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1、企業(yè)聯(lián)姻 是禍?zhǔn)歉＞幷甙?：企業(yè)購并，是一項(xiàng)經(jīng)常性的企業(yè)活動。企業(yè)在購并前的理由 “看上去挺美”，而購并后企業(yè)的績效能否達(dá)到預(yù)期？科爾 尼 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理顧問有限公司調(diào)查了歐美和亞洲的 115 個(gè)購并案例 （交易額均超過 10 億美元），指出了企業(yè)購并后整合成功的關(guān)鍵所在。近年來，企業(yè)兼并和收購的驚人速度引起了世界范圍內(nèi)的廣泛關(guān)注。傳 統(tǒng)的婚禮進(jìn)行曲突然間成為全球首席執(zhí)行官們決策時(shí)的主旋律。僅1999 年，購并總值就超過 2.3 萬億美元。許多新的購并發(fā)生在歐洲，那里的首席

2、執(zhí)行官們 急于以新出爐的歐元投資于潛在的商機(jī)。而在美國，每年將近 200 家價(jià)值為 10 億美元 （或更高 ） 的企業(yè)被收購。當(dāng)兩家企業(yè)決定踏上并購的“紅地毯”時(shí)，往往是受提高股價(jià)的愿望所 驅(qū)使。但是到底有多少購并真正增加了股東的財(cái)富？科爾尼公司的一項(xiàng)調(diào)查表 明，無論目標(biāo)多么遠(yuǎn)大，僅有 42的購并為股東帶來了實(shí)際回報(bào)，而 58的購 并損害了股東的利益。在購并的 3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了 10 個(gè)百分 點(diǎn)。在購并后的 4 年內(nèi)，有 50的企業(yè)聯(lián)盟 （在美國） 被認(rèn)為是失敗的。不過，對于一些企業(yè)來說，購并是創(chuàng)造股價(jià)的強(qiáng)大工具，有時(shí)股東的財(cái) 富平均增長 25。高額的回報(bào)屬于那些能夠進(jìn)行幾乎完

3、美的購并整合的機(jī)構(gòu)。 這些機(jī)構(gòu)具有相似的特征，采用相似的策略：它們都有過購并經(jīng)歷，被購并的 企業(yè)規(guī)模較小而且業(yè)務(wù)與它們相同或相近；這些企業(yè)的首席執(zhí)行官們行動迅 速，很早就作出整合決策，并將決策傳達(dá)給員工和股東；他們的計(jì)劃直接而靈 活；他們目標(biāo)清晰，眼光遠(yuǎn)大。誰主購并成敗購并中的缺陷往往是難以從外部發(fā)現(xiàn)的。新組成的企業(yè)表面上總是很成 功：人少、設(shè)施少，而且從某種程度上講，利潤率也較高。但從內(nèi)部看來，情 況就截然不同。調(diào)查表明， 75的購并企業(yè)不能完成它們的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這些目標(biāo)恰恰 是它們最初的合作動機(jī)。當(dāng)初那種“共結(jié)連理”的興奮很快或逐漸地被失望所 替代。企業(yè)面臨著大量的問題，而要解決又無從下手

4、，這時(shí)候就容易發(fā)生動搖 和解體。不過，對于另一些企業(yè)來說，情況并非如此。例如，一半以上的電信和 電子企業(yè)的購并，成功地增加了對股東的回報(bào)。銀行業(yè)也不落后，將近45的銀行購并增加了股東回報(bào)。這些業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)都具有以下一些共同的特征：經(jīng)驗(yàn) 在企業(yè)購并領(lǐng)域，經(jīng)驗(yàn)是成功的重要前提。事實(shí)上，有 74購并 成功的企業(yè)，擁有在過去 5 年里操作過 3 次以上購并的經(jīng)理人。企業(yè)購并的次 數(shù)越多，其購并的成效就越好，而且下一次購并的能力和知識基礎(chǔ)也就越強(qiáng)。規(guī)模影響 通過操作小規(guī)模的購并，經(jīng)理們會獲得對購并的理解和經(jīng)驗(yàn)，但這種經(jīng)驗(yàn)在大型購并中是否有效還未可知。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，l 3 的所謂“同規(guī)模購并” (merg

5、ers -of-equals) 都造成價(jià)值的極大損失。這一情況非常值 得注意。同規(guī)模購并存在兩大問題：首先，收購規(guī)模越大、過程越復(fù)雜，買家消 化越困難，而且沖突的危險(xiǎn)性越大。其次，這種整合過程能夠很快地退化為 “我們對他們” (us versus them) 的對抗性沖突，這種沖突能夠葬送整個(gè)購并 項(xiàng)目。例如，為了組成美國第二大銀行， bankamerica 與 security pacific 大致平分了董事會和高級經(jīng)理層的席位，以此顯示它們是“同規(guī)模購并”。但 實(shí)際上事與愿違，相當(dāng)多的 securty pacific 的 >' target='_blank'

