房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式分析（正式版）

1 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式分析 遠卓 莊維項目組 2001年 10月 2 總述 市場經(jīng)濟的規(guī)律就是永遠有新生；永遠有死亡，在新生和死亡的背后，都有許多可值得借鑒的東西。 孫子兵法 一開篇就講到：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也?！笔裁词菑R算？對房地產(chǎn)開發(fā)來說就是項目的前期策劃，尤其是戰(zhàn)略和策略層面的把握和設(shè)計，很大程度上決定了項目的成敗。 中國房地產(chǎn)市場發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅是產(chǎn)品賣點的競爭、營銷手段的競爭，而是品牌的競爭；不僅是一時一地的某個項目的競爭，而是企業(yè)的競爭 企業(yè)全局性的戰(zhàn)略思路與經(jīng)營模式的競爭，一言以蔽之，今天中國房地產(chǎn)的競爭，歸根到底是開發(fā)策略和開發(fā)模式的競爭。 3 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 4 金地模式 小地產(chǎn)商高速成長的范例 金地集團成立于 1991年，歷經(jīng)十年探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司。截至目前，集團已擁有 8家控股子公司，總資產(chǎn) 20億元，凈資產(chǎn) 12億元，并形成了以房地產(chǎn)為主營業(yè)務，物業(yè)服務、地產(chǎn)中介、廣告代理與商業(yè)貿(mào)易同步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 金地集團的前身 988年。 1994年公司被列為深圳市首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點的 28家企業(yè)之一，在全國率先實行企業(yè)“員工持股”制度，并以此為突破口，進行產(chǎn)權(quán)多元化改革。 1998年 5月，在北京人民大會堂由 人民日報 主辦的“現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討會”上，與會的專家學者對“金地模式”給予高度評價?！耙詥T工持股為特色的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)”、“以考績考評為特色的科學化管理制度”、“以創(chuàng)造精品為特色的品牌經(jīng)營方式”為金地創(chuàng)造良好的業(yè)績奠定了堅實的基礎(chǔ)。同年 8月，金地集團的 為深圳地產(chǎn)界首家獲得 5 金地集團的開發(fā)模式 需求導向型 領(lǐng)先由創(chuàng)新開始 注重開發(fā)流程中前、后期的創(chuàng)新工作 (重要） 在房地產(chǎn)市場中尋找差異性因素，以此為基點制定公司戰(zhàn)略 走設(shè)計專業(yè)化路線， 對市場進行詳細的細分 有固定的目標客戶群，以擁有穩(wěn)定收入、講究生活質(zhì)量和品位的港人為目標客戶 由項目公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)型，建立自己的設(shè)計研究中心 塑造區(qū)域品牌和全國性的品牌 有完善的售前、后服務，以人性化、全程式服務為品牌號召力 前期的設(shè)計開發(fā) 中期的建筑安裝 后期的營銷銷售 市場反映 6 金地集團通過上市形成企業(yè)新的核心能力，從而使企業(yè)以兩條腿走路，得以快速發(fā)展 學步期 資本運營能力 管理能力 嬰兒期 青春期 上市 成熟期 上市支持 并購重組 多元業(yè)務組合 業(yè)務策劃 組織設(shè)計 管理體系 營銷策劃 戰(zhàn)略聯(lián)盟 公關(guān) 法務 人力資源 成長階段 所需扶持資源 持續(xù)發(fā)展 再融資 /并購 7 0500001000001500002000002500001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000總資產(chǎn)（萬元） 0200004000060000800001000001200001400001994 1995 1996 1997 1998 1999 2000凈資產(chǎn)（萬元） 金地集團 19942000年的資產(chǎn)增長情況 總資產(chǎn)復合增長率： 