庫(kù)存管理課程設(shè)計(jì)

1、目錄1國(guó)內(nèi)中小企業(yè)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀1.1中小企業(yè)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀.31.2國(guó)內(nèi)中小企業(yè)庫(kù)存管理的特點(diǎn).41.3存在的主要問題.52 企業(yè)庫(kù)存管理合理化的重要性2.1 庫(kù)存管理合理化的作用62.2 庫(kù)存的不利影響73 庫(kù)存管理中的需求預(yù)測(cè)方法簡(jiǎn)介3.1定性預(yù)測(cè)法83.2時(shí)間序列分析法.93.3因果聯(lián)系法.93.4模擬.94 現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理的幾種形式4.1 聯(lián)合庫(kù)存管理10 4.2 供應(yīng)商庫(kù)存管理104.3 零庫(kù)存105 參考文獻(xiàn).11【內(nèi)容摘要】通過對(duì)我國(guó)中小企業(yè)庫(kù)存管理現(xiàn)狀的分析,更加明確了庫(kù)存管理在現(xiàn)代采供中的存在的主要問題以及庫(kù)存管理的重要性,最后介紹了現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理工作中相關(guān)預(yù)測(cè)方法和幾

2、種庫(kù)存管理形式【關(guān)鍵詞】 中小企業(yè) 庫(kù)存管理 預(yù)測(cè) 管理形式1國(guó)內(nèi)中小企業(yè)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀1.1中小企業(yè)庫(kù)存管理的現(xiàn)狀 案例一:x公司是一家小型醫(yī)療儀器制造公司，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，x公司也遇到了多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展壯大中都遇到的問題，即伴隨不斷擴(kuò)大的銷售額而產(chǎn)生的日益增長(zhǎng)的庫(kù)存壓力以及暢銷產(chǎn)品時(shí)常缺貨的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年，公司的平均庫(kù)存金額在400萬元左右，而產(chǎn)成品及原材料則多達(dá)100多種。x公司2006年產(chǎn)成品銷售收入及相關(guān)產(chǎn)品及原材料平均庫(kù)存金額如下： 產(chǎn)品名稱銷售收入（萬元）銷售收入百分比庫(kù)存金額（萬元）庫(kù)存金額百分比301型紅外線治療儀350070%4010%302型紅外線治療儀

3、70014%4010%303型紅外線治療儀3006%4010%其余產(chǎn)品8種50010%28070%合計(jì)5000100%400100%經(jīng)過進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，x公司在庫(kù)存管理中，時(shí)常發(fā)生301、302型產(chǎn)品的缺貨，而其余幾種產(chǎn)品，由于銷售量不大，反而在庫(kù)存中滯留了大量的原材料和產(chǎn)成品庫(kù)存。在日常庫(kù)存管理中，x公司針對(duì)各種物料采用統(tǒng)一的管理方法，即每月盤點(diǎn)一次庫(kù)存，做到帳物相符。在原材料采購(gòu)和生產(chǎn)中，x公司為每種材料設(shè)置了統(tǒng)一的安全庫(kù)存，若倉(cāng)庫(kù)發(fā)料后發(fā)現(xiàn)安全庫(kù)存不足時(shí)，則通知采購(gòu)部門按照固定的數(shù)量采購(gòu)。由于不同物料采購(gòu)的提前期不同，因此，時(shí)常出現(xiàn)材料到貨時(shí)間不一致的情況，造成缺貨停工或積壓。上面這個(gè)