6、class='infotextkey'> 管理人員離開了新東家。一些觀察家將這次購并比作一 次肅清運(yùn)動，而不是合作。很快， bankamerica 在人數(shù)上占了優(yōu)勢，甚至以前 security pacific 占主導(dǎo)地位的部門，最后也被 bankamerica 的人員接管。相關(guān)業(yè)務(wù) 那些經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)之間的購并，大約占到購并總數(shù)的 75，而且成功率相對較高。這種聯(lián)合具有兩個(gè)重要的優(yōu)勢：一是人的因素。 如果兩家企業(yè)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)，員工們就有共通的業(yè)務(wù)術(shù)語，并能夠更好地進(jìn)行 團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)同工作。二是相似的 >' target='_blank' c

7、lass='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素。兩位合作伙伴的業(yè)務(wù)越是相關(guān)，它們的 >' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素 ( 例如相似的技術(shù)平臺和知識基礎(chǔ) ) 就越能被彼此理解，也就不會成為整合的障礙。業(yè)務(wù)重點(diǎn) 購并成功的另一個(gè)因素是收購企業(yè)必須擁有一個(gè)強(qiáng)大的、明 確的和集中的核心業(yè)務(wù)。一流的收購者會避免精力分散，他們大部分的收入和 利潤僅來自于一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。另外，他們不會將成功業(yè)務(wù)贏得的利潤分散，去 提高其他業(yè)務(wù)的業(yè)績收益。福特汽車為什么決定只收購瑞典沃爾沃

8、的轎車部，而沒有一并收購沃爾 沃經(jīng)營得非常成功的卡車部？其原因可以在福特 21 世紀(jì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)中找到：成 為世界領(lǐng)先的消費(fèi)品企業(yè)，提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)。福特還將自己的重型卡車部 賣給了 freightliner ，并拓展了 hertz 租車部的部分工作，所有這一切都是為 了把重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。資本實(shí)力 資本實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)更可能取得購并的成功。當(dāng)企業(yè)最初宣布 購并計(jì)劃時(shí)，它們無不強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本和協(xié)同效應(yīng)，其中一些企業(yè)甚至估算出節(jié) 約費(fèi)用的具體金額。但是，它們沒有提到節(jié)約是有代價(jià)的實(shí)際上，通常代 價(jià)非常之高?？匆豢床ㄒ襞c麥道的購并案例。這次聯(lián)合比事先預(yù)想的要困難得多。波 音與整合過程直接相關(guān)的成本很快

9、就超過了 l 億美元，其中包括斟酌新 的 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理層匯報(bào)體系和考慮保留何種產(chǎn)品、何種生產(chǎn)設(shè)備所 耗費(fèi)的成本。當(dāng)時(shí)，波音正在進(jìn)行一場大規(guī)模的內(nèi)部調(diào)整，而且還在整合購自 rockwell international 的與國防相關(guān)的業(yè)務(wù)。即使收購企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備在被收購企業(yè)中投入巨額資金，后來實(shí)際的成本 和挑戰(zhàn)也會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)計(jì)。例如，瑞典白色家電集團(tuán)伊萊克斯準(zhǔn)備收購 那些經(jīng)營不善的企業(yè)，并使它們的情況好轉(zhuǎn)。不過，該企業(yè)承認(rèn)如果購并后的整合成本比預(yù)定的高，就無法達(dá)到預(yù)期的目

10、標(biāo)。贏利能力 許多購并企業(yè)（不管它們將來是否盈利）在最初幾個(gè)月里都 會發(fā)展極快。當(dāng)“蜜月”結(jié)束之后，能夠在第一年里駕馭整合過程，提高贏利 能力的“夫婦”，才是最美滿幸福的。否則，當(dāng)新鮮感漸漸消失，發(fā)展速度就 會慢下來，之后企業(yè)便開始經(jīng)歷挫折。以制藥巨頭諾華為例， 1996 年瑞士汽巴和山道士決定購并成立諾華 時(shí)，它們的計(jì)劃是無懈可擊的。從交易安排來看，哪一家企業(yè)都不需要貼錢到 股票中去，它們也不需要為交易進(jìn)行融資。兩家企業(yè)決定，它們首先要做的是 使保健、農(nóng)業(yè)和營養(yǎng)業(yè)務(wù)更加完美，其次是將權(quán)利下放給研發(fā)部門，加強(qiáng)聯(lián)合 進(jìn)行的研發(fā)工作。購并前的談判是秘密進(jìn)行的，旨在減少行業(yè)團(tuán)體和員工中的 任何紛爭，

