百貨公司人力資源的培訓

1、淺談百貨公司的員工培訓內(nèi)容提要員工培訓是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，是任何企業(yè)經(jīng)營管理不可缺少的組成部分，尤其對于當今處在激烈競爭下的百貨公司具有特殊意義。本文試對什么是員工培訓，百貨公司與員工培訓關(guān)系，對百貨公司員工培訓的過程、方法與技術(shù)等問題進行初步的探討。 一、 百貨公司與員工培訓1、百貨公司員工培訓的含義所謂百貨公司的員工培訓就是通過培訓增進或提高售貨員、后勤人員、中高層領(lǐng)導銷售技巧和能力水平的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。 2、員工培訓對百貨公司的重要意義 培訓與百貨公司的興衰密切相關(guān)，因為信息和知識是現(xiàn)代企業(yè)前進的推動力，而培訓常常是為相關(guān)人員

2、提供信息、知識和技能的最有效途徑。百貨公司作為現(xiàn)代企業(yè)的重要組成部分，在社會經(jīng)濟活動中扮演著重要的角色。它作為零售體系的主體、高端消費品的主要銷售場所，為促進社會零售行業(yè)的發(fā)展具有重要的領(lǐng)導作用。因此，員工培訓對于百貨公司來說具有更深層次的意義。3、培訓是百貨公司經(jīng)營管理的需要 百貨公司的經(jīng)營特點是在租金昂貴而有限的經(jīng)營面積里把商品種類做得細致、全面。因此，保證商品經(jīng)營面積、商品經(jīng)營種類、商品銷售業(yè)績的三者之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一之下，爭取三者之間的平衡點，就成為百貨公司業(yè)務經(jīng)營所必須遵循的基本方針。零售產(chǎn)業(yè)是一種競爭激烈的風險產(chǎn)業(yè)。百貨公司作為零售產(chǎn)業(yè)的主要組成部分，其經(jīng)營的核心就在于正確處

3、理商品的進銷存、與顧客之間的關(guān)系等。零售業(yè)的銷售業(yè)績雖然主要取決于當時社會經(jīng)濟（生活水平）的高低和經(jīng)營手法、地段等因素，但固定的顧客群卻是百貨公司的生存基礎，舉個例子：我市某百貨公司2003年的經(jīng)營業(yè)績達到了9.67億元，其中該公司的會員（固定顧客）就消費了4.35億元，占該公司銷售額的44.98%。由此可見，擁有一個固定的消費群是百貨公司最可靠的創(chuàng)利來源。同時百貨公司還會發(fā)行積分卡（消費卡）為自己增加收入來源，因為積分卡的發(fā)行可為百貨公司預先回籠大量的貨款，將其放在銀行或其它地方創(chuàng)造利息或利潤，然后再由消費者憑積分卡提取所需的貨物，最后在若干月之后才將貨款結(jié)算給貨物的供應商，在此若干期間，這

4、批提早回籠貨款已為百貨公司創(chuàng)造了商品零售以外的利息收入。但此項業(yè)務受國家政策所影響，在特定環(huán)境下（當禁止消費卡時）會出現(xiàn)大量消費者持卡不理性購物，這對百貨公司雖然在某段時期出現(xiàn)銷售高峰，但在以后幾個月則進入了銷售的冰河期，對長期的銷售供求關(guān)系產(chǎn)生影響。為避免以上情況，作為百貨公司的管理者，要能夠依據(jù)一定的方法、社會信息或內(nèi)部消息對即將出臺的國家政策進行事前判斷、預測。 百貨公司在保證正常經(jīng)營的前提下，面臨著包括顧客信用風險、供應商支付風險、固定資產(chǎn)損失風險、商品被盜犯罪風險等在內(nèi)的各種風險，而又要完成作為企業(yè)必須完成的盈利目標，所以就必須通過培訓使管理者了解風險的性質(zhì)、產(chǎn)生條件；識別

5、經(jīng)營和管理中存在的各種可能導致?lián)p失的因素；掌握概率統(tǒng)計知識以及現(xiàn)代化技術(shù)手段，建立各項經(jīng)營風險的技術(shù)性參數(shù)；學習現(xiàn)代管理制度。懂得如何衡量風險，如何分析風險，如何規(guī)避風險，如何控制和減少風險，如何轉(zhuǎn)移風險，如何預防風險都是經(jīng)營管理者所必備的素質(zhì)。 百貨公司要保持在競爭中立于不敗之地，人的作用的發(fā)揮、人的管理水平的高低是顯而易見的。難怪西方百貨零售業(yè)無不把人力資源視為資產(chǎn)負債表上看不到的最重要的資產(chǎn)和最珍貴的資源，把人力資源看作保障正常運營的最有效保證。百貨公司要安全運行并獲得盈利，需要一個敏銳的、平穩(wěn)發(fā)揮功能的員工隊伍，需要這一隊伍中的每個人都必須有智慧、知識與誠信，而這些恰恰都需要

