設(shè)計(jì)公司管理

1、引子：前些日子一位在蘇州做設(shè)計(jì)的朋友打電話給我談起了關(guān)于設(shè)計(jì)品質(zhì)如果在生存壓力很大的情況下怎樣保證的問題。后來由于我忙著去見客戶，所以一直沒有溝通充分。今天我就想來談一談我們的一些不成熟的想法和設(shè)計(jì)同仁們交流分享。一百年前，在英國有位叫穆勒的家伙很隔，據(jù)說，他是當(dāng)時(shí)也是世界上最后一個(gè)掌握了人類知識的人。自從他死后，人類進(jìn)入了摩爾時(shí)代。人類的信息總量十八個(gè)月就要翻一番。無論是誰從此都無法再掌握人類全部的知識了。同樣，人類的社會進(jìn)入了工業(yè)化和信息化的時(shí)代，為人類帶來了民主，市場自由經(jīng)濟(jì)和理智。由此，社會分工越來越精細(xì)。對于各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)要求，越來越高。這樣一來，壞的方面是意味著你必須要在某一個(gè)

2、細(xì)化的市場做到第一，你才有發(fā)展的機(jī)會。而好消息是市場的細(xì)化程度非常地高，找到你自己擅長的事情,做到某個(gè)地域范圍內(nèi)的最好，并不難。假如你做不到世界第一，就可以做國家第一?；蛘呤?nèi)第一，再或者是縣市第一。最起碼也要是街道第一。同樣，你做到了街道第一的時(shí)候，就可以爭取縣市第一位置，然后是省內(nèi)第一，如此類推，事情總是一步一步發(fā)展的。當(dāng)你面對的市場越大，你面對的競爭就越激烈。到最后，對決的不可能是一個(gè)個(gè)體對一個(gè)個(gè)體的競爭了，必然是一個(gè)品牌對一個(gè)品牌一個(gè)團(tuán)隊(duì)對決一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以這里就有了一個(gè)問題。你是否是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你是否按照職業(yè)的方式來運(yùn)營公司？也就是你的團(tuán)隊(duì)是否公司化了？什么是個(gè)人和團(tuán)隊(duì)？什么是公司化？以

3、前我總愛拿古代大俠的例子來比喻。云游四方的大俠是個(gè)人，他獨(dú)來獨(dú)往，神馳古今，自由無束，這就是個(gè)人。聚眾成團(tuán)，呼嘯山林，集腋成裘，這就是團(tuán)隊(duì)。比方說武俠小說里的各大門派。但是，隨著時(shí)間的推移，我越來越覺得各大門派的比喻不是很恰當(dāng)。因?yàn)樵谖铱磥?，這些武林中人，更像是原始的組織，和只有部分團(tuán)隊(duì)意識的偽團(tuán)隊(duì)。而不像是現(xiàn)代社會生活中的真正意義的團(tuán)隊(duì)。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)代的職場，人與人的關(guān)系，已經(jīng)進(jìn)入契約為主的交易型的新時(shí)代。以前，職場或江湖的人際關(guān)系是支配型的關(guān)系到。講究君君臣臣父父子子三綱五常，一日為師終身為父等等。更多講究的是誰是誰的人，誰對誰忠誠等等。比如傳統(tǒng)的四大名著中都有對這種支配型關(guān)系的描述和

4、贊美。從孫悟空到唐僧，再到劉關(guān)張的桃園結(jié)義，千里單騎，無一例外的講的都是這種關(guān)系。正如此，中國才有了那么厚黑的政治和權(quán)術(shù)。大家玩得就是潛規(guī)則，拼的就是誰爸是李剛。雖然當(dāng)下這種支配型關(guān)系在中國還有很多的市場，但是一個(gè)正常的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。是以交易型的關(guān)系為主導(dǎo)的。大家都在統(tǒng)一的規(guī)則面前人人平等。人人從勞動和協(xié)作當(dāng)中交換勞動成果，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這就是職業(yè)化團(tuán)隊(duì)和公司化的當(dāng)下屬性。也就是在這職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，是以結(jié)果論英雄的。誰為團(tuán)隊(duì)或公司的目標(biāo)提供的結(jié)果越多，就越有價(jià)值。所以在公司的價(jià)值當(dāng)中，最忌諱的就是講辛勞講苦勞，不講功勞。大家一定要形成以結(jié)果為導(dǎo)向，以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)的思維方式和價(jià)值觀。因?yàn)橹挥腥巳颂峁?/p>