11、在這一階段，解決了許多整合中的問題。實(shí)際上，從對未來業(yè)務(wù)部 門的確定、主要崗位人員的任用到新企業(yè)的命名等許多決定，都是在歷時(shí)3 個(gè)月的談判過程中得以落實(shí)的。購并后第一年的成績令人矚目：諾華在凈利潤和 現(xiàn)金流量上有極大的增長，而且超額完成了所有的成本節(jié)約指標(biāo)。整合成功的關(guān)鍵 購并個(gè)案研究得越多，問題就越明顯：新購并企業(yè)的高級 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理者都知道締造成功的購并企業(yè)需要什么，但幾乎無 人愿意完成所需要的關(guān)鍵步驟。為什么？一個(gè)原因在于經(jīng)理們沒有權(quán)力進(jìn)行決 策。或者，他們沒有能力

12、或時(shí)間很好地將決策付諸實(shí)施。通過購并能增加投資者回報(bào)的企業(yè)，在購并整合工作之前、之中，實(shí)際 上執(zhí)行著如下所述的幾種策略：制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略 雖然所有新購并的企業(yè)很快都知道，在購并過 程中對企業(yè)目標(biāo)有一個(gè)清楚的規(guī)劃非常重要，但研究表明，只有28的企業(yè)擁有這種規(guī)劃。企業(yè)購并規(guī)劃是全面購并整合的基礎(chǔ)，并指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定。 smithkline 和 beecham的購并，其規(guī)劃聽上去很簡單：建立一家綜合保健企 業(yè)，它無論在研究和市場營銷方面都要優(yōu)于競爭對手。該規(guī)劃最初是寫在一張 餐巾背面的。后來，兩家公司的經(jīng)理人進(jìn)行會面，討論是否能將餐巾背面的文 字變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。討論的結(jié)果成為 smithklin

13、e beecham 第一份商業(yè)計(jì)劃的核心。接 下來，經(jīng)理們將這些粗略的想法傳達(dá)給規(guī)劃組的成員，由他們潤色和添加細(xì) 節(jié)，從而使初始計(jì)劃得以產(chǎn)生。最后，成立項(xiàng)目工作組來制定時(shí)間表和協(xié)助計(jì) 劃的實(shí)施。雖然在精簡 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理層、削減機(jī)構(gòu)等級的今天，該程 序有些繁復(fù)，但成效是驚人的。在過去的 5 年里， smithkline beecham 的銷售 額增長了 40，經(jīng)營利潤上升了 60。確定>' target='_blank' class='

14、infotextkey'> 管理層的責(zé)任 60 以上的企業(yè)不能盡快成立一 個(gè) >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理小組，這無疑將導(dǎo)致混亂。沒 有 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理小組，每個(gè)人的職責(zé)便很難確定，也可能造成溝通中的誤解。在完成購并后的第一周，高級 >' target='_blank' class='infotextkey'

15、> 管理小組就應(yīng)該就位，所有的職責(zé)范圍也應(yīng)該被清楚地 劃分。這樣就不會再有含糊的地方，高級 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理層可以開始操作企業(yè)的整合了。接下來的周則要 決定最佳的 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理方法和制定計(jì)劃實(shí)施的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該考慮 一種客觀的“有利于雙方”的方法，并且讓 >' target='_blank' class='

16、;infotextkey'> 管理層在實(shí)施階段確立領(lǐng)導(dǎo)地位。第一個(gè)月后，高 級 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理小組指定特定的工作組，以完成相應(yīng)的任務(wù)。企業(yè) 可以通過迅速行動來避免猜忌和迷惑。而由于匆忙犯下的錯(cuò)誤，也可以等將來 再解決。組成 abb(asea brown boveri )的兩家公司瑞典的 aseaab 和瑞士 的 brown boveri ，就以行動迅速而聞名。 3 個(gè)月內(nèi)，該企業(yè)完成了 500 項(xiàng) >' target='_blank

17、9; class='infotextkey'> 管理層指任工作。在戴姆勒奔馳和克萊斯勒的成功購并 中，速度同樣是至關(guān)重要的：購并宣布周后，高 級 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理層小組就已經(jīng)就位。如果在人們捍衛(wèi)自己的地位、覬覦其他職位的時(shí)侯，沒能迅速建立領(lǐng)導(dǎo) 層，就會導(dǎo)致一種“能拿什么就拿什么”的破壞性心態(tài)。而對速度的要求，是 和購并的規(guī)模同比例增長的企業(yè)越大，由于拖延造成的資金外流的風(fēng)險(xiǎn)就 越大。動作遲緩可能會阻礙生產(chǎn)力，造成主要商家的退出，并且阻礙交流和信 息共享。