6、經(jīng)過對員工進行培訓。 4、培訓百貨公司適應內(nèi)外環(huán)境變化的需要由于科技知識的突飛猛進，從而帶動了整個社會的不停變化。在整個社會和經(jīng)濟演進的過程中，百貨公司的經(jīng)營管理者必須不停的"推陳出新"以滿足顧客的需求，否則終必遭淘汰。百貨公司因為外界的刺激則必須力爭上游，在服務的性能、品質(zhì)上不斷創(chuàng)新。如果公司外部大環(huán)境在變化、在進步，而維系整個公司成敗關(guān)鍵-“人員品質(zhì)”方面卻沒有進步，勢必使其在可見的未來，喪失了在市場上與同業(yè)競爭的能力，除非是壟斷，而壟斷畢竟是少有的、暫時的。當代零售新浪潮雖然促使百貨公司的經(jīng)營手法有了大幅度提高，也為其發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的發(fā)展空間，但同時也使自

7、身的傳統(tǒng)業(yè)務和優(yōu)勢地位面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。在這種情況下，百貨公司就應審時度勢，在指導方針、經(jīng)營思想、管理模式、業(yè)務活動、組織結(jié)構(gòu)等方面進行調(diào)整，利用其傳統(tǒng)優(yōu)勢采用各種有效措施去適應新的環(huán)境與要求。而這一切的背后首先需要的就是基層員工及管理者素質(zhì)和能力的提高。這就必然要求百貨公司根據(jù)市場的客觀變化，適時不斷地對員工進行培訓與開發(fā)，保持一支生氣勃勃、技能超群的員工隊伍。離開了這一點，零售業(yè)的競爭和發(fā)展必將成為一句空話。 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國家對零售批發(fā)業(yè)的管制將逐漸放寬，這一方面加劇了百貨公司與其它行業(yè)之間的競爭；另一方面，一些超市大賣場也開始加大經(jīng)營百貨零售范圍與百貨公司展開了激烈的競爭，百

8、貨公司過去的壟斷地位和比較優(yōu)勢正在逐步消失。并且，隨著WTO開放市場承諾時間表的日益臨近，我們的國產(chǎn)零售業(yè)也將面臨外資零售業(yè)的挑戰(zhàn)。而且面對的競爭將是全方位的，包括管理競爭、業(yè)績競爭、服務競爭、技術(shù)競爭，但人才競爭是最關(guān)鍵的內(nèi)容，因為一切競爭都是以人為載體的。國際零售業(yè)服務創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的速度因高科技、高技術(shù)的引入而逐步加快，我國的百貨業(yè)對擁有大批高素質(zhì)人才的緊迫感也隨之增加。 而目前我國的百貨行業(yè)，尤其是國有百貨公司內(nèi)部還存在著一種舊觀念“你不在這里買，你可以到哪里買？”，因此導致有些公司忽視培訓工作，一部分零售人員放松自身的學習。這勢必影響百貨公司人員的整體素質(zhì)，導致競

9、爭處于劣勢。面對變化無常的經(jīng)營前景，百貨公司必須強化培訓的意識，要不斷適應新的環(huán)境所提出的新的要求。值得借鑒的是，由于意識到培訓所帶來的巨大效益，日本AEON集團屬下的吉之島企業(yè)僅香港地區(qū)每年花在員工培訓開支就接近1000萬元港幣 ，其培訓體系也是相當完善的，對培訓的巨大投入所產(chǎn)生的效益已使該公司在近十年的發(fā)展中，處于令人矚目的地位，他們的市場銷售份額穩(wěn)站三甲，并在廣東省各地開設新的分店。在強手如林的中國零售業(yè)市場上，國產(chǎn)的百貨公司要想立于不敗之地，對人力資源的管理必須緊緊抓住培訓這一環(huán)節(jié)。5、培訓是促進百貨公司員工個人發(fā)展的需要作為員工，每個人都希望在公司內(nèi)有成長晉升的機會，這就需

