源系統(tǒng)鎖定 營銷 、 財務(wù) 、 客服提出新的費(fèi)用限額要求 營銷 、 客服 、以及工程部的整改費(fèi)用 、工程管理費(fèi)用和意景區(qū)工程費(fèi)責(zé)任目標(biāo)成本書 ， 且錄入明源軟件系統(tǒng)鎖定其他部門的責(zé)任目標(biāo)成本 書工程部和材設(shè)部 的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書合同造價部責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書概算 財務(wù)部：組織全面目標(biāo)成本的制定工作，編制各部門的 項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ； 合同造價部：負(fù)責(zé)進(jìn)行工程類成本的匡算、估算、概算和預(yù)算 。 財務(wù)部：根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，分階段發(fā)出 項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書 ，并分部門建立對應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書臺帳； 向設(shè)計研發(fā)部發(fā)出方案設(shè)計階段工程類成本設(shè)計限額要求和限額設(shè)計責(zé)任目標(biāo)成本任務(wù)書，指導(dǎo)設(shè)計研發(fā)部在設(shè)計階段控制成本，使設(shè)計部在各個設(shè)計階段，對目標(biāo)成本進(jìn)行逐步細(xì)化，并最終形成整個項(xiàng)目成本控制的基線 目標(biāo)成本，實(shí)現(xiàn)成本控制前置 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 26 建立成本動態(tài)控制體系是確保成本管理從事后控制變?yōu)檫^程控制 成 本 動 態(tài) 控 制 流 程業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入階段成本拆分階段成本分析階段成本調(diào)整階段領(lǐng) 導(dǎo) 層成 本 管 理 小 組財 務(wù) 部 合 同 造 價 部 支 持 支 持 性 文 件成 本 業(yè) 務(wù) 部 門各 部 門 在 系 統(tǒng) 中 錄入 合 同 、 非 合 同 、材 料 、 付 款 計 劃 、簽 證 、 變 更 、 實(shí) 付款 、 結(jié) 算 等 信 息及 時 對 各 項(xiàng) 成 本 進(jìn) 行 分 拆各 部 門 相 關(guān) 的成 本 發(fā) 生 流 程負(fù) 責(zé) 非 工 程 類 的 成本 分 拆負(fù) 責(zé) 工 程 類 的 成 本分 拆及 時 查 詢 和 關(guān) 注 目 標(biāo) 成 本 、 動 態(tài) 成 本 、 實(shí) 際 成 本 、實(shí) 付 成 本 等 關(guān) 鍵 成 本 指 標(biāo) , 并 及 時 提 出 預(yù) 警 結(jié) 合 制 定 的 成 本 統(tǒng) 計 報 表 ， 分 析 目 前 成 本 控 制 中 的問 題按 月 （ 季 、 年 ） 提 交 成 本 管 控 分 析 報 告 給 領(lǐng) 導(dǎo) 層 及各 業(yè) 務(wù) 部 門 ， 召 開 成 本 例 會 ， 針 對 目 標(biāo) 成 本 進(jìn) 行 專題 分 析 ， 發(fā) 現(xiàn) 問 題 并 及 時 組 織 糾 偏決 定 是 否 需 要調(diào) 整 成 本 ， 作為 成 本 控 制 獎懲 決 策 依 據(jù)在 明 源 軟 件 系 統(tǒng) 中 調(diào) 整目 標(biāo) 成 本 過 程 中 ， 提 出目 標(biāo) 成 本 調(diào) 整 要 求整 理 目 標(biāo) 成 本 調(diào) 整 信息 ， 組 織 成 本 調(diào) 整 的 評審 會執(zhí) 行 新 的 目 標(biāo) 成 本錄 入 成 本 信 息 庫 成 本 信 息 月 報 本 部 門 信 息 成 本 動 態(tài) 控 制 表 目 標(biāo) 成 本 調(diào) 整 審 批 表 負(fù)責(zé)對工程類成本進(jìn)行拆分；執(zhí)行監(jiān)控工程目標(biāo)成本，分析工程成本控制中的問題，并組織糾偏； 負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)控目標(biāo)成本，組織成本協(xié)調(diào)會，分析成本控制中的問題，并組織糾偏； ；負(fù)責(zé)對非工程類成本進(jìn)行拆分； 負(fù)責(zé)錄入各自發(fā)生的成本信息，提出目標(biāo)成本調(diào)整要求； 通過對目標(biāo)成本、動態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本和實(shí)付成本之間的對比分析，準(zhǔn)確反映整個項(xiàng)目的動態(tài)成本狀況、工程進(jìn)度和付款進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)對成本管理過程的整體監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，有效控制項(xiàng)目成本。