IT組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

1、面對經(jīng)濟危機CIO 要不要調(diào)整IT 組織結(jié)構(gòu)？時間： 2010-08-10 09:14:29 點擊： 2 次 【字號：大小】最近，陳果仁常常思考著這么一個問題，就是公司的 IT 組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？他是一個跨國集團公司的 CIO 。 由于受到經(jīng)濟危機的影響， 不但公司集團總部要對某些部門進行合并和裁減，而且各地分公司的業(yè)務(wù)部門也有所變化和調(diào)整。 回顧當前全球經(jīng)濟放緩過程中，我們注意到許多跨國集團企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢，就是部門合并或裁減。 那么， 在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動和整體經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀的情況下，IT 部門的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場經(jīng)濟風暴之外呢?這也是CI

2、O 最為關(guān)心的事情之一。事實上，正如天下大勢分久必合，合久必分一樣， IT 組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是隨需應(yīng)變、順勢而為的。 一. IT 組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點話題。然而，這與爭論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、 IT 應(yīng)用階段不同，很難有一個放之四海而皆準的模式。其實，無論是分權(quán)式還是集中式，其焦點還是在IT 管理職責與權(quán)利如何劃分。 一般來說，企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項 %26ldquo; 軟任務(wù) %26rdquo; ， 即有時候 IT 組織結(jié)構(gòu)不改變， 企業(yè)也能運轉(zhuǎn)下

3、去。但如果要等到 IT 無法運轉(zhuǎn)時，再進行IT 組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此， CIO 必須要抓住IT 組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時進行IT 組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的 CIO 對這個問題尤其需要認真對待。 (1) 經(jīng)濟環(huán)境變動可能會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變在外部經(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低。此時為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。所以，在經(jīng)濟環(huán)境低迷時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。 企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過組織來實施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必

4、將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。也就是說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。因此，當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會或多或少的發(fā)生變化，例如部門合并或部門裁減。 (2)IT 組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化 一般來說， IT 組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時，例如部門合并或部門裁減等， IT 組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)要做相應(yīng)的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因為如果IT 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，不僅不能為企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過程中的阻力。 因此，

5、當經(jīng)濟環(huán)境的變動導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，IT組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。至于怎么26ldquo;變%2604口。；，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。 (3)IT 組織結(jié)構(gòu)須根據(jù) IT 建設(shè)階段的變化而變化 在 IT 建設(shè)初級階段和 IT 系統(tǒng)構(gòu)建階段時， 許多集團型企業(yè)的 IT組織結(jié)構(gòu)往往會選擇集中式的管理。因為集中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種IT 資源，并能傳承IT 系統(tǒng)實施的知識與經(jīng)驗。這時，集團總部 IT 部門直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的 IT 項目建設(shè)，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，并能提高 IT 項目的建設(shè)效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的 IT 戰(zhàn)略。這有其一定的合理性， 但長此以往就會不利于 I

6、T 建設(shè)更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。 因為當 分公司的 IT 建設(shè)進入到應(yīng)用與優(yōu)化階段，情況將會發(fā)生很大的變化。如果此 時總部的 IT 部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切 IT 事務(wù)，就會發(fā)生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。因為在IT 運維階段如果分公司不承擔 IT 運營的成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地開銷總部的 IT 資源，造成總部的 IT 資源規(guī)模不斷擴大，讓總部不堪重負。此外，如果此時總部 IT 部門還要兼顧分公司的日常IT 運行維護，就會忽略或無法實現(xiàn)集團的IT 戰(zhàn)略、 IT 審計等重要職責，或難以顧及長遠發(fā)展、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務(wù)。所以，當一個集團企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及

7、時進行IT 組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定 IT 組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。 二 .IT 組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標準 隨著經(jīng)濟危機的影響越來越深遠，企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，不得不在加強精細化管理的同時，不斷對其IT 組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。典型的有直線職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應(yīng)了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此，大部分 CIO 雖然在自己的長項 IT 技術(shù)上沒有任何問題，但對于如何構(gòu)建合理的 IT 組織結(jié)構(gòu)著實讓很多 CIO 煞費苦心。 function ImgZoom(Id)/重新設(shè)置圖片大小 防止撐破表格 var w = $(Id).width; v

8、ar m = 550; if(w 1 2最近， 陳果仁常常思考著這么一個問題， 就是公司的 IT 組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？他是一個跨國集團公司的 CIO 。 由于受到經(jīng)濟危機的影響， 不但公司集團總部要對某些部門進行合并和裁減，而且各地分公司的業(yè)務(wù)部門也有所變化和調(diào)整?；仡櫘斍叭蚪?jīng)濟放緩過程中，我們注意到許多跨國集團企業(yè)或多元化的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢，就是部門合并或裁減。那么，在企業(yè)內(nèi)部劇烈變動和整體經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀的情況下， IT 部門的組織結(jié)構(gòu)能否置身于這場經(jīng)濟風暴之外呢 ?這也是 CIO 最為關(guān)心的事情之一。事實上，正如天下大勢分久必合，合久必分一樣， IT 組織