10、要他們不斷地學習。不但要熟練自己的工作，還要了解本行業(yè)的最新動態(tài)，掌握有關(guān)的新技術(shù)和新方法，使自己有比較寬的知識面和合理的知識結(jié)構(gòu)，特別是對自己的職業(yè)道路有長遠計劃的人，一般都渴望能有學習的機會，以利于下一步的發(fā)展。員工的這些愿望如果得不到滿足，很容易降低工作熱情，最終導致員工流失，尤其是優(yōu)秀員工其自身發(fā)展的需要可能更加強烈。因此，培訓可以增強員工的責任感、成就感和自信心，使之感受到自己的價值和公司的重用，從而對工作滿腔熱情，對自己充滿信心。從這個角度看，培訓本身就是一種重要的激勵方式。百貨公司安排員工參加培訓，可以通過去其它外地分店任職，去零售業(yè)發(fā)展規(guī)模先進地區(qū)參觀學習，或者去先進國家進修等

11、形式都可以滿足他們的這種需求。經(jīng)過培訓的公司員工，不僅提高了素質(zhì)和能力，也改善了工作積極性和工作態(tài)度。 二、百貨公司的特征和培訓的目標定位百貨公司是以獲取利潤為經(jīng)營目標、以零售批發(fā)和服務顧客為經(jīng)營對象、具有綜合性零售功能的企業(yè)。在各類零售行業(yè)中，它是歷史最為悠久、業(yè)務范圍最為廣泛、對社會經(jīng)濟生活影響最大的一種。與其它企業(yè)相比，百貨公司具有一般企業(yè)的基本特征。它擁有經(jīng)營所需的自有資金，以創(chuàng)造利潤為最終目標，按商品經(jīng)濟的經(jīng)營原則從事經(jīng)營活動，這些與其他工商企業(yè)并無二致。但百貨公司的經(jīng)營種類是銷售一定使用價值的商品和服務，從事商品的采購和流通。與一般性服務企業(yè)相比，百貨公司作為勞動密集型服

12、務行業(yè)，其多元化的業(yè)務經(jīng)營對象和多功能的服務也遠遠高于一般服務企業(yè)。 百貨公司的這種特征自然對其人力資源的素質(zhì)提出了更高的要求，從而決定了其培訓的目標定位。百貨公司不僅要求員工具有較高的文化層次，扎實的理論基礎，而且要求員工熟悉掌握零售技巧，同時還要求員工會判斷顧客的購物心理、購物需要，對社會時尚潮流信息要有一定的了解；同時，隨著國家逐漸對外開放市場及加入WTO后，越來越多外國人進入廣州生活和工作，百貨公司的員工不僅要熟悉國語、粵語，而且要掌握英語、日語等相關(guān)外語知識。要想擁有這樣高素質(zhì)的復合型人才，在很大程度上依賴于百貨公司為員工提供的全方位的培訓機會。 三、百貨公司員工

13、培訓的原則為了指導百貨公司培訓工作有效進行，必須掌握以下基本原則： 1、德才兼?zhèn)涞脑瓌t員工素質(zhì)包括專業(yè)知識技能和道德水平，員工培訓必須兼顧這兩方面。百貨公司員工是身處在大額金錢、貴重商品的環(huán)境下，特別是收款人員、出納人員，相關(guān)人員的道德水平是需要嚴格把關(guān)的。提高對職業(yè)道德的認識是每個新員工的重要課題，通過培訓，熟悉有關(guān)職業(yè)道德和行業(yè)規(guī)范的內(nèi)容，并逐步轉(zhuǎn)化成自身的素質(zhì)。而對于老員工，尤其是中、高層領(lǐng)導干部，更要不斷強化道德原則和紀律規(guī)范的約束，因為一旦這些掌握了較高權(quán)力或?qū)I(yè)技能的人員出現(xiàn)了經(jīng)濟問題，后果將是不堪設想的。例如：廣州東百集團前老總梁力偉在職期間涉嫌貪污達80萬元，梁力偉曾

14、是廣州十大杰青、勞模、中國商業(yè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理，1972年，梁力偉進入東百，1984年就當上了商場的業(yè)務經(jīng)理；1985年，僅30歲的他就擔任商場的總經(jīng)理。1992年，任東山百貨大樓股份有限公司董事長、總經(jīng)理。1996年2月?lián)螐V州東百企業(yè)集團有限公司總經(jīng)理。40歲的副局級干部在當時鳳毛麟角。梁力偉1988年被授予“中國商業(yè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理”稱號；1991年被評為市勞動模范；1993年，被評為“廣州市十大杰出青年”、省優(yōu)秀青年、“自學成材標兵”等。為什么一個擁有這么優(yōu)異成績的高層管理人員會出現(xiàn)這樣嚴重的經(jīng)濟問題呢？這與其公司的培訓機制悉悉相關(guān)，尤其在我國法律制度尚不完善的前提下，更要加強有關(guān)職業(yè)道德的培

