小企業(yè)的人力資源管理

1、小企業(yè)的人力資源管理小企業(yè)的人力資源管理（精選多篇 ）第一篇：小企業(yè)人力資源管理小企業(yè)人力資源管理人力資源管理概念人力資源管理，是通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用， 滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要， 保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。預(yù)測(cè)組織人力資源需求并作出人力需求計(jì)劃、 招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、 考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、 結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。是指在一定范圍內(nèi)的人口總體所具有的勞動(dòng)能力的總和； 或者說是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、

2、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。小企業(yè)人力資源管理案例分析公司創(chuàng)始及歷史與人力資源管理現(xiàn)狀桐鄉(xiāng)市博德電子科技有限公司現(xiàn)有員工 50 多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體， 沒有專門的人力資源部門， 其他很多部門的也是缺失狀態(tài)。 其中行政管理人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)， 車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)。公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中， 例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配， 工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。公司對(duì)每個(gè)不同的

3、部門制定了不同的薪酬制度， 對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式， 工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)， 其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3 個(gè)月，公司為其購買養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。公司人力資源管理問題及原因小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)， 往往忽視人力資源規(guī)劃， 也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略， 人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 大多小企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮， 沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才， 覺得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來用， 不合適然后又讓他走。 很少考慮目前公司處于哪一個(gè)

4、戰(zhàn)略階段， 該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求， 引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要， 不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。在公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院 2014 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位； 還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例， 大約為 14%。 根據(jù)最新的一次全國小企業(yè)普查資料小企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作

5、，9.8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。在對(duì)浙江省小企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題， 除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。 這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展， 但隨著行業(yè)整體的發(fā)展， 需要他們以更為有效的管理來面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候， 卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長(zhǎng)起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊； 或者因?yàn)樘峁┑男剿^少， 在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下， 又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。 有實(shí)力的公司在人力資源配置上， 多表現(xiàn)高低配置

6、， 即高能力的人配置到低位置上， 而實(shí)力不足的小企業(yè)在人力資源配置上， 多表現(xiàn)低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況： 有能力的職工的才能得不到發(fā)揮， 影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。小企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策制定人力資源規(guī)劃首先小企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃， 但規(guī)劃期不能過長(zhǎng)， 要有彈性，有逐步修正的余地，這是由小企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測(cè)、人員流動(dòng)量較大等特點(diǎn)所決定的。 其次， 在規(guī)劃中必須對(duì)人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對(duì)人力資源規(guī)

7、劃是否重視， 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)， 一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長(zhǎng)匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。 再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個(gè)人員結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)金字塔，層次越高， 人員越少。 而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著

8、模范帶動(dòng)作用， 還充當(dāng)著一個(gè)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 如何作好每個(gè)層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個(gè)人才梯隊(duì)。外部招聘與內(nèi)部招聘結(jié)合的招聘方式外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：通過人才市場(chǎng)選聘： 中小企業(yè)要樹立信心， 積極參與人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；加 強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一

9、套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。 小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制， 它的選拔對(duì)象相對(duì)較少， 所能投入的資金和實(shí)踐也相對(duì)少， 所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對(duì)性。其他人力資源管理方式人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。 所謂外包是指這樣一種做法， 即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同， 讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)， 而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。小企業(yè)面臨的主要問題是資源不足， 包括管理資源。 不少中小小企業(yè)由于規(guī)模的限制， 沒有設(shè)置人力資源管理職能部門， 人事工作由辦公室兼管， 有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部， 但沒有人力資源管理的專業(yè)人員

10、，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動(dòng)，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資源的不足，小企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度， 不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃， 在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員， 關(guān)鍵人員流動(dòng)率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使小企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足， 大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場(chǎng)上與大企業(yè)爭(zhēng)奪資源。企業(yè)文化的建立與培養(yǎng)小企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識(shí)的建設(shè)企業(yè)的文化， 使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 我國小企業(yè)長(zhǎng)期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)勢(shì)文化，會(huì)強(qiáng)烈地影響員工對(duì)

11、企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展， 歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。浙江小企業(yè)非常多，但在物競(jìng)天擇的過程中， 由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是小企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。 但就目前的情況來看， 小企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、 整合、 保持與激勵(lì)、 控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看， 都不可能建立如此全面、 規(guī)范的人力資源管

12、理方案。為了適合目前小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)， 降低管理成本， 只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（ ）職責(zé)、工作績(jī)效（）考核、工資（）分配等方面，利用科學(xué)的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理 “認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本的核心和本質(zhì)， 就可以避免小企業(yè)的人力資源管理困境， 邁上較為規(guī)范化的軌道。第二篇：小企業(yè)的人力資源管理7 / 21小企業(yè)的人力資源管理小企業(yè)的管理特點(diǎn)8226 小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。由于規(guī)模和實(shí)力的限制， “生存 ”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場(chǎng)