5、了結(jié)果，公司才能生存和發(fā)展。目前XX市場上做得比較好的設(shè)計(jì)公司其領(lǐng)導(dǎo)者大部分都是在專業(yè)院校就讀相關(guān)專業(yè)，走出校門后，做技術(shù)工作。由于出色的技術(shù)和悟性開始創(chuàng)業(yè)。成立公司或工作室。我們公司就是其中的一個(gè)，這種以技術(shù)為主的服務(wù)性工作室我們大概做了六年的時(shí)間，發(fā)展到第三年的時(shí)候，基本上就遇到了瓶頸，想做強(qiáng)做大做精，基本上很難。進(jìn)步非常慢。今年不斷地重復(fù)去年，突破不大。那時(shí)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的我每天把百分之八十的精力都花在了自己動手做圖上。從概念到談判到圖紙到交底一系列的流程都是以我為主，公司中其他人也只有一個(gè)崗位可以做。那就是我的助手，基本上那個(gè)時(shí)候所有行為都是圍繞著生存這一條主線發(fā)展的。我們永遠(yuǎn)都在做看

6、似重要緊急的事情。永遠(yuǎn)都有許多的借口不做重要但不緊急的事情。這是典型的人無遠(yuǎn)慮必有近憂，在這種像是一個(gè)工匠帶兩個(gè)徒弟的工作方式和組織結(jié)構(gòu)中，所有的人都被眼前具體事物性的工作技術(shù)性的工作所埋沒。沒有人站在高處來指揮來用更高的戰(zhàn)略性眼光梳理發(fā)展與資源之間的矛盾。后來，由于成象認(rèn)識到了這種矛盾，我們意識到必須要通過管理，規(guī)范，職業(yè)化市場化的轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)突破和跨越，可是只要是職業(yè)化，不但要尋找職業(yè)化的方法和工具，更要尋找相應(yīng)的人才。關(guān)于方法和工具這方面，很多的渠道和書籍已經(jīng)介紹很多了。我著重和大家分享的是，成象這幾年來，用人上所犯的錯(cuò)誤。第一，由于我們是做技術(shù)出身的。對管理是半路出家，很不規(guī)范和職業(yè)。特

7、別是用人這方面首先就體現(xiàn)在了招聘原則上的不過關(guān)。記得我的一位客戶認(rèn)真的對我講過，他說，做技術(shù)的人用人容易任人為熟,怎么是任人為熟呢？就是在用人招人的時(shí)候，喜歡找和自己熟悉的人，不敢用比較陌生的人。其實(shí)這就是一種不職業(yè)的表現(xiàn)。缺少管理者的胸襟。聽完這段話以后，我也意識到了，任人為親的結(jié)果就是，一方面公司招不到合適的人，另一方面就是招到了熟悉的人,可是熟悉的人雖然溝通成本和使用風(fēng)險(xiǎn)比較低，但是熟悉的往往意味著接近，在一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)和組織里,成員間的角度差異認(rèn)知差異，對一個(gè)團(tuán)他規(guī)避認(rèn)知障礙和風(fēng)險(xiǎn)，尤為重要。不同的背景不同的認(rèn)知接近的工作水平，這樣對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的相互啟發(fā)，十分有用。另外一方面就是如果老是任

8、人為熟的話，其實(shí)是另一種的近親繁殖，不利于團(tuán)隊(duì)的新陳代謝和健康，但要是解決這個(gè)問題就首先要建設(shè)一條人才儲備的通路，不是要在用人的時(shí)候找人，更重要的是一定要有或者清晰地知道自己團(tuán)隊(duì)所需要的人才是什么樣的。也就是你對你自己想要的人來一次素描照相，畫上一幅圖，填上要求。然后按圖索驥。其實(shí)，在08和09年,我在和某某公司的合作中，一位管理者告訴我說，公司需要的是合適的人才。而不是最好的人才。其實(shí)對一般性的小公司而言，有合適的就好。要用人所長，一味地追求最好的很可能造成人才和公司脫節(jié)。從而使資源浪費(fèi)。第二，培訓(xùn)的重要性毋庸置疑的。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。我們需要有這樣的機(jī)會來相互地學(xué)習(xí)和分享。另外這也是

9、一種凝聚團(tuán)隊(duì)向心力很好的辦法。前面講過，人才的梯隊(duì)建設(shè)不是一蹴而就的。平時(shí)的培養(yǎng)培訓(xùn)有利于人才漏斗的形成。這樣，團(tuán)隊(duì)成員會有更強(qiáng)的價(jià)值感和歸屬感。在這方面成象空間這一年來做得還是比較有成效的。需要我們好好的總結(jié)，揚(yáng)長避短。第三，人才組織結(jié)構(gòu)的單一，也是成象的一個(gè)大問題。在常規(guī)的設(shè)計(jì)公司的招聘里,肯定不會是只招設(shè)計(jì)技術(shù)人員的，我相信市場的，宣傳的，管理的,財(cái)務(wù)的。方案策劃的，等等。會有很多非室內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)人員的崗位?？墒?，這一年來，我們大部分的招聘只是圍繞設(shè)計(jì)人員進(jìn)行的，這就造成了我這個(gè)管理門外漢不但沒有時(shí)間做設(shè)計(jì)和培訓(xùn)，大部分時(shí)間我就是公司的策劃，市場部人員，客戶經(jīng)理，以及回訪部門。甚至是會計(jì)和