凈資產(chǎn)復合增長率： 8 金地集團 19942000年的利潤增長情況 1504 2089 1016 6947 7574 6929 94年 95年 96年 97年 98年 99年 年利潤（萬元） 2000年 8416 上市公司 非上市部分 未知 9 金地集團以其四個方面的優(yōu)勢，保證企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn) 資金優(yōu)勢： 上市后金地的凈資產(chǎn)有 12個億 良好的銀行關(guān)系 良好的融資渠道 資本市場 企業(yè)戰(zhàn)略目標 管理機制的優(yōu)勢 設(shè)立以項目為主的矩陣式管理結(jié)構(gòu) 導入 全過程、全員化的目標計劃管理體系 構(gòu)建了激勵機制 人才優(yōu)勢 專業(yè)的設(shè)計人才 專業(yè)的銷售人才 專業(yè)的物業(yè)管理團隊 專業(yè)的外部專家 良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌 金地在深圳有很好的企業(yè)形象 以 “ 人性化、個性化、職業(yè)化 ”的服務樹立企業(yè)形象 形成地域性的品牌 上市后形成全國性的品牌 10 產(chǎn)權(quán)的多元化 形成金地企業(yè)特有的企業(yè)文化 打造市場、品質(zhì)、品牌三面金牌 鍛造適應自身發(fā)展的核心競爭力 金地集團在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中，主要在四個方面進行了深入細致的工作 11 作為深圳現(xiàn)代企業(yè)制度改革的試點，金地集團股份制改造的成功成為日后公司發(fā)展的源動力 突破禁錮，從絕對控股的王位走下來，使金地集團的產(chǎn)權(quán)多元化。金地集團與員工 構(gòu)建了與企業(yè)的利益共同體，員工以雙重身份參與企業(yè)的管理經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營活動， 為金地集團日后成為上市公司奠定了較為堅實的基礎(chǔ)。 1996年員工持股23%投資公司10%美國公司10%國內(nèi)建筑公司8%國有股49%1997年國有股30%香港深業(yè)28%員工持股25%投資公司6%美國公司6%國內(nèi)建筑公司5%12 金地集團采取的是動態(tài)創(chuàng)新的思路，創(chuàng)新始終緊跟市場走，不斷超越，持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng) 新是對市場的不斷適應，也是對核心客戶的核心需要的最大限度的重視與滿足，如果 離開了“人性至上”這一主題，創(chuàng)新就極易變成空洞的花樣翻新，最終是不能立足于日 益成熟和理性的市場。 金地企業(yè)特有的企業(yè)文化 經(jīng)營管理創(chuàng)新 文化創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 不以職務高低論英雄，不以崗位輕重論功績 金地不埋沒人才，但也崇尚團隊的精誠合作 員工與領(lǐng)導者有暢通的溝通渠道 積極發(fā)掘、大膽使用、愛護、破格提拔人才 要在羊群里面放幾只狼，可以保持羊群的活力和生命 ” 金地集團的 “甲 升降級制 ” 建筑設(shè)計方面的創(chuàng)新 產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新 營銷方式的創(chuàng)新 品質(zhì)的創(chuàng)新 人性至上 13 精心打造市場、品質(zhì)、品牌三面金牌 金地集團作為創(chuàng)新致勝領(lǐng)先的成功典范，原因在于金地把創(chuàng)新的精髓深入到市場、 品質(zhì)、品牌這三個房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵要素上，打造出金地的核心競爭力 透徹把握市場需求 準確定位產(chǎn)品 精心打造產(chǎn)品 確保優(yōu)良品質(zhì) 質(zhì)量是品牌的根基 特質(zhì)是品牌的標志 建立全方位的市場調(diào)研體系 宏觀經(jīng)濟形勢研究 市場發(fā)展趨勢研究 樓盤供應量研究 競爭對手研究 客戶研究 為保證產(chǎn)品的品質(zhì)，金地建立了三個體系 三位一體的規(guī)劃設(shè)計體系（金地建筑設(shè)計中心、外部專家顧問、國際一流合作伙伴） 全員目標計劃管理體系 品牌由整體實力、建筑質(zhì)量、企業(yè)信譽、內(nèi)在特質(zhì)、服務質(zhì)量構(gòu)成。