15、訓。2、全員培訓、分類培訓的原則全員培訓就是有計劃、有步驟的對公司在職的各級各類人員進行培訓，這是提高全員素質(zhì)的必由之路。只有全體人員的素質(zhì)提高了，才能為百貨公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。但全員培訓往往只是針對共同性、基礎的內(nèi)容，例如，百貨公司內(nèi)部通用規(guī)范、百貨公司職業(yè)道德。然后根據(jù)公司各部門、商場人員的分工和級別，制定一套完整詳細的分類培訓課程。對于基層人員和管理人員要確定不同的培訓目標、選擇不同的培訓教程、設計不同的培訓方案。 3、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則培訓工作和其他工作一樣，嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的環(huán)節(jié)。嚴格考核是保證培訓質(zhì)量的必要措施，也是檢驗培訓質(zhì)量的重要手段。鑒于很多培

16、訓只是為了提高素質(zhì)，因此對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有利杠桿。要根據(jù)考核成績，設不同的獎勵等級，還可記入檔案，與今后的獎勵、晉級等掛起鉤來，憑考核成績擇優(yōu)錄用或提拔。4、激發(fā)興趣原則培訓的目的在于促進學習，因此如何激發(fā)學習興趣就成為培訓工作的一個關(guān)鍵。人們總是出于某種動機而學習，這種動機可能是積極的，也可能是消極的。只有學習動機是積極的，學習效率才會高。并且學習是一個不斷積累的過程，在技術(shù)、知識和環(huán)境日益變化的今天，更多人深切感到學習的重要性，"終生學習"已經(jīng)成為一種基本的生存能力?，F(xiàn)在越來越多的公司倡導建立內(nèi)部學習組織，這就是要求通過培訓倡導員工終生學習之風，培

17、養(yǎng)公司員工對學習的興趣，促使他們主動學習。5、前瞻性與連續(xù)性原則員工培訓有的能立竿見影，很快反應到員工績效上，有的則可能若干年后才收到明顯的效果。對于很多管理人員來說，這似乎是"賠本買賣"，若缺乏高瞻遠矚的魄力，對員工培訓就不會有積極性。因此，抓好員工培訓，各級主管人員要把目光放遠，胸懷放大，從長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的資金和人力。在考慮到培訓的長遠性的同時，鑒于培訓在時間上的階段性，還應注意到不同培訓計劃之間的連續(xù)和銜接。通過一項項培訓的有機結(jié)合，將整個公司對其員工的長遠培訓目標和總體計劃體現(xiàn)和反映出來，使員工通過一個一個層次、一個一個階段的培訓，不斷提高自己各方面的素

18、質(zhì)。四、百貨公司培訓的形式1、培訓的過程 （1）確定培訓需求培訓必須有針對性和目的性，必須有助于百貨公司經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)，否則就是勞民傷財。所以在培訓之前，百貨公司必須對人員素質(zhì)的現(xiàn)狀進行充分的摸底調(diào)查；或者是預測未來需要，培養(yǎng)適合百貨公司超前發(fā)展的人才。因此，培訓關(guān)鍵的第一步就是確定培訓需求，培訓需求可從公司需求、工作需求和個人需求三個方面進行分析，并在這三者之間尋找最佳結(jié)合點。而任務分析和工作績效分析是確定培訓需求的兩個主要技術(shù)。任務分析是從分析某個崗位要求具備哪些知識和技能，從而確定需要培訓的內(nèi)容和范圍，它一般是針對新員工的；工作績效分析是分析在崗人員現(xiàn)有的工作水平與期望的標

19、準之間的差距，進而確定哪些工作是員工不會做的，哪些是員工不愿意做的。如果是不會做的，就說明缺乏培訓；如果是不愿意做的，就需要采取激勵手段。 （2）確定培訓目標百貨公司人員構(gòu)成有著不同的工作分工和等級排列。因此在整體的人員素質(zhì)要求下，又要針對不同類別的職員確定不同的培訓目標。如果按照等級排列，我們可以將百貨公司的人員結(jié)構(gòu)劃分為前臺零售人員、后勤職員和中高層管理人員。由于前臺零售人員直接接觸顧客、商品和現(xiàn)金，因此我們對其確定的培訓目標就是良好的服務態(tài)度和熟練的崗位操作技能。為防范來自公司以外不法之徒的犯罪行為，百貨公司應建立一套完整的安全規(guī)章制度，明確規(guī)定各項業(yè)務的操作程序和相關(guān)安全要求

