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文檔簡介
1 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式分析 遠卓 莊維項目組 2001年 10月 2 總述 市場經(jīng)濟的規(guī)律就是永遠有新生;永遠有死亡,在新生和死亡的背后,都有許多可值得借鑒的東西。 孫子兵法 一開篇就講到:“夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也?!笔裁词菑R算?對房地產(chǎn)開發(fā)來說就是項目的前期策劃,尤其是戰(zhàn)略和策略層面的把握和設(shè)計,很大程度上決定了項目的成敗。 中國房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天,已經(jīng)不僅是產(chǎn)品賣點的競爭、營銷手段的競爭,而是品牌的競爭;不僅是一時一地的某個項目的競爭,而是企業(yè)的競爭 企業(yè)全局性的戰(zhàn)略思路與經(jīng)營模式的競爭,一言以蔽之,今天中國房地產(chǎn)的競爭,歸根到底是開發(fā)策略和開發(fā)模式的競爭。 3 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 4 金地模式 小地產(chǎn)商高速成長的范例 金地集團成立于 1991年,歷經(jīng)十年探索和實踐,現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司。截至目前,集團已擁有 8家控股子公司,總資產(chǎn) 20億元,凈資產(chǎn) 12億元,并形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務,物業(yè)服務、地產(chǎn)中介、廣告代理與商業(yè)貿(mào)易同步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 金地集團的前身 988年。 1994年公司被列為深圳市首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點的 28家企業(yè)之一,在全國率先實行企業(yè)“員工持股”制度,并以此為突破口,進行產(chǎn)權(quán)多元化改革。 1998年 5月,在北京人民大會堂由 人民日報 主辦的“現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討會”上,與會的專家學者對“金地模式”給予高度評價?!耙詥T工持股為特色的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)”、“以考績考評為特色的科學化管理制度”、“以創(chuàng)造精品為特色的品牌經(jīng)營方式”為金地創(chuàng)造良好的業(yè)績奠定了堅實的基礎(chǔ)。同年 8月,金地集團的 為深圳地產(chǎn)界首家獲得 5 金地集團的開發(fā)模式 需求導向型 領(lǐng)先由創(chuàng)新開始 注重開發(fā)流程中前、后期的創(chuàng)新工作 (重要) 在房地產(chǎn)市場中尋找差異性因素,以此為基點制定公司戰(zhàn)略 走設(shè)計專業(yè)化路線, 對市場進行詳細的細分 有固定的目標客戶群,以擁有穩(wěn)定收入、講究生活質(zhì)量和品位的港人為目標客戶 由項目公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)型,建立自己的設(shè)計研究中心 塑造區(qū)域品牌和全國性的品牌 有完善的售前、后服務,以人性化、全程式服務為品牌號召力 前期的設(shè)計開發(fā) 中期的建筑安裝 后期的營銷銷售 市場反映 6 金地集團通過上市形成企業(yè)新的核心能力,從而使企業(yè)以兩條腿走路,得以快速發(fā)展 學步期 資本運營能力 管理能力 嬰兒期 青春期 上市 成熟期 上市支持 并購重組 多元業(yè)務組合 業(yè)務策劃 組織設(shè)計 管理體系 營銷策劃 戰(zhàn)略聯(lián)盟 公關(guān) 法務 人力資源 成長階段 所需扶持資源 持續(xù)發(fā)展 再融資 /并購 7 0500001000001500002000002500001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000總資產(chǎn)(萬元) 0200004000060000800001000001200001400001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000凈資產(chǎn)(萬元) 金地集團 19942000年的資產(chǎn)增長情況 