為此，金地構(gòu)建了二個體系來樹立品牌 差異化營銷體系 全過程人性化服務體系 14 鍛造適應金地自身發(fā)展的核心競爭力 依靠某一項或某幾項職能戰(zhàn)略 ,最多只能獲取暫時的優(yōu)勢。唯有培育核心能力才是使企 業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標 ,是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 核心競爭力 難替代性 不可交易性 異質(zhì)性 價值優(yōu)越性 難模仿性 金地具有高效、快速的市場反應能力： 市場變化趨勢的判斷能力 結(jié)合供需要素的決策能力 動用各種資源的快速實施能力 量身定造高附加值產(chǎn)品的能力是金地集團理性與成熟的標志，主要表現(xiàn)在多樣化產(chǎn)品的研究開發(fā)和設(shè)計能力上 金地集團具有對特定營銷對象的細分能力，通過對市場需求的理解，為客戶提供了個性化服務及全程服務，將這些服務貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的全過程 金地集團在新材料、新技術(shù)、新工藝應用能力及成本的控制能力有著相當成功的經(jīng)驗。 得客戶者得天下 金地集團對個性化需求有著相當強的把握能力，對客戶個體需求的見微知著的洞察力，無疑是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造商機的首要條件 15 金地集團在這些方面形成了自身特色，建立了規(guī)范、先進的管理體系，使得金地集團在許多方面均具有優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢 經(jīng)營方式 成熟的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務能力 三個核心方面 完善的專業(yè)化銷售 市場資源 位處華南，最具創(chuàng)新力的國內(nèi)房地產(chǎn)市場 可以捕捉到房地產(chǎn)行業(yè)的最新動態(tài)、思維 行業(yè)經(jīng)驗和客戶關(guān)系 豐富的房地產(chǎn)設(shè)計、銷售業(yè)務經(jīng)驗 許多相對穩(wěn)定的客戶 供應商關(guān)系 緊密的合作關(guān)系 良好的商譽和資信 品牌 廣泛的知名度 美譽度 優(yōu)秀的管理團隊 控股股東具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗、成熟的資本運作模式及良好的商譽和一定的政府背景 經(jīng)營管理層人員在房地產(chǎn)領(lǐng)域里有豐富的理論及實際經(jīng)驗 深圳二十八家股份制試點企業(yè)之一 深圳少數(shù)職工持股的企業(yè) 政企分開、兩權(quán)分立 經(jīng)營體制 成為深圳地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)的新貴 16 目前金地集團已經(jīng)實現(xiàn)了實業(yè)市場、資本市場的聯(lián)動 實業(yè)市場 資本市場 技術(shù)市場 風險投資項目組合： 風險投資項目篩選 資本市場提供融資支持 實業(yè)市場提供管理支持 良好運營的業(yè)務單元組合 以房地產(chǎn)為基礎(chǔ) 生產(chǎn)現(xiàn)金流和利潤 良好的高成長概念 資本支持 資本市場追捧的公司組合： 實業(yè)市場中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)受市場歡迎 借助房地產(chǎn)公司解禁的良好的概念 為實業(yè)市場提供資本 公司組合形成強大的市場號召力 17 碧桂園模式 規(guī)?；鐓^(qū)克隆術(shù) 如今的樓市是一個倒向買方市場的時代。作為商品的房地產(chǎn)一旦進入 市場， 其主動權(quán)就掌握在了買方手里。只有極端理性的操作，才有可能使房 地產(chǎn) 營銷立于不敗之地。 碧桂園“會所 +規(guī)?；鐓^(qū) +學校 =五星級的家”的營銷服務理念收到了一石三 鳥之功：籌集建設(shè)資金，積聚了人氣，鑄造了品牌。碧桂園由此走上了一條 綜合開發(fā)的道路。 統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一開發(fā)，簡單克隆，碧桂園這一綜合開發(fā)、全面配套的房地產(chǎn) 開發(fā)道 路，已被業(yè)內(nèi)稱為“碧桂園模式”。 18 碧桂園模式 流水線上的房產(chǎn)開發(fā) 中期建筑安裝 過程的 復制 前期設(shè)計開發(fā) 后期營銷銷售 市場反映調(diào)研 鏈式的運作方式 在強勢品牌帶動下的規(guī)?