20、，并有完善的保衛(wèi)制度。并將以上內(nèi)容作為一線人員的重點培訓內(nèi)容，要令一線人員具備洞察可疑之處的職業(yè)嗅覺，一旦在基層發(fā)現(xiàn)問題，能夠及時采取應變和補救措施，防范欺詐和盜竊行為。 對于后勤職員，在經(jīng)過培訓之后，他們應該了解百貨公司的運作情況，熟悉相關(guān)的業(yè)務，并在此基礎上有一定的分析、解決問題的能力，培養(yǎng)良好的人際溝通能力。中高層管理人員是公司的重要資產(chǎn)，他們應該具有較高的技術(shù)職稱，有獨立的分析和解決問題的能力，對隨機事件能夠應變自如，熟悉政策法規(guī)，要有開闊的眼界，掌握管理技巧，具備較高的決策、協(xié)調(diào)、指揮能力。從我國零售業(yè)的現(xiàn)狀看，高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才的不足，是制約零售業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。要把我

21、國零售業(yè)的經(jīng)營管理水平推上一個新臺階，必須加快培養(yǎng)一大批領(lǐng)導和管理的人才，造就一支高素質(zhì)的干部隊伍，造就一批管理藝術(shù)家。為此我們要對在職的各種人員，特別是后勤職員進行各方面的培訓，培養(yǎng)出一批精通本職工作、善于領(lǐng)導管理、熟悉有關(guān)法律、了解宏觀經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、可擔起部門、商場棟梁支柱作用的優(yōu)秀后備人才，是實現(xiàn)我國零售業(yè)發(fā)展宏大目標的迫切需要。 至于不同部門的職員，對其專業(yè)素質(zhì)的要求自然不同。以客戶服務部為例（客戶服務部是負責管理百貨公司的大宗購物、機團客戶、會員資料，并為顧客提供全方位、多功能、多層次的購物咨詢服務）。因為百貨公司作為一個服務企業(yè)，必須以優(yōu)質(zhì)的服務以求在競爭中取勝，它

22、更需強調(diào)"顧客就是上帝"的原則。尤其在加入WTO之后，原有百貨零售業(yè)不可避免的要流失一部分優(yōu)質(zhì)的客戶，我們必須不斷加快服務創(chuàng)新，提供優(yōu)質(zhì)服務，保證我們的市場份額。因此，百貨公司要把客戶服務部的人員培訓放在重點位置上，客戶服務部的職員較其他部門而言，需要具備較高的素質(zhì)。例如客戶服務部的主管人員，必須具備良好的職業(yè)道德，注重自身的現(xiàn)象與修養(yǎng)，維護該公司的社會形象和整體利益；具有一定的社會交際經(jīng)驗，熟悉該行業(yè)大多數(shù)業(yè)務的基本運作方式和操作流程，能夠熟練掌握公司的優(yōu)勢和特色業(yè)務；了解公司的歷史、組織機構(gòu)、運營機制、經(jīng)營模式、在當?shù)氐氖袌龇蓊~及地位，了解主要競爭對手的經(jīng)營策略、業(yè)務優(yōu)

23、勢、主要客戶分布等，具有一定的獨立分析問題和解決問題的能力；具有較強的社交和公關(guān)能力，善于與人溝通與合作。培訓目標是評估機制的基礎，因此要力求定量化和可操作性強。 （3）選擇培訓方式培養(yǎng)高素質(zhì)的百貨公司經(jīng)營管理人才，可以通過多種方式，但不論是離職培訓或是在職培訓，在外地培訓或外國培訓，都離不開高質(zhì)量的培訓教材。高質(zhì)量的培訓教材，不但要介紹百貨公司經(jīng)營管理方面的一般知識，更要充分反映百貨行業(yè)經(jīng)營管理的最新經(jīng)驗，并把理論與實踐有機地結(jié)合起來。為此，學習和借鑒西方百貨公司經(jīng)營管理經(jīng)驗是十分必要的。西方百貨公司在最近的一百年，特別是第二次世界大戰(zhàn)后五十年的經(jīng)營管理實踐中，積累了豐富的經(jīng)驗。把