4、公司的情況在我國(guó)中小企業(yè)中較為廣泛，通過對(duì)中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)中小企業(yè)的現(xiàn)狀如下：1.依舊存在很多錯(cuò)誤的觀念對(duì)于很多的中小企業(yè)，庫(kù)存管理的概念還等同于倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)房的概念，絲毫沒有意識(shí)到庫(kù)存對(duì)于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性。從財(cái)物上講，庫(kù)存占去了企業(yè)大量的資金，是企業(yè)現(xiàn)金流的關(guān)鍵；從企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)上講，是企業(yè)各部門協(xié)調(diào)的中轉(zhuǎn)站，顯示企業(yè)整體運(yùn)行的狀況。不但工作人員缺乏這樣的觀念，很多中小企業(yè)的管理者以及老板也非常缺乏這種意識(shí)，觀念的錯(cuò)誤直接導(dǎo)致企業(yè)很多計(jì)劃決策的不合理。2.管理手段落后，依舊依靠經(jīng)驗(yàn)管理（1）對(duì)物料的管理。很多企業(yè)對(duì)于倉(cāng)庫(kù)的理解還在于停留在庫(kù)房的階段，材料入庫(kù)就萬事大吉。商品保養(yǎng)不及時(shí)，造成大量

5、庫(kù)存商品積壓損壞；倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)不及時(shí)，倉(cāng)庫(kù)有多少庫(kù)存都不清楚，導(dǎo)致重復(fù)購(gòu)買，資源浪費(fèi)且占據(jù)大量資金；倉(cāng)庫(kù)工作人員責(zé)任不明確，貨料丟失現(xiàn)象嚴(yán)重，且?guī)っ媾c實(shí)際不相符等等問題，都是中小企業(yè)所頭痛的事情?？陀^原因由于企業(yè)不具備很好的硬件條件，對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行有效的管理。但更主要的是倉(cāng)庫(kù)管理思想的落后和采用的倉(cāng)庫(kù)管理方法的不合理。（2）對(duì)人的管理。企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)人員管理不合理，或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。導(dǎo)致問題主要有以下兩個(gè)方面：第一，人員責(zé)任不合理。表現(xiàn)為責(zé)任不平均，少數(shù)的人承擔(dān)大部分甚至全部責(zé)任，其余人則做事不負(fù)責(zé)或者根本不做事。第二，缺乏有效的激勵(lì)措施。一方面由于責(zé)權(quán)不均衡導(dǎo)致內(nèi)部問題多多，影響士氣，激

6、勵(lì)措施不能及時(shí)有效地解決這些問題；另一方面由于缺少激勵(lì)措施或者激勵(lì)措施不合理，導(dǎo)致積極性不高，相互推卸責(zé)任等問題。(3) 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及信息技術(shù)水平落后導(dǎo)致的信息溝通不暢中小企業(yè)中，很多時(shí)候顧客的需求是不穩(wěn)定的，且存在很大的波動(dòng)。由于公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上的不足，或者信息技術(shù)水平的落后，導(dǎo)致不同部門之間溝通緩慢或者不暢，一旦相應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃得到變化，不能第一時(shí)間傳達(dá)給相關(guān)負(fù)責(zé)人。結(jié)果各個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)行，在生產(chǎn)計(jì)劃，物料計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃以及銷售之間，不能很好地溝通，出現(xiàn)應(yīng)急問題就會(huì)相互指責(zé)扯皮，最后不了了之，只能逼著采購(gòu)去做緊急采購(gòu)，逼著供應(yīng)商緊急出貨。1.2國(guó)內(nèi)中小企業(yè)庫(kù)存管理的特點(diǎn)中小制造企業(yè)庫(kù)存管理

7、的特點(diǎn)我國(guó)許多中小制造企業(yè)不同程度地存在家底不清，反應(yīng)不靈的特點(diǎn)。到目前很多中小制造企業(yè)的庫(kù)存管理工作大部分仍是靠手工進(jìn)行的。為此，國(guó)家提出了要把推進(jìn)中小企業(yè)信息化進(jìn)程放在企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先位置，充分利用信息技術(shù)，不斷提高企業(yè)應(yīng)用水平，提高企業(yè)的開發(fā)創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力。然而，中小企業(yè)在其信息化的進(jìn)程中卻舉步維艱，信息化程度很低，即使計(jì)算機(jī)接入了互聯(lián)網(wǎng)，也僅僅用于文字和賬表的處理，沒有通過使用信息系統(tǒng)改變企業(yè)的管理模式和決策程序，致使企業(yè)對(duì)家底摸不清，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)不靈。這種特點(diǎn)是由中小制造企業(yè)庫(kù)存管理的不足引起的。庫(kù)存管理方式過于經(jīng)驗(yàn)化。完全憑經(jīng)驗(yàn)和存貨使用功能為依據(jù)進(jìn)行分類管理，對(duì)所