總資產(chǎn)復合增長率: 凈資產(chǎn)復合增長率: 8 金地集團 19942000年的利潤增長情況 1504 2089 1016 6947 7574 6929 94年 95年 96年 97年 98年 99年 年利潤(萬元) 2000年 8416 上市公司 非上市部分 未知 9 金地集團以其四個方面的優(yōu)勢,保證企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn) 資金優(yōu)勢: 上市后金地的凈資產(chǎn)有 12個億 良好的銀行關(guān)系 良好的融資渠道 資本市場 企業(yè)戰(zhàn)略目標 管理機制的優(yōu)勢 設(shè)立以項目為主的矩陣式管理結(jié)構(gòu) 導入 全過程、全員化的目標計劃管理體系 構(gòu)建了激勵機制 人才優(yōu)勢 專業(yè)的設(shè)計人才 專業(yè)的銷售人才 專業(yè)的物業(yè)管理團隊 專業(yè)的外部專家 良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌 金地在深圳有很好的企業(yè)形象 以 “ 人性化、個性化、職業(yè)化 ”的服務樹立企業(yè)形象 形成地域性的品牌 上市后形成全國性的品牌 10 產(chǎn)權(quán)的多元化 形成金地企業(yè)特有的企業(yè)文化 打造市場、品質(zhì)、品牌三面金牌 鍛造適應自身發(fā)展的核心競爭力 金地集團在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中,主要在四個方面進行了深入細致的工作 11 作為深圳現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點,金地集團股份制改造的成功成為日后公司發(fā)展的源動力 突破禁錮,從絕對控股的王位走下來,使金地集團的產(chǎn)權(quán)多元化。金地集團與員工 構(gòu)建了與企業(yè)的利益共同體,員工以雙重身份參與企業(yè)的管理經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營活動, 為金地集團日后成為上市公司奠定了較為堅實的基礎(chǔ)。 1996年員工持股23%投資公司10%美國公司10%國內(nèi)建筑公司8%國有股49%1997年國有股30%香港深業(yè)28%員工持股25%投資公司6%美國公司6%國內(nèi)建筑公司5%12 金地集團采取的是動態(tài)創(chuàng)新的思路,創(chuàng)新始終緊跟市場走,不斷超越,持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng) 新是對市場的不斷適應,也是對核心客戶的核心需要的最大限度的重視與滿足,如果 離開了“人性至上”這一主題,創(chuàng)新就極易變成空洞的花樣翻新,最終是不能立足于日 益成熟和理性的市場。 金地企業(yè)特有的企業(yè)文化 經(jīng)營管理創(chuàng)新 文化創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 不以職務高低論英雄,不以崗位輕重論功績 金地不埋沒人才,但也崇尚團隊的精誠合作 員工與領(lǐng)導者有暢通的溝通渠道 積極發(fā)掘、大膽使用、愛護、破格提拔人才 要在羊群里面放幾只狼,可以保持羊群的活力和生命 ” 金地集團的 “甲 升降級制 ” 建筑設(shè)計方面的創(chuàng)新 產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新 營銷方式的創(chuàng)新 品質(zhì)的創(chuàng)新 人性至上 13 精心打造市場、品質(zhì)、品牌三面金牌 金地集團作為創(chuàng)新致勝領(lǐng)先的成功典范,原因在于金地把創(chuàng)新的精髓深入到市場、 品質(zhì)、品牌這三個房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵要素上,打造出金地的核心競爭力 透徹把握市場需求 準確定位產(chǎn)品 精心打造產(chǎn)品 確保優(yōu)良品質(zhì) 質(zhì)量是品牌的根基 特質(zhì)是品牌的標志 建立全方位的市場調(diào)研體系 宏觀經(jīng)濟形勢研究 市場發(fā)展趨勢研究 樓盤供應量研究 競爭對手研究 客戶研究 為保證產(chǎn)品的品質(zhì),金地建立了三個體系 三位一體的規(guī)劃設(shè)計體系(金地建筑設(shè)計中心、外部專家顧問、國際一流合作伙伴) 全員目標計劃管理體系 品牌由整體實力、建筑質(zhì)量、企業(yè)信譽、內(nèi)在特質(zhì)、服務質(zhì)量構(gòu)成。