24、這些經(jīng)驗編入我們的教材，有助于開闊我國百貨公司經(jīng)營管理人員的視野，并使我國百貨公司的經(jīng)營管理盡快與國際慣例接軌。當然，對西方百貨公司的經(jīng)驗不應照搬照抄，要從我國的國情出發(fā)，學習借鑒。必須看到，我國百貨零售業(yè)正處在改革、變化過程中，許多制度還有待完善，有些方面與西方百貨公司的差別還很大。例如，西方百貨公司的經(jīng)營管理是以其業(yè)務普遍綜合化、多樣化為基礎的，而我國對零售業(yè)仍實行分業(yè)經(jīng)營政策，這必然會影響經(jīng)營管理方法的運用。因此，要注意培訓教材和現(xiàn)行管理法規(guī)、規(guī)范性文件的統(tǒng)一性。同時，對我國百貨公司自己的經(jīng)驗，也要認真歸納總結(jié)，進行分析比較。這是我們在選擇和編寫培訓教材時應當遵循的原則。 除了

25、培訓教材，還有一種重要的培訓方式就是案例分析，這一方式適合各個層次的職員。對于新員工來說，通過案例分析，能夠使他們盡快熟悉業(yè)務環(huán)境和管理實踐，而對于中、高層管理人員來說，對案例的研究，能夠開發(fā)出受訓者的分析、解決問題的能力，并且積累他們的實踐經(jīng)驗，從而提高他們的決策與應變能力。 （4）培訓效果的評估完成了上述三個步驟之后，必須經(jīng)過培訓效果的評估，才能構(gòu)成一個完整的培訓過程。培訓效果的評估就是檢驗培訓目標的完成情況。隨著人力資源管理部門開展培訓活動的普遍化，培訓評估的重要性日益突出。單從經(jīng)濟的角度考慮，隨著日益加劇的市場競爭，每間公司對經(jīng)營成本都很謹慎和敏感，錢花出去了，就要看到成效。

26、另外，從法律的角度，企業(yè)為了在員工培訓和開發(fā)的組織活動中保持公正、合理、合法的形象，必須建立一個科學和規(guī)范的組織程序和操作程序，即完善的評估制度系統(tǒng)。目前，我國的百貨企業(yè)都摸索出了各自的培訓方法，但培訓評估體制還比較混亂。各百貨公司在進行培訓評估的時候，因為對不同層次的職員所設定的培訓目標不同，所以要針對不同層次的職員設計不同的評估方案。評估的結(jié)果和成績應記入每個人的培訓檔案。這里，各公司可以根據(jù)實際，探索積分制管理模式，將培訓考核的成績或積分累計，作為年度等級考核、資格認定、升遷獎勵的重要依據(jù)。2、培訓的形式（1）集中培訓集中培訓可以促進學習的競爭，創(chuàng)造學習的氣氛?？梢酝瑫r培訓許多人，充分利

27、用師資力量；但是這種方法缺乏針對性，實用性較差。集中培訓有幾種方法：基礎培訓主要是針對新入職的員工；業(yè)務培訓的目的是熟悉各種工作程序、各種具體規(guī)定和要求等；深入培訓是指對工作骨干的培訓，專門培訓則是針對某種專門業(yè)務的培訓，如管理技巧、團隊精神；特殊培訓即針對某種特殊情況的培訓，如計算機聯(lián)網(wǎng)的運用、防盜防火知識。（2）在職培訓在職培訓的特點是實踐性強，一般是一幫一地以老帶新，所以針對性較強。在職培訓的方法有以下幾種：（1）輪換制度：具體講，是把有培養(yǎng)前途管理人員，橫向地在組織機構(gòu)的同一層次上輪換，從一個部門調(diào)換到另一個部門。例如策劃部的主管人員去負責采購部的工作，以后又去擔任行政部門的主管。由此可見，它不同于職務提升，不是垂直的在組織機構(gòu)的上下級別之間進行調(diào)動。一般來說，事先并不規(guī)定輪換時間的長短，但要讓被輪換者感到，自己將"永久性"的工作，這樣才可能使其在新崗位上認真鉆研。 這種輪換形式被公認為是最有效的，首先，被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續(xù)經(jīng)歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經(jīng)驗：其次，受訓者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關(guān)系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式，這對于培養(yǎng)百貨公司領(lǐng)導層的接班人是非常重要的。（2）技術(shù)比賽：技術(shù)比賽種類很多，但參加人員以自已的強項為主要