8、有存貨采用統(tǒng)一的庫(kù)存控制方式，沒有對(duì)重點(diǎn)存貨進(jìn)行重點(diǎn)管理，是一種較為粗放的庫(kù)存管理;沒有科學(xué)規(guī)范的方法，只能設(shè)置較高的安全庫(kù)存以應(yīng)付企業(yè)經(jīng)常面臨的預(yù)期外需求，而不是根據(jù)不同存貨的服務(wù)水平以及各自提前期來確定;庫(kù)存控制仍然停留在庫(kù)內(nèi)各種存貨的量上，沒有意識(shí)到存貨的積壓能夠造成企業(yè)流動(dòng)資金的減少，對(duì)企業(yè)的影響很大;對(duì)于庫(kù)存的成本計(jì)算，每年底才進(jìn)行一次，這基本是事后統(tǒng)計(jì)，對(duì)于庫(kù)存的控制沒有作用。信息化程度低。據(jù)中國(guó)中小企業(yè)信息化發(fā)展報(bào)告顯示，目前中小企業(yè)信息化存在的主要問題是，仍有相當(dāng)數(shù)量的中小企業(yè)對(duì)信息化促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用、效果以及政府支持信息化建設(shè)的政策措施了解不夠。雖然有高達(dá)調(diào)研數(shù)量80%的中

9、小企業(yè)具有接入互聯(lián)網(wǎng)的能力，但用于業(yè)務(wù)應(yīng)用的只占44.2%，只有9%的中小企業(yè)實(shí)施了電子商務(wù)，4.8%的企業(yè)應(yīng)用了erp。由于信息化程度低，多數(shù)中小制造企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)賬實(shí)不符的情況，庫(kù)存管理者要及時(shí)完整地了解信息十分困難。不能動(dòng)態(tài)反映實(shí)時(shí)庫(kù)存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此對(duì)于同一種材料的多次入庫(kù)和多次領(lǐng)用，是很難計(jì)算實(shí)時(shí)庫(kù)存的，即使材料入庫(kù)和材料領(lǐng)用是采用集中記賬方式，但又為材料的采購(gòu)查詢和消耗查詢帶來困難，因此手工記賬方法根本難以提供材料的及時(shí)庫(kù)存和消耗情況。同時(shí)，由于企業(yè)的原材料和配件的消耗是一項(xiàng)經(jīng)常性事物，材料庫(kù)存涉及的材料種類繁多，數(shù)量不均，而且每天還會(huì)消耗大量的原料和配

10、件，用手工的方式處理大量的出入庫(kù)清單，還要及時(shí)核對(duì)實(shí)物，管理效率非常低下。許多企業(yè)經(jīng)常由于原材料庫(kù)存數(shù)目不清造成采購(gòu)不及時(shí)或過量采購(gòu)，從而引發(fā)缺貨損失或庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。信息不能共享。由于信息不能共享，各部門之間的溝通又不及時(shí)，生產(chǎn)部門根本不能及時(shí)了解庫(kù)存狀況，因此對(duì)于生產(chǎn)的組織和計(jì)劃就顯得被動(dòng)和盲目;采購(gòu)部門不能及時(shí)了解原材料的消耗和庫(kù)存，無法把握和控制原材料采購(gòu)的進(jìn)度和時(shí)機(jī);財(cái)務(wù)部門就無法真正進(jìn)行成本核算和成本控制。在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法了解庫(kù)存積壓情況、缺貨情況、現(xiàn)有生產(chǎn)情況等方面的準(zhǔn)確信息，企業(yè)就無法下達(dá)有效的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，由于企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間存貨信息不能共享，使得整個(gè)供應(yīng)鏈

