醫(yī)院年度目標(biāo)與績效管理培訓(xùn)(秦永方) - 副本

1、醫(yī)院目標(biāo)(mbio)管理與績效考核秦永方高級會計師、高級國際財務(wù)管理師上海交大安泰管理(gunl)學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）管理公司醫(yī)院管理咨詢首席顧問上海世方華（醫(yī)院）管理咨詢公司資深顧問1上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁個人簡介從事醫(yī)院財務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版執(zhí)筆副主編、西南財經(jīng)大學(xué)出版、主編 中國經(jīng)濟(jì)出版社出版、主編 中國經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎、主編 中國經(jīng)濟(jì)出版社、公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編 中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)(ciw)內(nèi)部控制講座書籍編寫、審稿?，F(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化運營績效管理實務(wù)中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。中國衛(wèi)生經(jīng)

2、濟(jì)學(xué)會課題成果兩項。理論與實務(wù)結(jié)合、公立與民營結(jié)合的復(fù)合型實戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。2022/7/15上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司2共八十九頁培訓(xùn)(pixn)目的了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢(xngsh)醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動交流現(xiàn)場體驗實用實效2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司3共八十九頁培訓(xùn)(pixn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立3.醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定4.醫(yī)院績效考核常用的工具5.如何實施(shsh)醫(yī)院績效考核6.醫(yī)院績效考核結(jié)果的應(yīng)用7.醫(yī)院績效考核與績效工資8.醫(yī)院績效工資核算的

3、基礎(chǔ)成本核算9.醫(yī)院成本核算與績效管理執(zhí)行常遇到的問題及處理4上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁醫(yī)療保險(y lio bo xin)制度改革將對醫(yī)院造成沖擊醫(yī)療改革引入DRG病種收費，醫(yī)院經(jīng)營將日趨困難維持服務(wù)量，投入成本無法獲得完全彌補控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價更低醫(yī)院利潤下降，現(xiàn)金收入(shur)未相對增加，形同醫(yī)保點菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。藥品零差價財政補貼資金不到位，補貼逐步按項目5上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁1.醫(yī)院(yyun)目標(biāo)管理1.1目標(biāo)(mbio)管理的含義1.2目標(biāo)管理五要素1.3目標(biāo)管理的作用1.4目標(biāo)的設(shè)定1.5

4、目標(biāo)的分解1.6目標(biāo)管理實施6上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁1.醫(yī)院(yyun)目標(biāo)管理的含義醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者 根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與(cny)）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)7上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁要素內(nèi)容醫(yī)院財務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出

5、院病人5千人次收入5000萬元結(jié)余500萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強成本管理，嚴(yán)格績效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開展新項目，實現(xiàn)新增收入500萬元；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實際收入4800萬元結(jié)余：400萬元1.2目標(biāo)管理(gunl)五要素8上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁 1.3目標(biāo)(mbio)管理的意義和作用目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ?zhunrn)負(fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)

6、管理的具體意義有：1.增強組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進(jìn)行績效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏9上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁目標(biāo)管理的三大(sn d)階段三大(sn d)階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段10上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁1.4醫(yī)院(yyun)目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計劃(jhu)第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋11上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁醫(yī)院目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財力，引導(dǎo)

7、員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達(dá)到(d do)醫(yī)院目標(biāo)的管理方式。12上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁每個目標(biāo)(mbio)分出重要程度目標(biāo)(mbio)的數(shù)量主要目標(biāo)35個左右目標(biāo)的設(shè)定13上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁目標(biāo)(mbio)設(shè)定-程序1、自上而下(z shn r xi)2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室） 基層主管 主任、組長、員工14上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁1.5醫(yī)院目標(biāo)(mbio)的分解 根據(jù)上級下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展(fzhn)策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到醫(yī)

8、院的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo) 進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。醫(yī)院制定總目標(biāo)15上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁上級 下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期1.6目標(biāo)管理(gunl)實施16上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁考 核 指 標(biāo) 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標(biāo) 的 平 衡考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng)

9、造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé) ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實 行360度 考 核?？?核 目 標(biāo)績 效 指 標(biāo) 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學(xué) 習(xí) 改 進(jìn) 及 提 高 積 極 性 的 工 具考核應(yīng)是激勵改進(jìn)(gijn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及計劃聯(lián)系。設(shè)計(shj)考評原則17上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁考核(koh)指標(biāo)的制定報院長審批確定考核指標(biāo)模擬