；a(chǎn)和規(guī)模化營銷 “統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)”的流水線式作業(yè) 簡單克隆 +穩(wěn)中求變 高門檻（現(xiàn)樓）營銷策略：會所 +學校 +住宅 =五星級的家 模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線 規(guī)?；?jīng)營，控制成本，走低價策略 連鎖化經(jīng)營，但只局限于一個區(qū)域板塊 以人為本 19 碧桂園模式的企業(yè)管理軸心是對項目經(jīng)營的流程管理 物業(yè)管理 銷售 裝修 安裝 施工 設(shè)計 特點： 堅持動態(tài)化的管理，按經(jīng)營的過程來劃分管理范圍 重視對流程中每一個環(huán)節(jié)的管理 一個環(huán)節(jié)的結(jié)果是下一個環(huán)節(jié)的起點 工作重點放在對起點和結(jié)果的把握 市場調(diào)研 產(chǎn)品的開發(fā) 前瞻性預測 施工進度 施工質(zhì)量 施工成本 產(chǎn)品性價比 安裝質(zhì)量 安裝進度 產(chǎn)品性價比 裝修質(zhì)量 裝修進度 銷售策劃 銷售隊伍 銷售進度 管理資質(zhì) 管理水平 管理能力 20 通過流程式管理，可以看到碧桂園模式具有四個特征 操盤手法 規(guī)?；?jīng)營，善于控制成本， 流水線上的批量生產(chǎn)，價格、 服務是兩張王牌 營銷策略 會所 +學校 +住宅 =五星級的家 開始由產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌轉(zhuǎn) 變 利潤觀 追求的是長期利潤回報， 不是一城一池的利益得失 經(jīng)營理念 碧桂園是快速生產(chǎn)價廉物 美住宅的工廠 21 對碧桂園模式起到?jīng)Q定作用的影響因素 豐富的項目經(jīng)驗 有選擇和升值潛力的土地采購和儲備 足夠的資金實力和融資能力 具有豐富行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能的經(jīng)營管理團隊 專業(yè)的工程項目管理人員 良好的部門溝通和協(xié)作 建立在精確的研究和計算的基礎(chǔ)上的投資決策 有計劃的市場推廣 高績效、專業(yè)化的銷售團隊 與用戶保持密切聯(lián)系 扁平式管理結(jié)構(gòu)，形式簡單，人員精干 優(yōu)秀人才儲備 堅持從事優(yōu)勢項目 管理運營能力 市場把握程度 其他 行業(yè)經(jīng)驗和資源 22 碧桂園模式獨特的營銷策略為企業(yè)帶來了可觀的品牌效應 會所 規(guī)?；鐓^(qū) 學校 與教育產(chǎn)業(yè)結(jié)合 興辦教育，取得政府信任，解決政府負擔 帶來可觀的經(jīng)濟效益 增加了碧桂園在知名度和人氣 加深了碧桂園品牌在社會的良好形象 增加了公司的資金來源，使資金鏈條更為穩(wěn)固 規(guī)?；鐓^(qū) 社區(qū)的購物、游樂、休閑等配套設(shè)施完善，住戶享受一站式服務 社區(qū)采用園林設(shè)計 社區(qū)內(nèi)有各種結(jié)構(gòu)的住房（高層、別墅） 碧桂園 23 碧桂園模式的核心競爭力 核心競爭力 難替代性 不可交易性 異質(zhì)性 價值優(yōu)越性 難模仿性 統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)的流水線式操作，通過調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，降低發(fā)自己的開發(fā)成本和風險 企業(yè)的一條龍式的經(jīng)營理念，其經(jīng)營領(lǐng)域包含了房地產(chǎn)開發(fā)過程中所有的環(huán)節(jié)，講究低成本的批量生產(chǎn) 簡單克隆 +穩(wěn)中求變成為碧園模式個性的靈魂所在，在共性的基礎(chǔ)上體現(xiàn)個性 以人為本 開創(chuàng)性的將灑店的五星級管理模式引入碧桂園，倡導 “ 五星級的屋村服務 ” ，將碧桂園內(nèi)每一個物業(yè)當做灑店的一個客房 與教育產(chǎn)業(yè)相結(jié)合 創(chuàng)建碧桂園教育體系，將教育融入到房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈當中，使碧桂園學校成為廣州市的名校，這為碧桂園帶來了很好的經(jīng)濟、社會效益 24 奧林匹克花園模式 復合地產(chǎn)煉金術(shù) 任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有競爭者的獨特優(yōu)勢，維持這種差異化，是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。 