11、運(yùn)行不暢。存貨控制缺少定期稽核制度。存貨稽核只能通過實(shí)物盤點(diǎn)，目前財(cái)務(wù)只是核算各類存貨的總賬，明細(xì)分類賬由倉(cāng)庫(kù)建立，原材料倉(cāng)庫(kù)、在產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)分散，沒有集中管理，沒有一套完整的臺(tái)賬。財(cái)務(wù)部門通常不參與存貨盤點(diǎn)工作，賬實(shí)是否相符無法確定。1.3中小企業(yè)庫(kù)存管理中存在的主要問題l 、我國(guó)物流和庫(kù)存管理研究缺乏綜合眭。我國(guó)物流理論研究的兩大領(lǐng)域一一物資流通和交通系統(tǒng)， 都從研究者固有的立場(chǎng)和視角出發(fā)， 片面地強(qiáng)調(diào)某個(gè)局部的功能要素， 缺乏綜合性， 導(dǎo)致了人們對(duì)物流認(rèn)識(shí)的偏差。適合我國(guó)國(guó)情的物流理論尚缺乏深入研究， 同時(shí)部分理論研究與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)， 理論成果的可操作性不強(qiáng)。2 、企業(yè)缺乏先進(jìn)物

12、流配送和庫(kù)存管理的理念。我國(guó)在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)依靠?jī)?nèi)部資源進(jìn)行自我調(diào)整很難趕上市場(chǎng)變化的速度， 因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上， 強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力， 而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式外包。3 、企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低。很多企業(yè)在日常管理的過程當(dāng)中， 只注重管理與生產(chǎn)系統(tǒng)基礎(chǔ)信息的收集， 雖然在這方面取得了一定成績(jī)， 但這些信息資源的利用效率和利用水平仍然較低；而對(duì)于外部信息資源的開發(fā)利用， 許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息， 而對(duì)于外部信息中特別是互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處。4 、企業(yè)物流配送流程和措施存在缺

13、陷。我國(guó)物流配送是伴隨連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展而發(fā)展的， 從配送空間上， 基本上沒有形成跨區(qū)域配送； 從配送能力上， 配送中心建設(shè)規(guī)模不大， 商品配送量?。?從配送目標(biāo)上， 基本限于行業(yè)范圍， 社會(huì)化配送少； 從配送的組織與管理上， 網(wǎng)點(diǎn)布局不合理， 配送服務(wù)2 企業(yè)庫(kù)存管理合理化的重要性案例一：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理該廠一貫非常重視原料采購(gòu)管理，早年已引入了erp管理，每個(gè)月都召開銷-產(chǎn)-購(gòu)聯(lián)席會(huì)議，制定銷售、生產(chǎn)和原料采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門則“照單抓藥”，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫(kù)存控制在兩個(gè)月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本。但是，2000年下半年開始，國(guó)內(nèi)外的小麥價(jià)格大幅度上漲，

14、一年內(nèi)漲幅接近30%，而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面粉產(chǎn)品的價(jià)格不能夠同步提高，為了維持經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的占有率，該廠不得不一邊買較高價(jià)的原料，另一邊生產(chǎn)銷售相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷越多，虧損也厲害，結(jié)果當(dāng)年嚴(yán)重虧損。案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理，但他們沒有生硬地按照erp的原理去做。他們也有類似的月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(請(qǐng)注意：白燕公司不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購(gòu)計(jì)劃!)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存;相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬噸的原料

15、倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，白燕都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等侯卸貨，無形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動(dòng)所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。這是白燕基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的erp管理的勝利，這肯定是單純實(shí)施erp管理所不能夠做到的。2.1 庫(kù)存管理合理化的作用 改善服務(wù)質(zhì)量。持有一定數(shù)量的庫(kù)存有利于調(diào)節(jié)供需之間的不平衡，保證企業(yè)按時(shí)快速交貨，能夠避免或減少庫(kù)存缺