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 27 成本動態(tài)控制體系主要關(guān)注以下四個方面內(nèi)容 成本動態(tài)管理體系 以合同管理為中心 ：動態(tài)成本 =合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，則相對容易控制。正是因?yàn)?工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性。 抓住三條主線： 三條主線： “動態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”?！皠討B(tài)成本”反映項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反 映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已 支付的款項(xiàng)，這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目 成本執(zhí)行的全貌。 充分借助信息化手段： 為了能實(shí)時得到動 態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本核算、成本控制 的目標(biāo)，必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管 理水平。成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個能夠?qū)崟r反映出項(xiàng)目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。 建立成本分析預(yù)警機(jī)制： 成本管理部門要建 立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù)警制度指的 是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項(xiàng)目發(fā)展 的不同階段根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的具體情況實(shí)時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進(jìn)行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 28 在具體操作方面，主要通過設(shè)計動態(tài)的臺帳系統(tǒng)來支持成本信息的動態(tài)監(jiān)控 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 29 成本責(zé)任和考核體系是通過把成本責(zé)任逐步細(xì)分，落實(shí)到環(huán)節(jié)責(zé)任人上，這些責(zé)任通過流程、權(quán)限落實(shí)到各個部門，并設(shè)定為考核指標(biāo)，與激勵掛鉤 施工圖 項(xiàng)目施工 審算 、招投標(biāo) 開發(fā)規(guī)劃 銷售 其他 承擔(dān)的成本責(zé)任： 預(yù)算收益 施工成本 質(zhì)量成本 進(jìn)度 . 材料成本 設(shè)備成本 . 銷售費(fèi)用 . 承擔(dān)的成本部門： 發(fā)展部 預(yù)算部 財務(wù)部 項(xiàng)目部 工程部 設(shè)計部 采購部 預(yù)算部 設(shè)計部 營銷部 總責(zé)任人 總責(zé)任人 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 30 示例：成本職責(zé)在各部門分配圖 總經(jīng)辦 人力資源部 財務(wù)部 設(shè)計研發(fā)部 工程部 合同造價部 材料設(shè)備部 營銷部 客戶服務(wù)部 物管公司編制和修訂工程合同范本 I C R 施工單位資質(zhì)考察 I C R 施工單位招投標(biāo)管理 I C C R C 組織工程合同 ( 含甲分包 ） 簽定 I R 水電氣 、 電訊單位 、 有線電視的合同談判 、 合同簽訂 C R 由于設(shè)計變更 、 施工方案變更所造成的合同變更的談判 C R 工程合同 （ 含甲分包 ） 交底 I A R 工程合同執(zhí)行 ( 含甲分包 ）， 實(shí)施追蹤管理 ( 工程進(jìn)度款的支付 , 合同臺帳的管理 ) I C R C C 水電氣和弱電合同執(zhí)行 ( 工程進(jìn)度款的支付 、 合同臺帳的管理 ) R C 工程合同變更管理 I I C R 工程合同結(jié)算管理 （ 甲供材由材設(shè)部審核 ） I C 參加工程合同履約評R C C R 材料設(shè)備采購信息平臺的建立與管理 I C C C R 材料設(shè)備供應(yīng)商名錄的建立與維護(hù) I C C C R 材料設(shè)備供應(yīng)商的資質(zhì)預(yù)審 C R 甲供材料設(shè)備及電梯 、 發(fā)電機(jī)采購方式確定 ； 采購預(yù)算 、 采購管理計劃編制I R 甲供材料設(shè)備清單的編制 A R 材料設(shè)備采購招標(biāo)及評標(biāo) C I C C C R 采購合同交底 A C R 甲供合同執(zhí)行 、 跟蹤實(shí)施 C R 電梯 、 發(fā)電機(jī)采購合同執(zhí)行 R C 甲供合同結(jié)算管理 C