廣東奧林匹克花園的“復合地產(chǎn)概念”另辟蹊徑，開辟出屬于金業(yè)集團自己的高價值、低風險的利潤空間。也使奧林匹克花園的復合地產(chǎn)概念完勝傳統(tǒng)的單一地產(chǎn)概念。 奧體花園為金業(yè)集團的“奧龍計劃”打下了堅實的基礎(chǔ)，“奧龍計劃”將可能催生一種全新的房地產(chǎn)模式，為中國房地產(chǎn)行業(yè)注入新的內(nèi)涵。 25 奧林匹克花園模式 復合型地產(chǎn)的精典詮釋 房地產(chǎn) 教育產(chǎn)業(yè) 生態(tài)環(huán)境 體育產(chǎn)業(yè) 物業(yè)管理 奧體花園 概念地產(chǎn)，復合地產(chǎn)，主題地產(chǎn) 強調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟 連鎖化全國性品牌擴張，全國性網(wǎng)絡 注重概念炒作，短期內(nèi)高度集中市場注意力，實現(xiàn)快速營銷 由項目公司到專業(yè)化公司 轉(zhuǎn)型，與眾不同的是在技術(shù)領(lǐng)先、概念領(lǐng)先基礎(chǔ)上達到了高度專業(yè)化 面向大眾的根本性需求 26 金業(yè)集團的奧龍計劃（復合地產(chǎn)煉金術(shù)），將成為中國社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的市場領(lǐng)導者和第一品牌 第一層面 第二層面 第三層面 金業(yè)集團 中體產(chǎn)業(yè) 沈陽華新國際 廣州奧體花園 番禺奧體花園 共同參與程度 一家或兩家 三家共同參與 北京 、 上海 、 南國 、 廣州天鹿湖奧體花園 達到的目的 推動品牌的經(jīng)營 資本經(jīng)營 快速品牌擴張 中奧產(chǎn)業(yè)公司 依托廣州、番禺的產(chǎn)品推動奧體花園的品牌經(jīng)營，目標投資地鎖定北京、上海、廣州等一類城市 依托北京、上海等品牌經(jīng)營中奧產(chǎn)業(yè)公司的資本經(jīng)營，目標投資地鎖定二類城市 依托中奧產(chǎn)業(yè)公司的資本運營推動整個奧體花園系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營，目標鎖定三類城市 中奧輸出“奧園”連鎖模式 +當?shù)胤康禺a(chǎn)商 地方城市奧體花園 參股 參股 27 “奧龍計劃”的內(nèi)容 基于對房地產(chǎn)市場的深刻認識，中奧正在醞釀的“奧龍計劃”，將分三個圈層完成其快速品牌擴張 的戰(zhàn)略目標。 第一個圈層是以廣州奧林匹克花園、番禺奧林匹克花園的產(chǎn)品經(jīng)營推動奧林匹克花園的品牌 經(jīng)營，目標投資地將鎖定在諸如廣州、上海、北京這樣的一類城市，由合作三方本著對等的原則 共同開發(fā)大型體育社區(qū)； 第二個圈層將以南國奧林匹克花園、上海奧林匹克花園、北京奧林匹克花園、廣州天鹿湖奧 林匹克花園的品牌經(jīng)營推動中奧產(chǎn)業(yè)公司資本經(jīng)營，瞄準二類城市，由金業(yè)、中體或華新之中的 一家或兩家出資與當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)大型體育社區(qū)； 第三個圈層以中奧產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營推動整個奧林匹克系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營，面向三類城市，中奧 將輸出“奧園”連鎖模式，通過當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)的掛靠實施快速品牌擴張。 “奧龍計劃”的最終目標是要使奧林匹克花園成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營的第一品牌，使中奧公司成 為中國社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的市場領(lǐng)導者和第一品牌。 