9、結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是隨需應(yīng)變、順勢而為的。 一. IT 組織結(jié)構(gòu)為什么需要調(diào)整？ 企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)是總部集中式還是分公司分權(quán)式配置，一直是業(yè)界的熱點話題。然而，這與爭論數(shù)據(jù)中心是大集中式還是該分布式一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、 IT 應(yīng)用階段不同，很難有一個放之四海而皆準的模式。其實， 無論是分權(quán)式還是集中式， 其焦點還是在IT 管理職責與權(quán)利如何劃分。一般來說， 企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項 %26ldquo; 軟任務(wù) %26rdquo;即有時候 IT 組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)也能運轉(zhuǎn)下去。但如果要等到 IT 無法運轉(zhuǎn)時，再進行IT 組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，

10、 CIO 必須要抓住IT組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，及時進行IT 組織結(jié)構(gòu)變革。而且，集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的 CIO 對這個問題尤其需要認真對待。 (1) 經(jīng)濟環(huán)境變動可能會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變在外部經(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低。此時為了減少虧損，如何有效地節(jié)省成本就成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。所以，在經(jīng)濟環(huán)境低迷時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變往往成為許多企業(yè)的首選。因此，經(jīng)濟環(huán)境變化的永恒性也就決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的必然性。 企業(yè)戰(zhàn)略一般是通過組織來實施的，一定的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件。實踐證明，一個不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設(shè)計發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。也就是說，企

11、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是要隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。因此，當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就肯定會或多或少的發(fā)生變化，例如部門合并或部門裁減。 (2)IT組織結(jié)構(gòu)也須隨企業(yè)組織的改變而變化 一般來說， IT 組織結(jié)構(gòu)是服從于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的。當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化時，例如部門合并或部門裁減等， IT 組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)要做相應(yīng)的調(diào)整，以支持企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。因為如果 IT 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，不僅不能為企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)變提供有力的支持，還往往會成為企業(yè)組織轉(zhuǎn)變過程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境 的變動導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時， IT 組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨之改變。至于怎么 %

12、26ldquo; 變 %26rdquo; ，則需要服從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求。(3)IT 組織結(jié)構(gòu)須根據(jù) IT 建設(shè)階段的變化而變化 在 IT 建設(shè)初級階段和IT 系統(tǒng)構(gòu)建階段時， 許多集團型企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)往往會選擇集中式的管理。因為集中式結(jié)構(gòu)可以充分共享和利用各種 IT 資源，并能傳承IT 系統(tǒng)實施的知識與經(jīng)驗。這時，集團總部 IT 部門直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分公司的 IT 項目建設(shè)，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，并能提高 IT 項目的建設(shè)效率，也可以統(tǒng)一規(guī)劃公司的 IT 戰(zhàn)略。這有其一定的合理性，但長此以往就會不利于 IT建設(shè)更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。 因為當分公司的 IT 建設(shè)進入到應(yīng)用與優(yōu)

13、化階段， 情況將會發(fā)生很大的變化。 如果此時總部的 IT 部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切 IT 事務(wù)，就會發(fā)生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。因為在IT 運維階段如果分公司不承擔IT 運營的成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地開銷總部的 IT 資源，造成總部的 IT 資源規(guī)模不斷擴大，讓總部不堪重負。此外，如果此時總部 IT 部門還要兼顧分公司的日常IT運行維護，就會忽略或無法實現(xiàn)集團的 IT 戰(zhàn)略、 IT 審計等重要職責，或難以顧及長遠發(fā)展、 總體協(xié)調(diào)等宏觀事務(wù)。 所以， 當一個集團企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進行IT 組織結(jié)構(gòu)診斷，以判定IT 組織結(jié)構(gòu)是否有加以調(diào)整的必要。二

14、 .IT 組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整的標準 隨著經(jīng)濟危機的影響越來越深遠， 企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，不得不在加強精細化管理的同時，不斷對其IT 組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。典型的有直線職能制、矩陣制以及近年出現(xiàn)并暢行的虛擬化等形式。這些模式適應(yīng)了企業(yè)不同的發(fā)展階段和發(fā)展要求，很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣。因此， 大部分 CIO 雖然在自己的長項 IT 技術(shù)上沒有任何問題， 但對于如何構(gòu)建合理的 IT 組織結(jié)構(gòu)著實讓很多 CIO 煞費苦心。 functionImgZoom(Id)/ 重新設(shè)置圖片大小 防止撐破表格 var w =$(Id).width; var m = 550; if(w 1 2(1)IT 組織結(jié)構(gòu)是否合適的

