戰(zhàn)略管理工具(doc7)

1、戰(zhàn)略管理工具1平衡計分卡（ Balanced Score Card）概述：綜合記分卡是一種管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能將長期遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與短期的策略及行動聯(lián)系起來，并根據(jù)已定目標(biāo)來追蹤業(yè)績。它有助于將所有的業(yè)績評估因素納入一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。同時平衡計分卡在傳統(tǒng)財務(wù)評估的基礎(chǔ)上又增加了三個緯度：消費者，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新增長。財務(wù)維度衡量企業(yè)向其股東提供的最終價值。 其它三個維度的目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)都將為實現(xiàn)財務(wù)維度定義的目標(biāo)而互相連接起來。消費者“為了實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該以怎樣的形象出現(xiàn)在消費者的面前 ?”財務(wù)遠(yuǎn)景內(nèi)部業(yè)務(wù)過程“要實現(xiàn)財務(wù)上的成功 , 我們應(yīng)該和“為了使得我們的消費者滿意，我們怎樣面對我們的

2、利益相關(guān)方?”戰(zhàn)略應(yīng)該在哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)過程上勝出?”創(chuàng)新和增長“為了實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣維持我們變化和提高的能力?”產(chǎn)生背景：由 Renaissance Solutions 公司的 David Norton 和哈佛商學(xué)院會計學(xué)教授， Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson 首先提出并發(fā)揚光大。示例：消費者C1: 50的收入來源于附加值產(chǎn)品(VAP)財務(wù)F1:將VAP的銷售增加$7MF2:將利潤率增加 25%遠(yuǎn)景 :成為附加值塑料的制造商內(nèi)部業(yè)務(wù)過程I1:改變銷售激勵過程創(chuàng)新和成長L1:為 VAP培訓(xùn)銷售力量L2:修改 VAP的報告系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策

3、略提高凈資產(chǎn)財回報率務(wù)目提高企業(yè)提高資產(chǎn)控制合理標(biāo)盈利水平利用率的財務(wù)結(jié)構(gòu)客提高提高市場份額客戶贏利戶目提高經(jīng)銷商提高最終建立良好的標(biāo)滿意度客戶滿意度企業(yè)和品牌形象2 SCP 模型分析概述背景實例3. 通 用 / 麥 肯 錫 矩 陣 （ GE/McKinseyMatrix ）概述1970 年，麥肯錫在為通用電氣咨詢過程當(dāng)中，為了準(zhǔn)確分析客戶眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)了這個網(wǎng)格矩陣。 縱軸的行業(yè)吸引力類似于波士頓矩陣中的市場增長率， 而橫軸的業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢類似相對市場份額。業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢高中低增長增長保持高力引吸業(yè)中行低增長保持退出保持退出退出行業(yè)吸引力可以通過對包括市場增長率，市場規(guī)模， 行業(yè)利潤率，

4、 宏觀經(jīng)濟因素， 競爭對手，需求變化等等給與一定權(quán)重得到， 權(quán)重根據(jù)行業(yè)的具體情況而定。 影響業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢的因素有現(xiàn)有市場占有率，品牌，配送網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)能力，相對競爭對手利潤率。根據(jù)每個業(yè)務(wù)單元在矩陣中的位置，可以作出三種戰(zhàn)略選擇，即增長：強勢單元強勢行業(yè)，強勢單元一般行業(yè)，一般單元強勢行業(yè)保持：一般單元一般行業(yè)，強勢單元弱勢行業(yè)，弱勢單元強勢行業(yè)退出：一般單元弱勢行業(yè)，弱勢單元一般行業(yè)，弱勢單元弱勢行業(yè)盡管相比 BCG 矩陣，麥肯錫 /通用模型有所提高，但是它依然沒有考慮到各個業(yè)務(wù)單元之間的相互作用以及創(chuàng)造價值的核心競爭力， 因此，業(yè)務(wù)組合分析矩陣只能作為對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的簡單解析，而應(yīng)該是資源

5、調(diào)配的主要工具。4核心競爭力概述1990 年 , C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心競爭力“一文中首先使用了核心競爭力一詞， 用來代表公司集體學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)的技能。他們認(rèn)為公司的核心競爭力直接導(dǎo)致了公司的核心產(chǎn)品， 核心產(chǎn)品不直接賣給用戶，但卻被用在公司絕大多數(shù)終端產(chǎn)品的制造當(dāng)中，沒有核心競爭力，一個大公司只不過是眾多分離業(yè)務(wù)單元的集合。有了核心競爭力這個粘合劑，眾多業(yè)務(wù)單元才能組合成一個有機的整體。核心競爭力的概念被用來指導(dǎo)新領(lǐng)域的進入，公司應(yīng)當(dāng)進入市場機會與自身核心能力相匹配的領(lǐng)域。核心競爭力的識別有三個標(biāo)準(zhǔn)：適用于廣大市場，影響眾多中端產(chǎn)品，競爭對手難以模仿，