16、貨或供貨延遲給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。 節(jié)省訂貨費(fèi)用。訂貨費(fèi)用是指訂貨過程中為處理每份訂單和發(fā)運(yùn)每批訂貨而產(chǎn)生的費(fèi)用，即物資采購(gòu)費(fèi)用和產(chǎn)品銷售費(fèi)用。這些費(fèi)用與訂貨批量的大小無關(guān)而與訂貨次數(shù)有關(guān)。如果持有一定數(shù)量存貨，增大訂貨批量，減少訂貨次數(shù)就能節(jié)省訂貨費(fèi)用。 節(jié)省作業(yè)交換費(fèi)用。作業(yè)交換費(fèi)用是指生產(chǎn)過程中更換批量時(shí)調(diào)整設(shè)備，進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備所產(chǎn)生的費(fèi)用。作業(yè)的頻繁更換會(huì)耗費(fèi)設(shè)備和工人的大量時(shí)間，新作業(yè)剛開始時(shí)也容易出現(xiàn)較多的產(chǎn)品質(zhì)量問題，這會(huì)導(dǎo)致成本的增加。而通過持有一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，可以加大生產(chǎn)批量，從而減少作業(yè)交換次數(shù)，節(jié)省作業(yè)交換費(fèi)用。 提高人員與設(shè)備的利用率。持有一定量的庫(kù)存可以從三個(gè)方面

17、提高人員與設(shè)備的利用率。第一，減少作業(yè)更換時(shí)間。第二、這種價(jià)值不增加任何附加值，防止某個(gè)環(huán)節(jié)零部件供應(yīng)缺貨導(dǎo)致生產(chǎn)中斷。第三、當(dāng)需求波動(dòng)或季節(jié)性變動(dòng)時(shí)，使生產(chǎn)均衡化。2.2 庫(kù)存的不利影響持有一定量的庫(kù)存雖然會(huì)給企業(yè)帶來有利的一面，反過來講庫(kù)存對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理也會(huì)帶來不利的影響。 大量庫(kù)存要占用大量的資金，影響企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)。如果企業(yè)管理制度不健全、管理不善，就會(huì)很容易在某個(gè)環(huán)節(jié)，造成不良資產(chǎn)。 庫(kù)存要發(fā)生庫(kù)存成本。庫(kù)存成本是指企業(yè)為持有庫(kù)存所需花費(fèi)的成本，它包括占用資金的利息、儲(chǔ)藏保管費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、庫(kù)存物品價(jià)值損失費(fèi)用等。 高庫(kù)存掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）當(dāng)廢品率

18、和返修率很高時(shí)，一種很自然的做法就是加大生產(chǎn)批量和在制品庫(kù)存。2）掩蓋工人的缺勤問題、技能較差問題、勞動(dòng)紀(jì)律松馳和管理混亂問題。3）掩蓋供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量問題、交貨不及時(shí)的問題等。4）掩蓋企業(yè)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)膯栴}、控制生產(chǎn)不健全的問題等?？傊a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的諸多問題，都可能用高庫(kù)存掩蓋。通過上述對(duì)庫(kù)存利弊的分析，可見在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，如何對(duì)庫(kù)存加以控制，使其既能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)有效利用，又不會(huì)給企業(yè)帶來太多的負(fù)面影響力，就必須制定出正確的庫(kù)存管理策略。3 庫(kù)存管理中的需求預(yù)測(cè)方法簡(jiǎn)介制定庫(kù)存和供應(yīng)計(jì)劃的所在環(huán)境瞬息萬變,因此,庫(kù)存管理變得非常復(fù)雜,庫(kù)存量看起來經(jīng)常會(huì)過大,過小,物項(xiàng)類錯(cuò)誤或者地點(diǎn)存在問題。隨