13、、 研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。 小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。8226 小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、 目標(biāo)和實(shí)施能力， 創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。 對(duì)于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個(gè)人或群體對(duì)企業(yè)有著巨大的影響力。8226 小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看， “亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫照。8226 小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，

14、人與人之間一般可以便捷地面對(duì)面進(jìn)行溝通。 由于溝通的直接性， 加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的 “家 ” 的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠 “人”來維系，而理性的味道淡一些。8226 小企業(yè)盤子小，任何一個(gè)看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是 “人” 的因素，小企業(yè)做大的過程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過程； 小企業(yè)做大的結(jié)果， 常常是因?yàn)榧尤氲男氯藥砹似髽I(yè)突破的機(jī)會(huì)。所以，小企業(yè)似乎更加重視 “人 ”的工作。小企業(yè)的人力資源管理建議1 .原則8226 小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向， 圍繞企業(yè)的安身立命之本

15、 業(yè)務(wù)展開， 而不是專注于職能和專業(yè)的細(xì)化操作。8226 小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的 “根 ”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。8226 小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進(jìn)行調(diào)整， 以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、 戰(zhàn)略與流程等的動(dòng)態(tài)變動(dòng)。2 .操作8226 小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地 “職能化 ” ， 高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓， 老板應(yīng)成為事實(shí)意義上的人力資源總監(jiān)。 建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得； “搭班子 ”之類的戰(zhàn)略任務(wù)， 也得勞老板大駕； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整， 直接觸及權(quán)力安排

16、，還是老板辛苦做的事。 看似具體的人力資源工作， 如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等， 也需要老板親自 “下廚 ” ， 斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。8226 小企業(yè)面對(duì)人力資源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢(shì)，制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通常靠名聲、待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的 “賣點(diǎn) ” ，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、 實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)或其他更具本企業(yè)特色的東西， 以小搏大。8226 小企業(yè)的人力資源管理要充分利用 “家 ”的人情味， 加速目標(biāo)、 理念傳遞與人際溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅(jiān)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)，以此獲得

17、與大公司競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)由 “小 ”而 “強(qiáng) ”而 “大”。8226 小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化， 必須保持較高的靈活性， 這是小企業(yè)優(yōu)勢(shì)的根源所在。 當(dāng)然， 小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架， 作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。 伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整、充實(shí)框架的內(nèi)容：薪資、績(jī)效、培訓(xùn)、招聘等，策略、制度、程序等。8226 小企業(yè)的人力資源管理必須將 “業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化 ”作為關(guān)鍵任務(wù)， 因?yàn)樾∑髽I(yè)的擴(kuò)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者， 而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。 這應(yīng)有一個(gè)規(guī)劃， 以循

18、序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能 “帶隊(duì)伍” 的管理者，而這里面又蘊(yùn)藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。8226 小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰承擔(dān)呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者， 事務(wù)性的歸行政人事部， 還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設(shè)個(gè)人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新， 請(qǐng)個(gè)專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。 出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們， 可能不適合小企業(yè)。第三篇：小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀由于歷史和文化原因， 我國的中小企業(yè)在企業(yè)的人力資源管理上或多或少都

19、存在了一下一些問題：（一）人力資源戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。 它對(duì)組織具有持久的、 長(zhǎng)期的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高， 他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。 越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異， 人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快， 人才需求量也較大時(shí)間急， 所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘， 不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看

20、待。 相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。（二）家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、 規(guī)范的用人機(jī)制。 中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。 據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、 對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的 250個(gè)市縣區(qū)的 1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示： 中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式； 企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合， 決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中； 家庭成員在企業(yè)中居要位。 許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須 “由我本人或我的家人來經(jīng)營管理” 。 民營

21、企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式， 在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。 諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、 能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的 “通往風(fēng)險(xiǎn) ”和 “逆向選擇 ”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后， 弊端就很明顯地暴露出來， 企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、 任人惟親、 過分集權(quán)、論資排輩等。（三）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高要建立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵(lì)和薪酬機(jī)制，必須依 *科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實(shí)施。 中小民營企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性， 但由于管理基礎(chǔ)薄弱， 人力資源部門功能定位不清， 導(dǎo)致人力

22、資源管理部門先天不足。 目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。 人力資源管理職能界定不清， 尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位， 將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效， 這在高科技民營企業(yè)更是如此。 其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理， 仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確， 即使有也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練， 大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以 “事 ”為中心的 “靜態(tài) ”人事管理。（四）人力資本的投入嚴(yán)重不足經(jīng)濟(jì)學(xué)家

23、在分析近幾十年來各國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因素時(shí)發(fā)現(xiàn)， 越來越多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不能利用勞動(dòng)力的追加和物力資本的追加來解釋。 由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新， 職業(yè)半衰期越來越短， 企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展， 就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)， 以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為， 沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、 持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制， 只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證， 培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶， 培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主， 僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。 許多民營企業(yè)