C C R 電梯 、 發(fā)電機(jī)合同結(jié)算 C C R C 材料設(shè)備質(zhì)量控制 C （ 封樣管理 ） R 甲供設(shè)施設(shè)備的現(xiàn)場安裝過程中的管理及協(xié)調(diào)工作 R 倉儲管理 R 審核施工單位乙供材料清單計劃 ， 并跟蹤管理 A R 乙供材料核價 C C R 成本管理與采購管理任務(wù) / 部門甲供材料設(shè)備及電梯、 發(fā)電機(jī)采購管理工程合同 ( 含甲分包 ）管理房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 31 在明確成本職責(zé)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門對成本的作用分解到各個部門，設(shè)計成本責(zé)任體系，原則上，成本科目上的所有子項(xiàng)均要找到責(zé)任人 部門 目標(biāo)成本責(zé) 任事項(xiàng) 目標(biāo)成本責(zé)任 指標(biāo) 指標(biāo)說明及計算公 式 備注 合同造價部 1、工程總成本的預(yù)算精度 工程成本的預(yù)算精確性 （總結(jié)算價總預(yù)算值） /總預(yù)算值 5 以分期為單位，某項(xiàng)一級成本科目超目標(biāo)，但在本期內(nèi)總的工程類一級成本科目結(jié)算成本品疊后未超標(biāo)，認(rèn)定為基本達(dá)標(biāo)。若每個一級成本科目及總的工程類結(jié)算成本均未超標(biāo)，可認(rèn)定為創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)。該指標(biāo)為輔考指標(biāo)，主要意在指導(dǎo)預(yù)算的準(zhǔn)確性，該指標(biāo)為輔考指標(biāo)之一。 2、對工程類合同價格談判控制。 所簽工程合同總價款 1、合同總價款 預(yù)算價 2、某份合同總價款必須超預(yù)算價時應(yīng)專項(xiàng)報告，并獲領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)。 1、合同總價款 預(yù)算值的認(rèn)定方法： （ 1）包干合同（或合同中包干部分）直接進(jìn)行比較認(rèn)定。 （ 2）按實(shí)結(jié)算合同（或合同中按實(shí)結(jié)算部分）以合同的結(jié)算價在扣出合同簽定以后，由于各種變更引起的增減因素后（含設(shè)計變更及甲供、乙供甲核價導(dǎo)致的合同結(jié)算值的變動以及合同以外的簽證發(fā)生的變動）預(yù)算值比較。 （ 3）某份合同總價超預(yù)算，但在本期項(xiàng)目的同一級成本科目下，與其它未超預(yù)算的合同總款品疊后，其品疊總額未超預(yù)算，可認(rèn)定為基本達(dá)標(biāo)，若每份合同額及總的合同額品疊后，同時均未超預(yù)算，可認(rèn)定為創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)。 （ 4）領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)某項(xiàng)合同價超預(yù)算，不影響該項(xiàng)目在同一級成本科目下，對總合同價 總預(yù)算價的要求，但可以不作為該份合同額超出預(yù)算值的認(rèn)定。 2、該指標(biāo)為主考指標(biāo)之一。 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 32 并建立相應(yīng)的成本考核體系 評估標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)成本 本月動態(tài)成本 超成本情況說明 權(quán)重 等級 計費(fèi) 總設(shè)計費(fèi) 小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；2 門窗工程 總造價 小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；3 公共部位精裝修成本 總造價 小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；4 室內(nèi)精裝修成本設(shè)計測算總造價小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；5 園林環(huán)境 總造價 小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；6 配套設(shè)施 總造價 小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；7 設(shè)計變更變更工程占總建安造價的比例小于目標(biāo)成本 A 120 9A 、 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 95 ( 120 分 ) ； B 、 目標(biāo)成本 * 95 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 （ 100 分 ）； C 、 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 目標(biāo)成本 * 102 % （ 60 分 ）； D 、 目標(biāo)成本 * 102 % 動態(tài)成本 （ 0 