6、 核心競爭力往往體現(xiàn)在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)一致完成新技術(shù)，新產(chǎn)品開發(fā)的能力，因此簡單雇用一些技術(shù)專家未必能夠形成自身核心能力， 但這并不意味著核心競爭力的配置需要付出巨資，低成本的戰(zhàn)略聯(lián)合，獲取執(zhí)照，組織設(shè)計都有可能讓組織獲取某種核心競爭能力。由于公司可能出售他們的核心產(chǎn)品給其他公司用于中端產(chǎn)品的制造當(dāng)中， 傳統(tǒng)的品牌市場份額不足以體現(xiàn)某些公司的核心競爭力， Prahalad 和 Hamel suggest 建議使用核心產(chǎn)品份額作為適當(dāng)?shù)亩攘繕?biāo)準(zhǔn) . 某些公司的品牌市場份額可能不高，但是核心產(chǎn)品份額卻可能很高。核心競爭力在戰(zhàn)略中的應(yīng)用體現(xiàn)在業(yè)務(wù)組合上， 公司不應(yīng)當(dāng)按照不同終端產(chǎn)品來分類，當(dāng)按照核心競爭

7、力來劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元管理人員如果太專注于終端產(chǎn)品的銷售，則可能忽視核心能力的培養(yǎng)。而應(yīng)5 SWOT分析概述：內(nèi)外部環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的組成部分，通常內(nèi)在環(huán)境可以劃分為強項和弱項，外部環(huán)境因素可以分成機會和挑戰(zhàn)。 SWOT 分析對于比較公司擁有的資源和能力與外部競爭環(huán)境是否匹配非常有幫助。公司的強項可以包括專利，品牌，聲望，低成本，對自然資源的排他性擁有，以及配送網(wǎng)絡(luò)等等。 缺少以上資源或能力則可以視為公司的弱項。 在某些情況下， 公司的強項也會同時成為弱項， 比如較大的生產(chǎn)規(guī)模可能使競爭對手望而生畏， 同時較大的固定資產(chǎn)投資在迅速變化的市場環(huán)境下應(yīng)對緩慢。機會可以是外部環(huán)境

8、提供的盈利或銷售增長機會，比如某種沒有被滿足的客戶需要，新技術(shù)的開發(fā)， 監(jiān)管環(huán)境的寬松，國際貿(mào)易壁壘的消除等等。威脅可以視為外界環(huán)境對公司的所有不利因素，比如替代產(chǎn)品，消費者口味的轉(zhuǎn)移等等S-O 是指公司應(yīng)當(dāng)追求與自身能力相匹配的外部機會W-O 指公司在追求外部機會前應(yīng)當(dāng)克服的弱點S-T 指公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身長處，尋找方式方法降低對外界威脅的敏感度 W-T 指公司應(yīng)對外部威脅和自身弱點采取的防衛(wèi)戰(zhàn)略環(huán)境掃描內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境強項弱項機會挑戰(zhàn)SWOT 矩陣優(yōu)勢劣勢機會S-O 戰(zhàn)略W-O 戰(zhàn)略威S-T 戰(zhàn)略O(shè)-T 戰(zhàn)略脅6海外拓展戰(zhàn)略模式適用環(huán)境優(yōu)勢劣勢直接出口政治風(fēng)險大風(fēng)險小，可利用現(xiàn)運輸成本高

9、目標(biāo)國家制造成本高有設(shè)施，進入迅速本地信息不易掌握，目標(biāo)國家銷售潛力不大貿(mào)易壁壘增加成本技術(shù)出口進口 /投資壁壘所在國完善的法律保護體系文化差異較大執(zhí)照人不大可能成為直接競爭對手目標(biāo)國家銷售潛力不大合資進口壁壘文化差異較大銷售潛力大所在國對外方持股有限制所在國對資產(chǎn)無法公正估價本地公司可以提供品牌，銷售網(wǎng)絡(luò)， 資源直接投資進口壁壘文化差異較小銷售潛力大政治風(fēng)險較小風(fēng)險小缺少有效控制ROI 高執(zhí)照期有限知識流出需要投入少難以管理可以互相學(xué)習(xí)比出口和執(zhí)照風(fēng)險大合作伙伴可能成為競爭對手對本地市場了解， 風(fēng)險比其他三種方式被視為“自己人” 都大，需要的投入和承諾最大7 安索夫矩陣（ Ansoff Ma

10、trix ）伊格爾。安索夫的產(chǎn)品 -市場開發(fā)戰(zhàn)略矩陣通過考慮現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場和擬開發(fā)市場中的四種不同組合， 提出了產(chǎn)品滲透，產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)及多元化四種發(fā)展戰(zhàn)略。市場滲透意味著公司需要在現(xiàn)有市場中提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額；市場開發(fā)意味著公司需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推廣到新的市場當(dāng)中去；產(chǎn)品開發(fā)指公司需要針對現(xiàn)有市場開發(fā)出新的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略指公司需要在新市場中開發(fā)新的產(chǎn)品。8 縱向集成（ Vertical Integration ）縱向集成是指廠商和上游供應(yīng)商及下游購買商相互滲透的程度。縱向集成度對公司的成本，差異化戰(zhàn)略影響很大， 因此是戰(zhàn)略決策中的重要環(huán)節(jié)。 通常與下游購買商相結(jié)合被稱為后向集成，向上游供應(yīng)商結(jié)合是前向集成。 決定是否采取縱向集成戰(zhàn)略的兩個主要因素是成本和控制?？v向集成可以整合供應(yīng)鏈，通過對稀有資源的控制，增加潛在競爭