10、出納。除了公司總經(jīng)理這個(gè)我應(yīng)該干好，并且別人無法代替我的崗位上，我沒有作為之外，公司其他崗位上的事情我都干了不少。可是并沒有干好。于是在2010年的下半年，公司果斷的請了一位客戶經(jīng)理來。幫助我梳理一些日常管理和處理部分商務(wù)的事情。成象的計(jì)劃是盡快的培訓(xùn)幾位技術(shù)總監(jiān)，我要盡快地找到合適的人來代替我做設(shè)計(jì)總監(jiān)。我們還需要企劃，宣傳等各個(gè)方面的人才。當(dāng)然，這都只是理想的狀態(tài)下，我們的夢想。我們的路還很遠(yuǎn)。第四，人到崗了，怎么樣組織這些人，又是另外一個(gè)問題了。每個(gè)公司都有自己的科層制度，和組織結(jié)構(gòu)。前段時(shí)間，大家在網(wǎng)上討論比較多的也是這樣的問題。就是大約多少多少人的公司，科層制度不要超過幾層幾層等等，

11、其實(shí)我覺得那種幾萬人幾十萬人的大公司，需要盡量的減少科層，降低溝通成本，提高效率。而像我們這種十幾個(gè)人幾十個(gè)人的小公司，微團(tuán)隊(duì)而言，我認(rèn)為反而要建設(shè)科層，當(dāng)然不能是十個(gè)人的公司有十個(gè)層級。這是不對的。我認(rèn)為最好就有一兩個(gè)層級。第一，這樣的結(jié)構(gòu)會迫使我們這些做技術(shù)出身的人，滿腦子技術(shù)思維的操縱狂，強(qiáng)迫癥患者，在體制的強(qiáng)迫下，實(shí)現(xiàn)從被動放權(quán)，實(shí)現(xiàn)到主動授權(quán)的轉(zhuǎn)變。從而使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部真正的在認(rèn)知層面精神層面產(chǎn)生精細(xì)分工的可能。讓團(tuán)隊(duì)來控制掌握項(xiàng)目。讓大家的智慧來決策從而提高效率和主動性。在我們新辦公室里，你會發(fā)現(xiàn)這里除了財(cái)務(wù)之外，沒有人有自己的辦公間，或獨(dú)立的辦公隔斷。表面上看，這是我們在向偉大的goo

12、gle公司致敬，實(shí)際上這就是我們?yōu)榱颂岣邎F(tuán)隊(duì)溝通效率所做的努力，因?yàn)槌上髨F(tuán)隊(duì)里強(qiáng)調(diào)與時(shí)消息，與時(shí)溝通，我希望所有的資迅可以在第一時(shí)間可以讓所有人都了解到。另外我們是一家小公司，目前沒有能力去創(chuàng)造那么多的工作崗位，也沒有很大的優(yōu)勢吸引優(yōu)秀的人才，所以在大部分的情況下，我們的成員必須一專多能，經(jīng)常的情況是，這個(gè)項(xiàng)目組的組長同時(shí)也是另一個(gè)項(xiàng)目組的組員，這個(gè)組的組員同時(shí)也在為公司好幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，這樣一來，同事間的深度溝通的機(jī)會就比較多了。在這個(gè)項(xiàng)目上的員工可能會負(fù)責(zé)燈光和CAD,同時(shí),在并行的另外一個(gè)項(xiàng)目上，他可能會負(fù)責(zé)物料和效果圖。這樣的結(jié)果也是不斷地強(qiáng)化了一專多能的能力。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和組員的崗位不是

13、固定的，是多元的。這樣大家可以不停地轉(zhuǎn)換角色，從而去實(shí)踐自己的管理之路，然后一起討論研究管理心得，大家共同的成長和進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)里有了人，組織也大體理順了，我們就來看一下人工作的結(jié)果。既然是工作，那就要有流程和規(guī)范，就要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一方面是這些流程和規(guī)范保證了員工提供結(jié)果的一致性，同時(shí)也保證了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部在統(tǒng)一要求下，溝通效率的提高，這時(shí)我又想回顧一下文章開頭時(shí)我那位朋友問我的問題，他說，他目前在蘇州發(fā)展得很不錯(cuò)，可是經(jīng)常會陷入到業(yè)務(wù)多了保證不了質(zhì)量，又不太敢交給別人來做的矛盾。并且在和客戶接觸的時(shí)候，客戶就會講。XX工，你一定要親自料理我的這個(gè)案子呀，其實(shí)成象空間在三五年前，一直徘徊在這種瓶頸