24、盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)， 認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)， 造成了人力資源的貶值。 中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)， 也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托， 因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)， 多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問題。（五）缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作， 從而實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的過程。 為了能夠吸引激勵(lì)和保留有能力的員工，

25、公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。 在中小型民營企業(yè)， 員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法， 且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。 這對(duì)于一般員工效果可能比較好， 或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。 隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段， 更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。 單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求， 原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。 如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、 公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，中小型民營企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是

26、基于企業(yè)既定的目標(biāo)、 任務(wù)下所完成的工作量來衡量， 其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從， 其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。 由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程， 難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、 加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利， 也不利于員工積極參與管理。（六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低我國企業(yè)在管理人力資源的過程中， 受體制的局限， 很難將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、 措施的技術(shù)手段。 調(diào)查顯示有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動(dòng)用電腦

27、來處理而已， 對(duì)人力資源管理的一些關(guān)鍵活動(dòng)如培訓(xùn)和員工發(fā)展、 績(jī)效考評(píng)等采用信息化的程度還較低。 由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實(shí)踐， 難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信（本文 來自好： ）息化程度低，工作效率不高也就在所難免。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)， 如組織層次少、 對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題， 將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀， 成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源。第四篇：小企業(yè)人力資源管理中亟待解決的問題小企業(yè)人力資源管理中亟待解決的問題1 .人力資源管理的系統(tǒng)理念仍需建立人力資源是企業(yè)的重要資源， 有效整合

28、人力資源， 調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段， 而這需要人力資源管理部門高效的運(yùn)作。 但從當(dāng)前小企業(yè)管理現(xiàn)狀看，盡管領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業(yè)部門中的地位依然偏低。 大部分小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動(dòng)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事務(wù)，而對(duì)員工激勵(lì)、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠，對(duì)人力資源開發(fā)重視不夠，以人為中心的理念沒有被小企業(yè)真正接受和運(yùn)用，從而導(dǎo)致員工參與企業(yè)的意識(shí)不強(qiáng)，主動(dòng)性也比較差，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)。2 .人力資源管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不大這主要是指人力資源管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)

29、展、 員工績(jī)效或企業(yè)效益，以及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的影響力度或作用大小。當(dāng)前，許多小企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn),仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務(wù)性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理,沒有承擔(dān)起人力資源管理的人力資源部門作為一個(gè)內(nèi)部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持,缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力, 無法與企業(yè)結(jié)合起來。這種滯后于實(shí)踐的管理模式也注定了人力資源部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門,從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列、具有相等地位的部門。3 .缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制,員工流動(dòng)性高在人力資源激勵(lì)上， 相當(dāng)多的小企業(yè)單純以物

30、質(zhì)刺激為主， 過于強(qiáng)調(diào)員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬這一實(shí)用主義的觀念。 沒有將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來,大多數(shù)小企業(yè)對(duì)員工的評(píng)估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對(duì)工作的服從和完成任務(wù)的效率 ,激勵(lì)機(jī)制的不完備,導(dǎo)致員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性都比較差，不利于員工在企業(yè)發(fā)揮其潛能。此外,評(píng)估的權(quán)力集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。 作為人力資源管理中最具推動(dòng)力和決定性的環(huán)節(jié)即人才評(píng)價(jià)制度和標(biāo)準(zhǔn)的建立及與此相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制措施的缺失導(dǎo)致了員工流動(dòng)性高，留不住人才。4 .缺乏有效的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)、 沉淀出來的企業(yè)價(jià)值觀及企業(yè)精神， 它對(duì)員工的行為方式

31、和習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。目前大多數(shù)小企業(yè)不注重企業(yè)文化建沒，沒有真正理解什么是企業(yè)文化，大多數(shù)員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作， 感覺不到自身發(fā)展與企業(yè)的未來有什么關(guān)系， 從而使個(gè)人價(jià)值理念與企業(yè)理念錯(cuò)位，無法形成強(qiáng)有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業(yè)人力資源管理效率低下的一個(gè)重要原因。隨著我國市場(chǎng)開放的程度逐步加深， 小企業(yè)在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴(yán)重性也日益凸顯出來，極大地影響了小企業(yè)的生存和健康發(fā)展，小企業(yè)應(yīng)在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，采取斷然對(duì)策，以開創(chuàng)人力資源開發(fā)與管理的新局面。二、小企業(yè)實(shí)施人力資源管理的有效對(duì)策1 .強(qiáng)化 “第一資源