18、如實(shí)評價(jià)和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) 大多新購并的企業(yè)在注重降低成本和改進(jìn)經(jīng) 營的同時(shí)，忽略了通過增強(qiáng)市場的協(xié)同效應(yīng)，找到提高價(jià)值的方法。任何為收購付出高額溢價(jià)的機(jī)構(gòu)，必須能夠清楚地認(rèn)識到該購并的特定 價(jià)值來源并確定重點(diǎn)。價(jià)值來源隨著購并的根本原因而改變。例如，有些企業(yè) 主要采取財(cái)務(wù)手段來創(chuàng)造股值；有些企業(yè)在于爭取獲得或是提供職能性的技 能，增強(qiáng)購并后企業(yè)的競爭力；還有些企業(yè)則通過生產(chǎn)線、分銷或經(jīng)營中的和 諧，追求戰(zhàn)略優(yōu)勢。雙方企業(yè)都有必要認(rèn)識到它們之間的相同之處，實(shí)事求是地對待這種相 同之處?？紤]戴姆勒奔馳對 mbb富有爭議的收購。起初，戴姆勒奔馳確信 mbb 在飛機(jī)和太空電子方面的技術(shù)能夠轉(zhuǎn)化到汽車生產(chǎn)

19、中，最終可以創(chuàng)建一個(gè)“綜 合技術(shù)大企業(yè)”。但這一推理存在著兩大漏洞：戴姆勒在自身核心行業(yè)以外， 沒有任何的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，兩家公司之間的協(xié)同效應(yīng)極其微弱。因此，無論從 費(fèi)用或者耗費(fèi)的精力上來說，這項(xiàng)收購都是不值得的。限制風(fēng)險(xiǎn) 在購并后整合的過程中，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地控制好購并所 固有的風(fēng)險(xiǎn)，對于一個(gè)完美的購并來說是必要的。不過，大多數(shù)企業(yè)沒有使用 任何風(fēng)險(xiǎn) >' target='_blank'class='infotextkey'> 管理技巧。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果。復(fù)雜性一般源于交易前的階段。 那時(shí)人們往往認(rèn)為解決復(fù)雜問題既耗時(shí)又容

20、易引起爭端，于是將這些問題推到 一邊或置之不理，想由此使交易顯得更加誘人，而且有助于交易的完成。但是 當(dāng)整合過程開始時(shí)，就需要解決這些暫時(shí)擱置的復(fù)雜問題，這些任務(wù)通常落在 經(jīng)理的頭上。盡管他們并沒有參與初期的談判。由于不確定性的存在，即使是最深思熟慮的計(jì)劃，一離開會議室而面對 購并后整合的實(shí)際時(shí)，也會變得面目全非。當(dāng)面對一些出人意料的挑戰(zhàn)，諸如 員工們比預(yù)想更強(qiáng)烈的反對時(shí)，經(jīng)理們可能被迫要固執(zhí)地堅(jiān)持最初的、雄心勃 勃的整合計(jì)劃，甚至甘冒無法解決根本問題的風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn) >' target='_blank' class='infotextkey'&g

21、t;管理計(jì)劃能夠在新組建的企業(yè)中建立一種通用的語言，用于關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的討論和交流。它使企業(yè)得以在緊迫的時(shí)間之 內(nèi)完成富有挑戰(zhàn)性的購并，還能消除那些在機(jī)構(gòu)中，可能使 >' target='_blank' class='infotextkey'> 管理過程扭曲的玩弄權(quán)術(shù)。大通曼哈頓銀行和化學(xué)銀行的購并，就提供了一個(gè)利用審慎風(fēng)險(xiǎn) >' target='_blank'class='infotextkey'> 管理計(jì)劃的很好實(shí)例。風(fēng)險(xiǎn)等級可以用紅、黃、綠標(biāo)尺 來衡量。紅色等級表示其為危急風(fēng)險(xiǎn)該風(fēng)險(xiǎn)不解除，購并就無法進(jìn)行。起 初，風(fēng)險(xiǎn)評估的重點(diǎn)僅放在解決紅色風(fēng)險(xiǎn)的方案制定上。隨著購并的進(jìn)展，黃 色風(fēng)險(xiǎn)也得到處理，但綠色風(fēng)險(xiǎn)還在較次要的地位。最后，所有層次的風(fēng)險(xiǎn)都 得到討論，解決它們的方案也得到實(shí)施。大通曼哈頓銀行和化學(xué)銀行運(yùn)用這種 風(fēng)險(xiǎn)評估，對 888 項(xiàng)假設(shè)進(jìn)行分析，結(jié)果有 378項(xiàng)為實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)。到最終整合的 周末為止，它們已經(jīng)被控制到只剩少數(shù)較小的風(fēng)險(xiǎn)了。這一標(biāo)尺后來在新大通銀行用于 >' target='_blank'class='