19、著經(jīng)濟(jì)狀況的不斷變化，某時(shí)段看起來過小的庫(kù)存量容易在隨后的時(shí)段變得過大。預(yù)測(cè)是供應(yīng)管理的重要內(nèi)容，直接影響數(shù)量和交付。制定好的決策必須對(duì)使用量，供應(yīng)，市場(chǎng)條件，價(jià)格等進(jìn)行預(yù)測(cè)，所以，預(yù)測(cè)就顯得尤為重要。預(yù)測(cè)的重要就在于它能夠在自覺地認(rèn)識(shí)客觀的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資源和現(xiàn)代化的計(jì)算手段比較準(zhǔn)確的地揭示出客觀事物運(yùn)行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)見可能出現(xiàn)的種種情況，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種考驗(yàn)相互替代的發(fā)展方案，這樣就使得人們具有戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。3.1定性預(yù)測(cè)法德爾菲法德爾菲法是在專家會(huì)議意見測(cè)驗(yàn)法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種預(yù)測(cè)方法。它以匿名的方式通過幾輪函詢征求專

20、家們的預(yù)測(cè)意見，預(yù)測(cè)組織者對(duì)每一輪意見都進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再寄發(fā)給每個(gè)專家，供他們分析判斷，提出新的預(yù)測(cè)意見和結(jié)果。如此幾次反復(fù)，專家們的預(yù)測(cè)意見漸趨一致，預(yù)測(cè)結(jié)論的可靠性越來越大。德爾菲法具有三大特點(diǎn)：匿名性，專家用書面形式回答預(yù)測(cè)問題，不必寫名字；反饋性，通過多次輪回反饋溝通信息；統(tǒng)計(jì)性，即對(duì)每次的反饋信息都要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理。 德爾菲法主要用于技術(shù)發(fā)展、重大工程項(xiàng)目、重要經(jīng)濟(jì)問題、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等問題的預(yù)測(cè)研究。預(yù)測(cè)的組織程序如下。 （1）確定預(yù)測(cè)課題和預(yù)測(cè)內(nèi)容，并成立預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)小組。 （2）設(shè)計(jì)函詢調(diào)查表，準(zhǔn)備有關(guān)材料。 （3）選擇與預(yù)測(cè)領(lǐng)域有關(guān)的專家。專家人數(shù)一般1050人

21、為宜。 （4）用函詢調(diào)查表進(jìn)行反饋調(diào)查。反復(fù)三至四輪后，專家們的預(yù)測(cè)意見趨于一致時(shí)，即可停止反饋調(diào)查。 （5）對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理。其處理方法按預(yù)測(cè)事件不同主要有：對(duì)于事件實(shí)現(xiàn)時(shí)間的預(yù)測(cè)問題，通過采用中位數(shù)代表預(yù)測(cè)意見的集中度，用上、下四分位數(shù)之差表示預(yù)測(cè)意見的離散度。專家會(huì)議綜合預(yù)測(cè)法專家會(huì)議綜合預(yù)測(cè)法是由預(yù)測(cè)組織者召開專家會(huì)議，在廣泛聽取專家預(yù)測(cè)意見的基礎(chǔ)上，然后綜合專家們的預(yù)測(cè)意見作出最終預(yù)測(cè)結(jié)論。應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：（1）應(yīng)根據(jù)預(yù)測(cè)內(nèi)容和任務(wù)選擇專家（2）專家會(huì)議的規(guī)模要適中，一般以10人左右為宜。（3）應(yīng)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)預(yù)測(cè)的的資料，以及需要討論研究的具體題目和要求。（4）預(yù)測(cè)組織者不宜