32、 ”理念，進(jìn)行理念創(chuàng)新新經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 人力資源上升為第一資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵資源。 企業(yè)老總和高層管理人員必須要認(rèn)識(shí)到， 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)文化把人看成是文化人， 它注重發(fā)掘人的內(nèi)在潛力和主動(dòng)性， 只有轉(zhuǎn)變思想觀念， 樹立以人為本的管理理念， 才能激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，實(shí)現(xiàn)人的全面和自在發(fā)展。要順應(yīng)人性、尊重人格、激發(fā)員工的主動(dòng)精神和創(chuàng)造潛能， 充分尊重人的價(jià)值， 最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性， 使企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合在一起， 通過有效的管理機(jī)制，提升人們的價(jià)值追求和需求層次，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力。2 .建立科學(xué)的管理架構(gòu)，建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制多數(shù)小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃，

33、 缺乏明確的規(guī)劃意味著人力資源管理在招聘、 培訓(xùn)等方面存在著較大的隨意性， 人員流動(dòng)性大。 因此，要加強(qiáng)人力資源在企業(yè)中的地位， 首先要做好人力資源管理規(guī)化， 就是在評(píng)估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上， 制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃， 做出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃， 其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)， 盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。其次是要建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制。 小企業(yè)要建立健全激勵(lì)機(jī)制， 注重員工自身的發(fā)展， 員工自身在企業(yè)得到了發(fā)展， 就會(huì)對(duì)企業(yè)有感情，就會(huì)更加努力去回報(bào)企業(yè)， 這樣企業(yè)才能發(fā)展， 從而才能吸引和留住更多的人才。 小企業(yè)還應(yīng)建立

34、員工全方位、 多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。 通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)的綜合作用， 使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。3 .建立有效的績(jī)效管理評(píng)估體系，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工建立一套客觀有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及改進(jìn)體系， 可以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的各種表現(xiàn)， 并依此制定人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、 建立與之相適應(yīng)的各種激勵(lì)制度、人員進(jìn)退升遷制度， 形成相應(yīng)的流程等。目前絕大多數(shù)小企業(yè)績(jī)效管理仍然停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)模式， 如考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不合理， 考評(píng)方法與方式不合理，考評(píng)層次單一，只注重考評(píng)結(jié)果，不注重幫助員工改進(jìn)等，要改

35、進(jìn)這些問題，都必須進(jìn)行績(jī)效評(píng)估管理改革，建立有效的評(píng)估體系。 實(shí)踐中， 小企業(yè)常用的績(jī)效評(píng)估方法有： 生產(chǎn)記錄法、評(píng)分表法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制分布法、評(píng)語法等。有效評(píng)估體系的確立， 可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性， 在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制和氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，同時(shí)可以留住人才。4 .建立和諧企業(yè)文化，推進(jìn)人力資源管理建設(shè)企業(yè)文化影響著人力資源管理的理念、 模式和制度的選擇。 企業(yè)文化能夠把員工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起， 使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感，通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范， 從而最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)文化對(duì)企

36、業(yè)員工的態(tài)度和行為具有強(qiáng)大的影響力，強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化， 會(huì)強(qiáng)烈影響員工對(duì)企業(yè)的根本看法， 并影響企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，而這些都是企業(yè)能否留住人才的重要影響因素。 小企業(yè)要完善企業(yè)制度建設(shè)， 克服管理特別是人力資源開發(fā)建設(shè)中的隨意性， 才能推進(jìn)企業(yè)文化的塑造和形成。 優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來和諧而富有動(dòng)力的工作環(huán)境， 使員工產(chǎn)生較強(qiáng)的內(nèi)在需要和期望目標(biāo)， 從而促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動(dòng)生產(chǎn)率，改善工作行為，這對(duì)組織和個(gè)人都是極為有利的。20 / 21小企業(yè)的人力資源管理小企業(yè)人力資源管理： 我認(rèn)為中小企業(yè)的績(jī)效考核要根據(jù)企業(yè)自身

37、的特色去制定標(biāo)準(zhǔn)，比如，對(duì)中小企業(yè)的銷售部進(jìn)行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定， 根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實(shí)際需求和建議， 由人力資源部確定具體的考核項(xiàng)目和考核指標(biāo)， 這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認(rèn)可， 接下來的考核實(shí)施就能很順利的進(jìn)行， 考核結(jié)果也才有實(shí)際意義， 而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核。 淺談民營企業(yè)人力資源管理的缺乏 -人力資源管理專家 廖亮-搜狐博客1.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃忽視人力資源規(guī)劃， 不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。 2.缺乏專業(yè)的人力資源管理者某些企業(yè)雖然將”人事部 ”改名為 ”人力資源部” ，但本質(zhì)上部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，招人、用人、選人等都是老板一人說了算， 職能部門并沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作。 企業(yè)員工的檔案一般都是死的， 進(jìn)來的時(shí)候什么樣就國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言，缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制是制約企業(yè)人力資源管理的十分重要的因素之一。 人力資源不同于其他資源， 它需要合理有效的激勵(lì)來