為此,金地構(gòu)建了二個體系來樹立品牌 差異化營銷體系 全過程人性化服務體系 14 鍛造適應金地自身發(fā)展的核心競爭力 依靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略 ,最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。唯有培育核心能力才是使企 業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標 ,是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 核心競爭力 難替代性 不可交易性 異質(zhì)性 價值優(yōu)越性 難模仿性 金地具有高效、快速的市場反應能力: 市場變化趨勢的判斷能力 結(jié)合供需要素的決策能力 動用各種資源的快速實施能力 量身定造高附加值產(chǎn)品的能力是金地集團理性與成熟的標志,主要表現(xiàn)在多樣化產(chǎn)品的研究開發(fā)和設(shè)計能力上 金地集團具有對特定營銷對象的細分能力,通過對市場需求的理解,為客戶提供了個性化服務及全程服務,將這些服務貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程 金地集團在新材料、新技術(shù)、新工藝應用能力及成本的控制能力有著相當成功的經(jīng)驗。 得客戶者得天下 金地集團對個性化需求有著相當強的把握能力,對客戶個體需求的見微知著的洞察力,無疑是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造商機的首要條件 15 金地集團在這些方面形成了自身特色,建立了規(guī)范、先進的管理體系,使得金地集團在許多方面均具有優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢 經(jīng)營方式 成熟的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務能力 三個核心方面 完善的專業(yè)化銷售 市場資源 位處華南,最具創(chuàng)新力的國內(nèi)房地產(chǎn)市場 可以捕捉到房地產(chǎn)行業(yè)的最新動態(tài)、思維 行業(yè)經(jīng)驗和客戶關(guān)系 豐富的房地產(chǎn)設(shè)計、銷售業(yè)務經(jīng)驗 許多相對穩(wěn)定的客戶 供應商關(guān)系 緊密的合作關(guān)系 良好的商譽和資信 品牌 廣泛的知名度 美譽度 優(yōu)秀的管理團隊 控股股東具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗、成熟的資本運作模式及良好的商譽和一定的政府背景 經(jīng)營管理層人員在房地產(chǎn)領(lǐng)域里有豐富的理論及實際經(jīng)驗 深圳二十八家股份制試點企業(yè)之一 深圳少數(shù)職工持股的企業(yè) 政企分開、兩權(quán)分立 經(jīng)營體制 成為深圳地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)的新貴 16 目前金地集團已經(jīng)實現(xiàn)了實業(yè)市場、資本市場的聯(lián)動 實業(yè)市場 資本市場 技術(shù)市場 風險投資項目組合: 風險投資項目篩選 資本市場提供融資支持 實業(yè)市場提供管理支持 良好運營的業(yè)務單元組合 以房地產(chǎn)為基礎(chǔ) 生產(chǎn)現(xiàn)金流和利潤 良好的高成長概念 資本支持 資本市場追捧的公司組合: 實業(yè)市場中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)受市場歡迎 借助房地產(chǎn)公司解禁的良好的概念 為實業(yè)市場提供資本 公司組合形成強大的市場號召力 17 碧桂園模式 規(guī)?;鐓^(qū)克隆術(shù) 如今的樓市是一個倒向買方市場的時代。作為商品的房地產(chǎn)一旦進入 市場, 其主動權(quán)就掌握在了買方手里。只有極端理性的操作,才有可能使房 地產(chǎn) 營銷立于不敗之地。 碧桂園“會所 +規(guī)?;鐓^(qū) +學校 =五星級的家”的營銷服務理念收到了一石三 鳥之功:籌集建設(shè)資金,積聚了人氣,鑄造了品牌。碧桂園由此走上了一條 綜合開發(fā)的道路。 統(tǒng)一規(guī)劃,統(tǒng)一開發(fā),簡單克隆,碧桂園這一綜合開發(fā)、全面配套的房地產(chǎn) 開發(fā)道 路,已被業(yè)內(nèi)稱為“碧桂園模式”。 