14、狀態(tài)，無法擴(kuò)大規(guī)模壯大發(fā)展。其實(shí)這就是從手工業(yè)的作坊跨越到工業(yè)化生產(chǎn)的一種矛盾。首先，我們?nèi)绻谀骋环矫嬗刑亻L，競爭的優(yōu)勢,那么我們一定要把這種優(yōu)勢或特長總結(jié)出來。盡量地量化。模板化，然后給從事這個(gè)項(xiàng)目的員工，培訓(xùn)這種標(biāo)準(zhǔn)，使這種優(yōu)勢可以快速的復(fù)制，另外，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)的重要性和優(yōu)勢就會突顯出來。記得有故事說，每每業(yè)主要求梁志天先生親自跑工地的時(shí)候，梁先生就會說，您購買的是梁志天這個(gè)品牌的設(shè)計(jì)品質(zhì)，而不是梁志天的人。我想，能讓梁先生這么有底氣的一定是梁先生背后站在那兒把錢掙了的團(tuán)隊(duì)。同樣，我也想告訴我的朋友，你真正需要的是一個(gè)成熟可靠的團(tuán)隊(duì)，也許可以這樣說，嗨，哥們兒，你跑得已經(jīng)很快很優(yōu)秀了，不過

15、你現(xiàn)在該停下來為自己買一輛車。在做成象之前，我在某某公司的時(shí)候，就開始建立我們自己的，K的標(biāo)準(zhǔn)。隨著不斷地探索，在2010年我們將每一個(gè)項(xiàng)目橫向地劃分為了十六個(gè)階段。有的階段已經(jīng)開始在重項(xiàng)目上細(xì)分規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，但是，在有的環(huán)節(jié)還有摸索鉆研，還需要不斷地補(bǔ)充，調(diào)整我們的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。但是，更為重要的是，在制度和標(biāo)準(zhǔn)制訂出來以后，怎樣的考核和反饋又變得極為重要。因?yàn)闆]有考核就沒有執(zhí)行，這也就是成象把2011年的制度建設(shè)重點(diǎn)放在了結(jié)果考核上面的原因。我們要從四個(gè)方面進(jìn)行制度的建設(shè)。一、薪資體系，包含工資、五險(xiǎn)、提成，分成。第二，培訓(xùn)體系。包含定時(shí)，定期，定計(jì)劃，有節(jié)奏的培訓(xùn)。第三，管理制度體系。主要是職

16、業(yè)化的準(zhǔn)則，包括作息準(zhǔn)則，行為準(zhǔn)則，形象準(zhǔn)則，技能準(zhǔn)則，崗位準(zhǔn)則，第四，品質(zhì)體系。設(shè)計(jì)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。隨著我們不斷地進(jìn)步和成長，在所有重大的制度制訂上，。我們基本上做到了群策群力，以保證制度能獲得承諾以順利執(zhí)行。后記：在春節(jié)假期里，利用一天的時(shí)間斷斷續(xù)續(xù)地寫下了這段文字。只是想和同仁交流，希望得到前輩的指正，指導(dǎo)。俏江南的老板張?zhí)m說，好的企業(yè)家也可以是藝術(shù)家。我想同樣，好的藝術(shù)家設(shè)計(jì)家同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)家。他應(yīng)該成就他人。創(chuàng)造價(jià)值。貢獻(xiàn)社會。我在上大學(xué)的時(shí)期，由于設(shè)計(jì)行業(yè)剛剛在中國大陸興起，同時(shí)，由于信息和開放發(fā)展的局限，在我入行的時(shí)候，我參照的目標(biāo)和榜樣不是藝術(shù)院校的藝術(shù)家，就是剛剛利用裝修工程發(fā)財(cái)?shù)陌ゎ^。而這類人在當(dāng)時(shí)也就是十年前的中國幾乎沒有什么職業(yè)化?；蚬净\(yùn)營的素養(yǎng)。再加上高等教育和社會傳統(tǒng)對職業(yè)化教育的缺失，所以我們這群設(shè)計(jì)師隊(duì)伍中涌現(xiàn)了一大批人后來變成了材料商，包工頭。工程串子。大忽悠，更有的直接改行去做藝術(shù)家了。我想，一方面的原因是因?yàn)樵瓉磉@種以賣圖謀生的設(shè)計(jì)手段已經(jīng)到了無法發(fā)展延續(xù)的地步。另外也是由于職業(yè)規(guī)劃以及職業(yè)化教育的缺失，使原來從事這個(gè)行業(yè)的人看不到突破的希望，紛紛轉(zhuǎn)行。這樣就使一大批優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才離