28 “奧龍計劃”連鎖概念的基礎(chǔ) “五連” +“健康管理” 管理 標準 品牌 特色 創(chuàng)新 奧體花園核心競爭力：健康管理 強調(diào)品牌的魅力，利用奧體花園的無形資產(chǎn)，結(jié)合地域特點，連鎖品牌 整合管理模式，以“個性化、人性化”的管理，促使奧體花園成為先進的房地產(chǎn)開發(fā)、管理模式 連鎖經(jīng)營能夠長期穩(wěn)定，主要依靠不斷創(chuàng)新，包括：組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、全息思維創(chuàng)新 建立起社區(qū)獨特的個性形象，“不求其全，但求其特”，形成特有的競爭能力 奧體花園通過產(chǎn)品、服務、文化、環(huán)境來細化體育社區(qū)的概念，其經(jīng)營手段是通過標準化的操作來實現(xiàn)的 29 “奧龍計劃”的商業(yè)模式是金地集團核心競爭力的具體體現(xiàn) 新的企業(yè)經(jīng)營模式和理念 打通資本通道，形成新的融、投資能力 產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌轉(zhuǎn)變 形成產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢和特性 產(chǎn)權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度 金地集團 核心競爭力 引入中體產(chǎn)業(yè)、華新集團成為金業(yè)的大股東 開發(fā)廣州、番禺奧體花園 成立中奧 產(chǎn)業(yè)公司 發(fā)行股票上市或借殼上市 建立全國性的連鎖概念的奧體花園經(jīng)營模式 成為市場領(lǐng)導者及社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)的第一品牌 注入了資金、土地及奧體概念 商業(yè)模式 融資 資本運作的起點 打造奧體花園品牌 核心競爭力 30 構(gòu)建在金業(yè)集團企業(yè)平臺上的核心競爭力，其優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面 核心競爭力優(yōu)勢 建設(shè)有開放平臺的 合作型企業(yè) 與上市公司中體產(chǎn)業(yè)、 沈陽華新國際合作， 共同打造復合型地產(chǎn) 的旗艦 將公司建設(shè)成為學 習型的企業(yè) 建立學習型企業(yè)的秘決： 老板的示范效應 企業(yè)文化氛圍 建立學習激勵機制 建立靈敏市場型的 現(xiàn)代企業(yè)制度 產(chǎn)權(quán)多元化 人力資源戰(zhàn)略要適應企業(yè)的情況 獨特的“年關(guān)制度” 建立完善的房地產(chǎn) 職業(yè)經(jīng)理人隊伍 人才是立業(yè)之本 人才與企業(yè)文化、企業(yè)核心價值觀相適應 保證中高層的穩(wěn)定性 企業(yè)平臺 31 萬科模式 專業(yè)化品牌的散點擴張 在房地產(chǎn)微利時代的今天，房地產(chǎn)的暴利時代一去不復返，開發(fā)商的利潤僅能保持在 10%15%。隨著新經(jīng)濟時代的到來，格局的變化、 國的住宅產(chǎn)業(yè) 又面臨著一種生死存亡的新局面。 作為中國房地產(chǎn)的領(lǐng)路人，萬科地產(chǎn)發(fā)起了房企救亡運動 新住宅運動，預示著中 國房地產(chǎn)進行資源大整合、網(wǎng)絡型的環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營模式的到來。 “出賣”也是創(chuàng)新，試圖打造一個地產(chǎn)壟斷王朝的華潤 萬科，能否打破現(xiàn)有的房地 產(chǎn)的格局，稱霸天下？ 32 萬科模式 市場化先驅(qū)，領(lǐng)跑者 ，先知先覺，“新住宅運動”發(fā)起人 全國優(yōu)秀的地產(chǎn)商共同走規(guī)模化、專業(yè)化、品牌化路線 積極與資本共同攜手打造中國房地產(chǎn)業(yè)的旗艦 標準的職業(yè)經(jīng)理人制度 有固定的目標客戶群，以擁有穩(wěn)定收入、講究生活質(zhì)量和品位的中等收入家庭為目標客戶 跨區(qū)域品牌擴張，塑造了全國性的品牌 有完善的售后服務，以物業(yè)管理為品牌號召力 江湖盟主策略， 王石擔任“中城房網(wǎng)”為期年的首位輪值主席。 中城房網(wǎng)（信息、資源、開發(fā)商的平臺） 信息整合反饋 信息采集 33 資本運作加速萬科向規(guī)?；?、專業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，形成新的企業(yè)核心競爭力 萬佳超市 萬科房地產(chǎn) 怡寶礦泉水 萬科集團 華潤超市 分銷業(yè)務 北京置地 華潤集團 股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓 北京置地收購萬科 股權(quán)，成為大股東 華潤超市 分銷業(yè)務 北京置地 華潤集團 北京華遠 萬佳超市 怡寶礦泉水 萬科房地產(chǎn) 萬科集團 形成華潤 +萬科 +華遠的模式，成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的旗艦 在萬科成為華潤集團的控股公司后，萬科成為有政府背景的國內(nèi)上市公司，這對萬科核心競爭力的提升起了很大的作用，使萬科的核心競爭力由過去的 “物業(yè)管理 +市場營銷” 轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)在的 “物業(yè)管理 +市場勞銷 +大量土地儲備 +充足的現(xiàn)金流 +專業(yè)化公司” 。 