18 碧桂園模式 流水線上的房產(chǎn)開發(fā) 中期建筑安裝 過程的 復制 前期設(shè)計開發(fā) 后期營銷銷售 市場反映調(diào)研 鏈式的運作方式 在強勢品牌帶動下的規(guī)?;a(chǎn)和規(guī)模化營銷 “統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)”的流水線式作業(yè) 簡單克隆 +穩(wěn)中求變 高門檻(現(xiàn)樓)營銷策略:會所 +學校 +住宅 =五星級的家 模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線 規(guī)?;?jīng)營,控制成本,走低價策略 連鎖化經(jīng)營,但只局限于一個區(qū)域板塊 以人為本 19 碧桂園模式的企業(yè)管理軸心是對項目經(jīng)營的流程管理 物業(yè)管理 銷售 裝修 安裝 施工 設(shè)計 特點: 堅持動態(tài)化的管理,按經(jīng)營的過程來劃分管理范圍 重視對流程中每一個環(huán)節(jié)的管理 一個環(huán)節(jié)的結(jié)果是下一個環(huán)節(jié)的起點 工作重點放在對起點和結(jié)果的把握 市場調(diào)研 產(chǎn)品的開發(fā) 前瞻性預測 施工進度 施工質(zhì)量 施工成本 產(chǎn)品性價比 安裝質(zhì)量 安裝進度 產(chǎn)品性價比 裝修質(zhì)量 裝修進度 銷售策劃 銷售隊伍 銷售進度 管理資質(zhì) 管理水平 管理能力 20 通過流程式管理,可以看到碧桂園模式具有四個特征 操盤手法 規(guī)?;?jīng)營,善于控制成本, 流水線上的批量生產(chǎn),價格、 服務是兩張王牌 營銷策略 會所 +學校 +住宅 =五星級的家 開始由產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌轉(zhuǎn) 變 利潤觀 追求的是長期利潤回報, 不是一城一池的利益得失 經(jīng)營理念 碧桂園是快速生產(chǎn)價廉物 美住宅的工廠 21 對碧桂園模式起到?jīng)Q定作用的影響因素 豐富的項目經(jīng)驗 有選擇和升值潛力的土地采購和儲備 足夠的資金實力和融資能力 具有豐富行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能的經(jīng)營管理團隊 專業(yè)的工程項目管理人員 良好的部門溝通和協(xié)作 建立在精確的研究和計算的基礎(chǔ)上的投資決策 有計劃的市場推廣 高績效、專業(yè)化的銷售團隊 與用戶保持密切聯(lián)系 扁平式管理結(jié)構(gòu),形式簡單,人員精干 優(yōu)秀人才儲備 堅持從事優(yōu)勢項目 管理運營能力 市場把握程度 其他 行業(yè)經(jīng)驗和資源 22 碧桂園模式獨特的營銷策略為企業(yè)帶來了可觀的品牌效應 會所 規(guī)?;鐓^(qū) 學校 與教育產(chǎn)業(yè)結(jié)合 興辦教育,取得政府信任,解決政府負擔 帶來可觀的經(jīng)濟效益 增加了碧桂園在知名度和人氣 加深了碧桂園品牌在社會的良好形象 增加了公司的資金來源,使資金鏈條更為穩(wěn)固 規(guī)?;鐓^(qū) 社區(qū)的購物、游樂、休閑等配套設(shè)施完善,住戶享受一站式服務 社區(qū)采用園林設(shè)計 社區(qū)內(nèi)有各種結(jié)構(gòu)的住房(高層、別墅) 碧桂園 23 碧桂園模式的核心競爭力 核心競爭力 難替代性 不可交易性 異質(zhì)性 價值優(yōu)越性 難模仿性 統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)的流水線式操作,通過調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源,降低發(fā)自己的開發(fā)成本和風險 企業(yè)的一條龍式的經(jīng)營理念,其經(jīng)營領(lǐng)域包含了房地產(chǎn)開發(fā)過程中所有的環(huán)節(jié),講究低成本的批量生產(chǎn) 簡單克隆 +穩(wěn)中求變成為碧園模式個性的靈魂所在,在共性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)個性 以人為本 開創(chuàng)性的將灑店的五星級管理模式引入碧桂園,倡導 “ 五星級的屋村服務 ” ,將碧桂園內(nèi)每一個物業(yè)當做灑店的一個客房 與教育產(chǎn)業(yè)相結(jié)合 創(chuàng)建碧桂園教育體系,將教育融入到房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈當中,使碧桂園學校成為廣州市的名校,這為碧桂園帶來了很好的經(jīng)濟、社會效益 24 奧林匹克花園模式 復合地產(chǎn)煉金術(shù) 任何想要長期生存的競爭者,都必須通過差異化而形成壓倒所有競爭者的獨特優(yōu)勢,維持這種差異化,是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。 