15、標準 IT 組織結(jié)構(gòu)是否合適要分兩個層面來看：第一個層面，是整個IT團隊在進行的包括后臺維護、系統(tǒng)開發(fā)等所有工作時，有沒有給企業(yè)的實際運營工作添亂。第二個層面，是其它部門人員在實際使用的過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)IT 系統(tǒng)對他們的工作有很大提升， 并且能夠借助系統(tǒng)獲得更多的 %26ldquo;附加值 %26rdquo; 。因此，對于那些不合適的 IT 組織結(jié)構(gòu)來說，企業(yè)內(nèi)部大部分的其它部門都會認為 IT 部門的工作是不到位的。這又有兩個層面，一是264口。；不到位26rdquo;，可能是IT部門表現(xiàn)在對業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)不夠及時; 二是 %26ldquo; 太超前 %26rdquo; ，可能是 IT 部門

16、想做的而業(yè)務(wù)部門卻接受不了。 概括地講，不管何種結(jié)構(gòu)的 IT 組織， IT 組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值可以概括為兩個方面：效能和效率。效能是指做正確的事，是實際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。 如果 IT 組織結(jié)構(gòu)在這方面功能不突出， IT 組織效率再高，也將因為方向問題而對企業(yè)弊大于利。效率則是正確的做事，是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。 IT 組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力。因此， IT 組織結(jié)構(gòu)是否合適的標準主要表現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的效能、 效率和反應(yīng)速度。 (2) 分權(quán)與集權(quán)的選擇 為什么會產(chǎn)生IT 組織結(jié)構(gòu)不合適的問題呢 ?往往是因為 IT 工作與資源的不匹配

17、。因此， IT 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是人員的分工協(xié)作體系。 IT 組織結(jié)構(gòu)圖 (Organization Chart) ，是最常見的表現(xiàn)IT 人員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表。組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu)，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系，它能形象地反映IT 組織內(nèi)各機構(gòu)、各崗位上下左右相互之間的關(guān)系。目前， IT 組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，主要的形式有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等。而從企業(yè)的情況來看，現(xiàn)今大多的集團企業(yè)都是實行 %26ldquo; 集權(quán) 分權(quán) %26rdquo; 的二維矩陣組織模式。 這個模式具體而言是指集團總部 IT 部門實行集權(quán)制，專注于集團 IT 戰(zhàn)略的制訂和實施監(jiān)督，并

18、負責給各分公司進行IT 建設(shè)實施或指導(dǎo) ; 分公司 IT 部門實行分權(quán)制，負責本企業(yè)的 IT 建設(shè)和 IT 運維。 分公司的 IT 部門在接受分公司直接領(lǐng)導(dǎo)與管理的同時，還要接受集團總部 IT 部門的專業(yè)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理。這種 IT 組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享等優(yōu)勢。然而由于雙重命令鏈的存在，有時往往會使IT 員工無所適從，管理的模糊性大大增加。輕則導(dǎo)致混亂和沖突，重則使IT 組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。 三 . IT 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略和方法企業(yè)的 IT 組織結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)劣之分，只有適合與否之別。因為IT 組織結(jié)構(gòu)模式必須要隨著企業(yè)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟環(huán)境變化而變化，恰當?shù)腎T 組織結(jié)構(gòu)對于

19、實現(xiàn)IT 戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。 (1) 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織機構(gòu)的設(shè)置其實， IT 部門也好，其它部門也好，組織結(jié)構(gòu)首先要取決于企業(yè)本身的組織模式。在整個組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還沒有明確的情況下，IT 組織的調(diào)整一般是暫時不動的。因此，一個明智的 CIO 只會在企業(yè)業(yè)務(wù)模式明晰后，才會考慮自己的 IT 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因為 IT 組織結(jié)構(gòu)對于一個企業(yè)是不是合適，一是要看企業(yè)本身的文化和運作模式 ; 二是要看是不是合身，它考慮的是指跟企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是不是吻合; 三才是在成本和效率上找到平衡點，是決定選擇集中式還是分散式。另外，在考慮IT 組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整時，這中間還隱含著這樣一個問題：企業(yè)對

20、IT 部門的定位。一是如果是定位為支撐業(yè)務(wù)，那么可以從職能管理的角度來考慮 IT 組織結(jié)構(gòu)，可能只是為了協(xié)助完成某一項業(yè)務(wù)工作; 二是如果是定位于驅(qū)動業(yè)務(wù)，就不單單只是一個支撐者，可能還會做一些對內(nèi)外部信息的分析，給企業(yè)高層決策提供有 價值的支持。所以，不一樣的部門定位， IT 組織結(jié)構(gòu)的選擇也是不一樣的。(2) 正確使用虛擬團隊，避免組織過度橫向或縱向化 在經(jīng)濟危機下， IT組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)虛擬化是一種必然現(xiàn)象。CIO 應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運用虛擬化團隊為企業(yè)目標服務(wù)。因為 IT 組織結(jié)構(gòu)假如過于橫向化，則區(qū)域分公司的 IT 團隊會過于龐大， IT 人力成本就會大大增加。而過于縱向化的IT 組織結(jié)構(gòu)則會易于滋生官僚作風，而且縱向權(quán)力集中在集團總部手中，由于遠離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會用戶的 IT 需求。所以，在決策時更傾向于集權(quán)式的決策，要求標準化的生產(chǎn)、服務(wù)及操作流程。這種整潔劃一的方式往