分 ）；更發(fā)放規(guī)范化 審批規(guī)范化 3 5% C 30 2A 、 全部規(guī)范 （ 100 分 ）； B 、 發(fā)現(xiàn) 1 份不規(guī)范 （ 60 分 ）； C 、 發(fā)現(xiàn)2 3 份不規(guī)范 （ 30 分 ）； D 、 發(fā)現(xiàn) 3 份以上不規(guī)范 （ 0 分 ）9 圖紙質(zhì)量圖紙錯誤 / 標(biāo)識不清 / 設(shè)計深度不夠/ 設(shè)計不全面10% A 100 10A 、 全部沒有 （ 100 分 ）； B 、 發(fā)現(xiàn) 1 份 （ 60 分 ）； C 、 發(fā)現(xiàn) 2 3 份影響 （ 30 分 ）； D 、 發(fā)現(xiàn) 3 份以上影響 （ 0 分 ）10 圖紙?zhí)峤粫r間不得延遲里程碑開發(fā)計劃5% A 100 5A 、 按時提交 （ 100 分 ）； B 、 延遲 1 天內(nèi) （ 60 分 ）； C 、 延遲 2 3天內(nèi) （ 30 分 ）； D 、 延遲 3 天以上 （ 0 分 ）11 主體含鋼量的控制不得高出責(zé)任成本中的含鋼量0% B - A . 不超出責(zé)任成本含鋼量 ( 100 分 ) ; B . 超出責(zé)任成本含鋼量 ( 0 分 )12 主體含砼量的控制不得高出責(zé)任成本中的含砼量0% B - A . 不超出責(zé)任成本含砼量 ( 100 分 ) ; B . 超出責(zé)任成本含砼量 ( 0 分 )13 規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)準(zhǔn)確性規(guī)劃指標(biāo)面積與施工圖建造面積誤差 0 . 5 %10% D - 0A 、 誤差在 0 . 5 % 之內(nèi) ( 100 分 ) ; B 、 誤差在 1 % 之內(nèi) ( 60 分 ) ; C 、誤差在 1 . 5 % 之內(nèi) ( 30 分 ) ； D 、 誤差超過 1 . 5 % （ 0 分 ） 案審核有方案審核的書面依據(jù)10% A 100 10A 、 全部有 （ 100 分 ）； B 、 發(fā)現(xiàn) 1 份沒有 （ 60 分 ）； C 、 發(fā)現(xiàn) 3 份沒有 （ 30 分 ）； D 、 發(fā)現(xiàn) 3 份以上沒有 （ 0 分 ）15 二次設(shè)計審查有二次設(shè)計審查的書面依據(jù)10% A 100 10A 、 全部有 （ 100 分 ）； B 、 發(fā)現(xiàn) 1 份沒有 （ 60 分 ）； C 、 發(fā)現(xiàn) 3 份沒有 （ 30 分 ）； D 、 發(fā)現(xiàn) 3 份以上沒有 （ 0 分 ）成果指標(biāo)管理指標(biāo)責(zé)任成本評分表 （ 設(shè)計部 ）項(xiàng)目 反饋指標(biāo)評 估換算得分 評估細(xì)則房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 33 后評估體系 項(xiàng)目后評估管理流程工程部 其他部門 領(lǐng)導(dǎo)層 支持性文件綜合部組織項(xiàng)目工作總結(jié) 參與項(xiàng)目工作總結(jié)匯總項(xiàng)目工作總結(jié)撰寫項(xiàng)目后評估報告工程部組織項(xiàng)目總結(jié)會議 ， 各部門參與評審 ， 審批案在于如何落實(shí)和推廣！ 主體工程： 在條件允許的情況下，地下室外防水改為內(nèi)防水，可以有效的節(jié)約成本 （ 5萬元左右， 做碎石加無仿布濾水層節(jié)約 10萬元） ； 進(jìn)度款按施工階段進(jìn)行付款有利于提高施工單位的積極性，加快進(jìn)度； 無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力鋼筋不宜用于住宅樓，會給安裝及家庭裝修時帶來隱患。 銷售部門盡早介入工地現(xiàn)場之中，多與現(xiàn)場工程師溝通，避免出現(xiàn)銷售賣場與施工布置總平面圖的矛盾； 設(shè)計變更要考慮與預(yù)售查丈相符，以免日后給公司造成損失 （ 好及時更改補(bǔ)救）； 女兒墻的高度必須滿足規(guī)范要求，否則無法通過驗(yàn)收，造成日后補(bǔ)救； 廚衛(wèi)間的平面布置圖（特別是穿墻，板套管）應(yīng)在結(jié)構(gòu)施工前確定好，以免日后打鑿； 因銷售需要，裙房涂料需先做好，為避免涂料污染，可在以上部位加做一道懸挑板； 陽臺降板應(yīng)保證有 8厘米左右，以免門開啟困難和房間滲水 （ 無法開啟，也滲水） 。 裝修工程 加強(qiáng)總包、分包單位的現(xiàn)場管理，提高對部分分包單位的成品保護(hù)意識，如鋁合金門窗、木門、陽臺欄板等； 加強(qiáng)圖紙審查，發(fā)現(xiàn)錯漏，及時向設(shè)計院反饋，避免后期處理造成費(fèi)用的增加； 地下室墻面、天棚乳膠漆采用只刷兩遍油漆，不刮膩?zhàn)?，可?jié)省約一倍的成本 （ 3萬元左右）； 選用異地消防產(chǎn)品（如進(jìn)戶木門）要特別注意其有否施工地的消防許可證 （ 空調(diào)百葉的設(shè)計在考慮外觀效果的同時，還必須特別注意空調(diào)的安裝方便性 （ ； 公共電梯廳的設(shè)計盡量從消防驗(yàn)收角度考慮不要選用木材面板，以免造成修改變更而增加費(fèi)用 （ 采用加氣砼砌塊主要需解決墻面開裂和抹灰的問題。