廣東奧林匹克花園的“復合地產(chǎn)概念”另辟蹊徑,開辟出屬于金業(yè)集團自己的高價值、低風險的利潤空間。也使奧林匹克花園的復合地產(chǎn)概念完勝傳統(tǒng)的單一地產(chǎn)概念。 奧體花園為金業(yè)集團的“奧龍計劃”打下了堅實的基礎(chǔ),“奧龍計劃”將可能催生一種全新的房地產(chǎn)模式,為中國房地產(chǎn)行業(yè)注入新的內(nèi)涵。 25 奧林匹克花園模式 復合型地產(chǎn)的精典詮釋 房地產(chǎn) 教育產(chǎn)業(yè) 生態(tài)環(huán)境 體育產(chǎn)業(yè) 物業(yè)管理 奧體花園 概念地產(chǎn),復合地產(chǎn),主題地產(chǎn) 強調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟 連鎖化全國性品牌擴張,全國性網(wǎng)絡 注重概念炒作,短期內(nèi)高度集中市場注意力,實現(xiàn)快速營銷 由項目公司到專業(yè)化公司 轉(zhuǎn)型,與眾不同的是在技術(shù)領(lǐng)先、概念領(lǐng)先基礎(chǔ)上達到了高度專業(yè)化 面向大眾的根本性需求 26 金業(yè)集團的奧龍計劃(復合地產(chǎn)煉金術(shù)),將成為中國社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的市場領(lǐng)導者和第一品牌 第一層面 第二層面 第三層面 金業(yè)集團 中體產(chǎn)業(yè) 沈陽華新國際 廣州奧體花園 番禺奧體花園 共同參與程度 一家或兩家 三家共同參與 北京 、 上海 、 南國 、 廣州天鹿湖奧體花園 達到的目的 推動品牌的經(jīng)營 資本經(jīng)營 快速品牌擴張 中奧產(chǎn)業(yè)公司 依托廣州、番禺的產(chǎn)品推動奧體花園的品牌經(jīng)營,目標投資地鎖定北京、上海、廣州等一類城市 依托北京、上海等品牌經(jīng)營中奧產(chǎn)業(yè)公司的資本經(jīng)營,目標投資地鎖定二類城市 依托中奧產(chǎn)業(yè)公司的資本運營推動整個奧體花園系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營,目標鎖定三類城市 中奧輸出“奧園”連鎖模式 +當?shù)胤康禺a(chǎn)商 地方城市奧體花園 參股 參股 27 “奧龍計劃”的內(nèi)容 基于對房地產(chǎn)市場的深刻認識,中奧正在醞釀的“奧龍計劃”,將分三個圈層完成其快速品牌擴張 的戰(zhàn)略目標。 第一個圈層是以廣州奧林匹克花園、番禺奧林匹克花園的產(chǎn)品經(jīng)營推動奧林匹克花園的品牌 經(jīng)營,目標投資地將鎖定在諸如廣州、上海、北京這樣的一類城市,由合作三方本著對等的原則 共同開發(fā)大型體育社區(qū); 第二個圈層將以南國奧林匹克花園、上海奧林匹克花園、北京奧林匹克花園、廣州天鹿湖奧 林匹克花園的品牌經(jīng)營推動中奧產(chǎn)業(yè)公司資本經(jīng)營,瞄準二類城市,由金業(yè)、中體或華新之中的 一家或兩家出資與當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)大型體育社區(qū); 第三個圈層以中奧產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營推動整個奧林匹克系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營,面向三類城市,中奧 將輸出“奧園”連鎖模式,通過當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)的掛靠實施快速品牌擴張。 “奧龍計劃”的最終目標是要使奧林匹克花園成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營的第一品牌,使中奧公司成 為中國社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的市場領(lǐng)導者和第一品牌。 