34 多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變 怡寶礦泉水 萬佳超市 萬科房地產(chǎn) 萬科集團 股權(quán)轉(zhuǎn)讓 出售 原因： 企業(yè)基礎(chǔ)不夠堅實，多元化經(jīng)營造成資源不能有效運用 房地產(chǎn)行業(yè)是資金推動型行業(yè) 萬科房地產(chǎn)受到企業(yè)自身條件的限制，發(fā)展出現(xiàn)了停滯不前的局面 土地資源和土地成本，一直是影響萬科效益的重要因素 多元化的全國擴張，導致企業(yè)管理與經(jīng)營脫節(jié) 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是萬科的核心支柱產(chǎn)業(yè) 35 同行業(yè)整合的理念 構(gòu)筑現(xiàn)代化戰(zhàn)斗平臺 依托中城房網(wǎng)，通過集體采購、共同融資、聯(lián)合開發(fā)等手段，不斷推出創(chuàng)新的、符合市場需求的、有生命力的住宅作品 以市場為導向的企業(yè)整合，走跨地域聯(lián)手協(xié)作的道路 開發(fā)重點已轉(zhuǎn)向了普通人的普通住宅 36 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 37 房地產(chǎn)企業(yè)的成功關(guān)鍵要素 良好的政府關(guān)系； 大量的土地資源儲備，或是掌握獲取土地資源的渠道； 優(yōu)秀的管理者團隊； 融資能力極強； 擁有品牌效應； 與相關(guān)行業(yè)的資源整合能力（如：金融、體育、教育、 態(tài)）； 創(chuàng)新、領(lǐng)先的經(jīng)營開發(fā)理念。 38 成功的房地產(chǎn)企業(yè)的運營形態(tài)多為啞鈴型 精確的市場調(diào)研 專業(yè)的研發(fā)隊伍 專業(yè)的設(shè)計人才 強大的外部專家支持 項目 開發(fā)規(guī)劃 市場營銷 工程管理、輔助功能 特點：集中力量進行市場分析、高度重視項目開發(fā)規(guī)劃及市場營銷，但不是簡單的增加人員和資金；工程建設(shè)過程控制全面委托專業(yè)公司，其目的在于強調(diào)創(chuàng)新及項目規(guī)劃的可行性 銷售前期廣告投入 獨特新穎的營銷理念 專業(yè)的銷售人員 精美的會所 委托專業(yè)公司 39 目錄 國內(nèi)成功的房地產(chǎn)公司發(fā)展模式 金地模式 碧桂園模式 奧林匹克花園模式 萬科模式 國內(nèi)成功房地產(chǎn)公司發(fā)展模式的共性 關(guān)于莊維公司發(fā)展模式的設(shè)想 40 莊維公司的遠景目標（討論） 莊維房產(chǎn)將立足豐臺地區(qū)，以滿足中等收入階層客戶對高性價比住 宅的需求為目標，通過不斷提高公司的管理水平、建立專業(yè)開發(fā)模 式、建設(shè)專業(yè)化的開發(fā)隊伍，提供品質(zhì)優(yōu)良、價格經(jīng)濟的住宅，并 宣傳推廣莊維“好而不貴、可信可親”的品牌形象，力爭用 3 年左右 的時間，將莊維 房產(chǎn)建設(shè)成為在豐臺地區(qū)開發(fā)實力（年開發(fā) / 銷售 面積 ）居前三位的區(qū)域型房地產(chǎn)開發(fā)公司 41 目前急需解決 第一步：以莊維現(xiàn)階段的資本、經(jīng)營情況為基礎(chǔ)，考慮莊維應做好以下五個方面的工作，順利步入青春期 建立完善的公司架構(gòu)，確保公司戰(zhàn)略制訂的準確性 改變公司目前不平衡的運營結(jié)構(gòu) 由目前隨機化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變 配合莊維花園項目二期，加入行業(yè)整合的概念 建立完善的制度和員工考評激勵體系 42 企業(yè)戰(zhàn)略的制定，需要很多后續(xù)工作以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn) 戰(zhàn)略 運營體系設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計