22、發(fā)表影響會(huì)議的傾向性意見，只是廣泛聽取意見，最后綜合專家意見確定預(yù)測(cè)結(jié)果。業(yè)務(wù)主管人員意見綜合預(yù)測(cè)法 是指預(yù)測(cè)組織者邀請(qǐng)本企業(yè)的經(jīng)理人員和采購(gòu)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、策劃、市場(chǎng)研究等部門的負(fù)責(zé)人作為預(yù)測(cè)參與者，向他們提供有關(guān)預(yù)測(cè)的內(nèi)容、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和其他預(yù)測(cè)資料，要求他們并結(jié)合自己掌握的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)提出預(yù)測(cè)意見和結(jié)果，或者用會(huì)議的形式組織他們進(jìn)行討論，然后綜合作出最終的預(yù)測(cè)結(jié)論。 應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：（1）應(yīng)選擇有關(guān)部門的業(yè)務(wù)主管人員參與預(yù)測(cè)。 （2）要求業(yè)務(wù)主管人員熟悉市場(chǎng)、有較強(qiáng)預(yù)測(cè)分析能力。（3）應(yīng)定期將市場(chǎng)總形勢(shì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況提供給業(yè)務(wù)主管人員。（4）對(duì)定性描述的預(yù)測(cè)結(jié)果，應(yīng)進(jìn)行

23、綜合分析和論證，以消除某些主觀因素的影響。（5）對(duì)定量描述的預(yù)測(cè)結(jié)果，一般可采用簡(jiǎn)單或加權(quán)平均求綜合預(yù)測(cè)值。銷售人員意見綜合預(yù)測(cè)法指企業(yè)直接將從事商品銷售的經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組織起來，先由預(yù)測(cè)組織者向他們介紹預(yù)測(cè)目標(biāo)、內(nèi)容、預(yù)測(cè)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等情況，要求他們利用平時(shí)掌握的信息結(jié)合提供的情況，對(duì)市場(chǎng)商品銷售前景提出預(yù)測(cè)意見和結(jié)果，最后綜合得出最終的預(yù)測(cè)結(jié)論。應(yīng)注意下列幾點(diǎn)。 （1）應(yīng)從各部門選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的有預(yù)測(cè)分析能力的人參與預(yù)測(cè)。 （2）應(yīng)要求預(yù)測(cè)參與者經(jīng)常搜集市場(chǎng)信息，積累預(yù)測(cè)資料。（3）預(yù)測(cè)組織者應(yīng)定期將市場(chǎng)總形勢(shì)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況提供給預(yù)測(cè)參與者。（4）預(yù)測(cè)組織工作應(yīng)經(jīng)常化，并對(duì)預(yù)測(cè)成績(jī)顯著

24、者給予表彰，以調(diào)動(dòng)他們的積極性。（5）對(duì)銷售人員的估測(cè)結(jié)果，應(yīng)進(jìn)行審核、評(píng)估和綜合。其綜合預(yù)測(cè)值的計(jì)算，可采用簡(jiǎn)單或加權(quán)算術(shù)平均法。3.2時(shí)間序列分析法時(shí)間序列分析預(yù)測(cè)法:將預(yù)測(cè)目標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)按時(shí)間的先后順序排列稱為時(shí)間序列,然后分析它隨時(shí)間的變化趨勢(shì),外推預(yù)測(cè)目標(biāo)的未來值移動(dòng)平均法移動(dòng)平均法:根據(jù)時(shí)間序列資料,逐項(xiàng)推移,依次計(jì)算包含一定項(xiàng)數(shù)的序時(shí)平均數(shù),以反映長(zhǎng)期趨勢(shì)的方法指數(shù)平滑法3.3因果聯(lián)系法是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有關(guān)。常見的因果聯(lián)系法主要有：回歸分析、經(jīng)濟(jì)模型、投入產(chǎn)出模型、行指標(biāo)等。3.4模擬模擬是用電子計(jì)算機(jī)對(duì)真實(shí)系統(tǒng)在一定環(huán)境下各要素的相互作用進(jìn)行有條件的