28 “奧龍計劃”連鎖概念的基礎(chǔ) “五連” +“健康管理” 管理 標準 品牌 特色 創(chuàng)新 奧體花園核心競爭力:健康管理 強調(diào)品牌的魅力,利用奧體花園的無形資產(chǎn),結(jié)合地域特點,連鎖品牌 整合管理模式,以“個性化、人性化”的管理,促使奧體花園成為先進的房地產(chǎn)開發(fā)、管理模式 連鎖經(jīng)營能夠長期穩(wěn)定,主要依靠不斷創(chuàng)新,包括:組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、全息思維創(chuàng)新 建立起社區(qū)獨特的個性形象,“不求其全,但求其特”,形成特有的競爭能力 奧體花園通過產(chǎn)品、服務、文化、環(huán)境來細化體育社區(qū)的概念,其經(jīng)營手段是通過標準化的操作來實現(xiàn)的 29 “奧龍計劃”的商業(yè)模式是金地集團核心競爭力的具體體現(xiàn) 新的企業(yè)經(jīng)營模式和理念 打通資本通道,形成新的融、投資能力 產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌轉(zhuǎn)變 形成產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢和特性 產(chǎn)權(quán)多元化,建立現(xiàn)代企業(yè)制度 金地集團 核心競爭力 引入中體產(chǎn)業(yè)、華新集團成為金業(yè)的大股東 開發(fā)廣州、番禺奧體花園 成立中奧 產(chǎn)業(yè)公司 發(fā)行股票上市或借殼上市 建立全國性的連鎖概念的奧體花園經(jīng)營模式 成為市場領(lǐng)導者及社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的第一品牌 注入了資金、土地及奧體概念 商業(yè)模式 融資 資本運作的起點 打造奧體花園品牌 核心競爭力 30 構(gòu)建在金業(yè)集團企業(yè)平臺上的核心競爭力,其優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面 核心競爭力優(yōu)勢 建設(shè)有開放平臺的 合作型企業(yè) 與上市公司中體產(chǎn)業(yè)、 沈陽華新國際合作, 共同打造復合型地產(chǎn) 的旗艦 將公司建設(shè)成為學 習型的企業(yè) 建立學習型企業(yè)的秘決: 老板的示范效應 企業(yè)文化氛圍 建立學習激勵機制 建立靈敏市場型的 現(xiàn)代企業(yè)制度 產(chǎn)權(quán)多元化 人力資源戰(zhàn)略要適應企業(yè)的情況 獨特的“年關(guān)制度” 建立完善的房地產(chǎn) 職業(yè)經(jīng)理人隊伍 人才是立業(yè)之本 人才與企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀相適應 保證中高層的穩(wěn)定性 企業(yè)平臺 31 萬科模式 專業(yè)化品牌的散點擴張 在房地產(chǎn)微利時代的今天,房地產(chǎn)的暴利時代一去不復返,開發(fā)商的利潤僅能保持在 10%15%。隨著新經(jīng)濟時代的到來,格局的變化、 國的住宅產(chǎn)業(yè) 又面臨著一種生死存亡的新局面。 作為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)路人,萬科地產(chǎn)發(fā)起了房企救亡運動 新住宅運動,預示著中 國房地產(chǎn)進行資源大整合、網(wǎng)絡型的環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營模式的到來。 “出賣”也是創(chuàng)新,試圖打造一個地產(chǎn)壟斷王朝的華潤 萬科,能否打破現(xiàn)有的房地 產(chǎn)的格局,稱霸天下? 32 萬科模式 市場化先驅(qū),領(lǐng)跑者 ,先知先覺,“新住宅運動”發(fā)起人 全國優(yōu)秀的地產(chǎn)商共同走規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化路線 積極與資本共同攜手打造中國房地產(chǎn)業(yè)的旗艦 標準的職業(yè)經(jīng)理人制度 有固定的目標客戶群,以擁有穩(wěn)定收入、講究生活質(zhì)量和品位的中等收入家庭為目標客戶 跨區(qū)域品牌擴張,塑造了全國性的品牌 有完善的售后服務,以物業(yè)管理為品牌號召力 江湖盟主策略, 王石擔任“中城房網(wǎng)”為期年的首位輪值主席。 中城房網(wǎng)(信息、資源、開發(fā)商的平臺) 信息整合反饋 信息采集 33 資本運作加速萬科向規(guī)?;?