雖然增加了 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 34 成本管理流程是業(yè)務(wù)運(yùn)作的支撐 目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系 成本責(zé)任和考核體系 產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項(xiàng) 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項(xiàng) 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預(yù)算前 期 階 段設(shè) 計 階 段后 評 估 階 段招 標(biāo) 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應(yīng) 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應(yīng) 商 信 息 庫成本業(yè)務(wù)流程 管理控制體系 數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 35 成本數(shù)據(jù)庫和知識管理是成本管理持續(xù)改善的重要基礎(chǔ) 目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系 成本責(zé)任和考核體系 產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項(xiàng) 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責(zé)任成本策劃材料設(shè)備采購工程招標(biāo)采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項(xiàng) 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預(yù)算前 期 階 段設(shè) 計 階 段后 評 估 階 段招 標(biāo) 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應(yīng) 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應(yīng) 商 信 息 庫成本業(yè)務(wù)流程 管理控制體系 數(shù)據(jù)庫和知識管理 房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 36 建立積累成本數(shù)據(jù)的框架 編制日期: 年 月 日 估算 預(yù)算 合同A B C C E F G=H+I+J+K H I J K 安 分包 甲供 非工程類甲供1 1 開發(fā)成本 土地成本 土地購置款合同（明細(xì)）1 開發(fā)前期費(fèi)設(shè)研部/ 總經(jīng)辦/ 勘察測量費(fèi) 設(shè)研部/ 設(shè)計費(fèi) 規(guī)劃、概念方案及建筑方案設(shè)計費(fèi)合同（明細(xì)）1 政府規(guī)費(fèi) 招標(biāo)費(fèi)及公證費(fèi)造價（萬元）項(xiàng)目 限額要求（或目標(biāo)任務(wù)書）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集表科目編號科目級次科目（核算內(nèi)容、工程范圍）數(shù)據(jù)提供責(zé)任部門建筑面積( ) / 數(shù)量單方造價（元/ ）房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng) 37 并將按照關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析方法明確成本控制的關(guān)鍵要點(diǎn)并給出控制方法 確定流程關(guān)鍵績效指標(biāo) 明確流程目標(biāo) 識別關(guān)鍵控制點(diǎn) 控制方法 1 2 3 4 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析法 方法： 分析與工程成本相關(guān)的所有業(yè)務(wù)流程，明確該業(yè)務(wù)流程對于工程成本的影響及前后順序，按照影響程度及前后順序進(jìn)行分級。 舉例 ： （以下為按影響程度排序） 1、方案設(shè)計流程 2、施工圖設(shè)計流程 3、供應(yīng)商選擇流程 4、工程簽證 方法： 針對影響工程成本的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置成本考核關(guān)鍵績效指標(biāo)，使各流程中可能發(fā)生的成本得以指標(biāo)量化。 舉例： 設(shè)計限額完成率 設(shè)計錯誤引起的工程簽證總額 方法： 針對流程關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，確定需重點(diǎn)控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制落實(shí)控制方法。 舉例： 設(shè)計限額的制定 施工組織設(shè)計評審 方法： 針對明確的關(guān)鍵控制點(diǎn)，制定標(biāo)準(zhǔn)的成本控制方法與控制細(xì)節(jié)，保證成本控制得以落實(shí)。 舉例： 相關(guān)部門設(shè)計任