25、模仿試驗(yàn)，并求得數(shù)值解的一種數(shù)量分析方法。4 現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理的幾種形式4.1 聯(lián)合庫(kù)存管理簡(jiǎn)稱jmi。jmi是一種以協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫(kù)存管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，能很好的將供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，因各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式而致使需求被放大現(xiàn)象得以解決，該方法是一種有效提高供應(yīng)鏈同步化程度的方法。該方法還要求供需雙方將庫(kù)存計(jì)劃一起制定出來，同時(shí)也要參與到庫(kù)存管理中來，在零售供應(yīng)鏈的過程中，供應(yīng)商和零售企業(yè)都要能從相互之間的協(xié)調(diào)性進(jìn)行考慮，盡可能的保持雙方預(yù)期供需的一致性，盡量杜絕和減少需求變異和放大的現(xiàn)象。4.2 供應(yīng)商庫(kù)存管理供應(yīng)商管理庫(kù)存方法，簡(jiǎn)稱vmi，其是指在同一個(gè)目標(biāo)框架下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管

26、理、監(jiān)督和修正，使企業(yè)庫(kù)存管理得到持續(xù)改進(jìn)的一種合作性的策略。該方法的具體做法為，通過 internet或edi，供應(yīng)商獲取到零售企業(yè)的 pos數(shù)據(jù)，并根據(jù) pos數(shù)據(jù)，對(duì)于零售企業(yè)每一期的每一類產(chǎn)品、每一種規(guī)格的銷售量，供應(yīng)商都能夠從中獲知，然后再通過自動(dòng)補(bǔ)貨軟件，制成訂單，零售企業(yè)確定該訂單后，供應(yīng)商就可以將商品直接發(fā)到零售企業(yè)。在這一全部過程中，零售企業(yè)不用作任何庫(kù)存，其沖破了傳統(tǒng)那種各自為政的庫(kù)存管理模式，充分將供應(yīng)鏈的集成化管理思想體現(xiàn)出來，更是適應(yīng)了當(dāng)前市場(chǎng)變化的要求。4.3 零庫(kù)存零庫(kù)存(zero inventory)可追溯到20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的日本豐田汽車實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制(j

27、it：just in time)生產(chǎn)，在管理手段上采用了看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn)(pull manufacturing),以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本沒有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求生產(chǎn)的制造流程不但大大的降低了生產(chǎn)過程中庫(kù)存和資金的積壓，而且在實(shí)現(xiàn)jit的這個(gè)過程中，也相應(yīng)的提高了相當(dāng)于生產(chǎn)活動(dòng)的管理效率。而生產(chǎn)零庫(kù)存在操作層面上的意義，則是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。也就是說零庫(kù)存的關(guān)鍵不在于適當(dāng)不適當(dāng)，這和有否擁有庫(kù)存沒有關(guān)系，問題的關(guān)鍵在于是產(chǎn)品的存儲(chǔ)還是周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。案

28、例：臺(tái)灣雀巢與家樂福的供應(yīng)商管理庫(kù)存（vmi）計(jì)劃雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利雀巢（henrinestle）設(shè)立于1867年，總部位于瑞士，行銷全球超過81國(guó)，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)約全球有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，1959年設(shè)立于法國(guó)，全球有9061家店，24萬名員工。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店龍頭，擁有23家店。雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ecr（efficientconsumerresponse有效顧

29、客反應(yīng)）方面的推動(dòng)更是不遺余力。1999年兩家公司更協(xié)議在ecr方面做更密切的合作，臺(tái)灣雀巢在1999年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個(gè)vmi計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客（家樂福）庫(kù)存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。一、雀巢與家樂福的關(guān)系現(xiàn)狀雀巢與家樂福的關(guān)系只是單純的買賣關(guān)系，家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的顧客，決定購(gòu)買的種類和數(shù)量，所以雀巢對(duì)家樂福設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部erp系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以edi聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)劃，與雀巢的vmi計(jì)劃也打算以edi的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。二、雙方的投入在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置專門的對(duì)應(yīng)窗口，其