、專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,形成新的企業(yè)核心競爭力 萬佳超市 萬科房地產(chǎn) 怡寶礦泉水 萬科集團 華潤超市 分銷業(yè)務 北京置地 華潤集團 股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓 北京置地收購萬科 股權(quán),成為大股東 華潤超市 分銷業(yè)務 北京置地 華潤集團 北京華遠 萬佳超市 怡寶礦泉水 萬科房地產(chǎn) 萬科集團 形成華潤 +萬科 +華遠的模式,成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的旗艦 在萬科成為華潤集團的控股公司后,萬科成為有政府背景的國內(nèi)上市公司,這對萬科核心競爭力的提升起了很大的作用,使萬科的核心競爭力由過去的 “物業(yè)管理 +市場營銷” 轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)在的 “物業(yè)管理 +市場勞銷 +大量土地儲備 +充足的現(xiàn)金流 +專業(yè)化公司” 。 34 多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變 怡寶礦泉水 萬佳超市 萬科房地產(chǎn) 萬科集團 股權(quán)轉(zhuǎn)讓 出售 原因: 企業(yè)基礎(chǔ)不夠堅實,多元化經(jīng)營造成資源不能有效運用 房地產(chǎn)行業(yè)是資金推動型行業(yè) 萬科房地產(chǎn)受到企業(yè)自身條件的限制,發(fā)展出現(xiàn)了停滯不前的局面 土地資源和土地成本,一直是影響萬科效益的重要因素 多元化的全國擴張,導致企業(yè)管理與經(jīng)營脫節(jié) 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是萬科的核心支柱產(chǎn)業(yè) 35 同行業(yè)整合的理念 構(gòu)筑現(xiàn)代化戰(zhàn)斗平臺 依托中城房網(wǎng),通過集體采購、共同融資、聯(lián)合開發(fā)等手段,不斷推出創(chuàng)新的、符合市場需求的、有生命力的住宅作品 以市場為導向的企業(yè)整合,走跨地域聯(lián)手協(xié)作的道路 開發(fā)重點已轉(zhuǎn)向了普通人的普通住宅 36 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 37 房地產(chǎn)企業(yè)的成功關(guān)鍵要素 良好的政府關(guān)系; 大量的土地資源儲備,或是掌握獲取土地資源的渠道; 優(yōu)秀的管理者團隊; 融資能力極強; 擁有品牌效應; 與相關(guān)行業(yè)的資源整合能力(如:金融、體育、教育、 態(tài)); 創(chuàng)新、領(lǐng)先的經(jīng)營開發(fā)理念。 38 成功的房地產(chǎn)企業(yè)的運營形態(tài)多為啞鈴型 精確的市場調(diào)研 專業(yè)的研發(fā)隊伍 專業(yè)的設(shè)計人才 強大的外部專家支持 項目 開發(fā)規(guī)劃 市場營銷 工程管理、輔助功能 特點:集中力量進行市場分析、高度重視項目開發(fā)規(guī)劃及市場營銷,但不是簡單的增加人員和資金;工程建設(shè)過程控制全面委托專業(yè)公司,其目的在于強調(diào)創(chuàng)新及項目規(guī)劃的可行性 銷售前期廣告投入 獨特新穎的營銷理念 專業(yè)的銷售人員 精美的會所 委托專業(yè)公司 39 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 40 莊維公司的遠景目標(討論) 莊維房產(chǎn)將立足豐臺地區(qū),以滿足中等收入階層客戶對高性價比住 宅的需求為目標,通過不斷提高公司的管理水平、建立專業(yè)開發(fā)模 式、建設(shè)專業(yè)化的開發(fā)隊伍,提供品質(zhì)優(yōu)良、價格經(jīng)濟的住宅,并 宣傳推廣莊維“好而不貴、可信可親”的品牌形象,力爭用 3 年左右 的時間,將莊維 房產(chǎn)建設(shè)成為在豐臺地區(qū)開發(fā)實力(年開發(fā) / 銷售 面積 )居前三位的區(qū)域型房地產(chǎn)開發(fā)公司 41 目前急需解決 第一步:以莊維現(xiàn)階段的資本、經(jīng)營情況為基礎(chǔ),考慮莊維應做好以下五個方面的工作,順利步入青春期 建立完善的公司架構(gòu),確保公司戰(zhàn)略制訂的準確性 改變公司目前不平衡的運營結(jié)構(gòu) 由目前隨機化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變 配合莊維花園項目二期,加入行業(yè)整合的概念 建立完善的制度和員工考評激勵體系 42 企業(yè)戰(zhàn)略的制定,需要很多后續(xù)工作以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn) 戰(zhàn)略 運營體系設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
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