10、測試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計劃分析部門崗位職責(zé)實施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對各類工作的 控制程度主要的相關(guān)部 門對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關(guān)鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 對考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報院長審批在年中和年末考核18上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁2.醫(yī)院崗位(gng wi)責(zé)任制建立2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別2.2工作崗位分析2.3崗位說明書編制(binzh)2.4崗位價值評價19上海譽方企業(yè)管理

11、公司共八十九頁2.1目標(biāo)(mbio)與崗位職責(zé)區(qū)別目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)該做什么有數(shù)值沒有數(shù)值具體的大的方向20上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁2.2工作崗位分析(fnx)工作崗位分析：對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動(hu dng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件21

12、上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁2.3崗位(gng wi)說明書編制根據(jù)工作崗位分析(fnx)，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。22上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁2.4崗位價值(jizh)評價我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計劃經(jīng)濟(jì)時代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒有進(jìn)行過崗位評價，這些醫(yī)院崗位的待遇(diy)無法真實反映該崗位的實際價值崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎(chǔ)。23上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁醫(yī)院崗位價值評價常用(chn yn)的方法排序法（職位等級法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級別，再根據(jù)不

13、同級別職位的責(zé)任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級別。一般醫(yī)院工資分為四個等級：第一級為具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者，主要是指主任醫(yī)師、主任藥師、主任技師等；第二級為具有副高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第三級為具有中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第四級為具有初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)者。不同的級別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責(zé)任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護(hù)理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級法與職位分類法必須同時進(jìn)行，即員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu)是由其職位

14、的級別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素(yn s)比較法）影響醫(yī)院員工工資的因素也就是影響其工作績效的因素，衡量每種因素在工作績效（工資）中的構(gòu)成比例，即可確定不同職位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職位對知識、技術(shù)和態(tài)度要求不高，但工作環(huán)境較差，因此，其知識、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補償較高。要素計點法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)。最后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。24上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁四種崗位評價方法(fngf)的要點及比較評價方法要點

15、類型評價對象比較的方法排序法（職位等級法）將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價值的排序來比較它們對于組織的價值定性對工作整體進(jìn)行評價是在工作與工作之間進(jìn)行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對不同職等進(jìn)行定義。然后，根據(jù)某崗位適合于哪一職等的描述來將該崗位分配到各個職等之中定性對工作整體進(jìn)行評價是將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較25上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁接上表：評價方法要點類型評價對象比較的方法要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場聯(lián)系起來確定各崗位價值的大小。定量對工作要素進(jìn)行評價在工作與工作之間進(jìn)行比較要素計點法將每個崗位分成若干因素

16、,并將這些因素以點數(shù)表示來評定崗位的價值大小。定量對工作要素進(jìn)行評價將工作與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較26上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁崗位評價(pngji)工作流程準(zhǔn)備(zhnbi)階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說明書組建專家組和項目操作組其他準(zhǔn)備工作（會場、評分表等）培訓(xùn)階段確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專家組，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專家組成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)27上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁評價(pngji)階段各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本(jbn)情況對該崗位進(jìn)行評價對已評價崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個部門

17、后，對各崗位評估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評估工作依次對一個部門的各崗位進(jìn)行評價28上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁科室系數(shù)評價的意義(yy)與作用 科室系數(shù)評價是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)，即通過對科室的風(fēng)險、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)增長、經(jīng)濟(jì)(jngj)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響六個因素的指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量，逐一對各個科室進(jìn)行評分，使各科室重要性用量化的數(shù)字表示出來，最后通過數(shù)學(xué)公式計算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)?？剖译y度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對價值

18、。29上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁科室系數(shù)評價的工具(gngj)和方法 在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗、參考現(xiàn)今管理學(xué)上前沿的評價方法的基礎(chǔ)之上，提煉并開發(fā)出評價科室難度的工具六大因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法。六因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法通過科學(xué)全面的價值因素提煉、評分標(biāo)準(zhǔn)以及(yj)嚴(yán)格的評價程序，可以有效幫助醫(yī)院建立科室重要性等級結(jié)構(gòu)，是全面分析科室的重要工具。30上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁崗位價值評價為薪酬分配提供(tgng)參考目前應(yīng)用最廣的是要素評分法，也稱要素計點法、點值法等，這種方法在我們?yōu)獒t(yī)院的崗位評價中，已經(jīng)得到證明(zhngmng)是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設(shè)置幾個

19、或幾十個不同的要素根據(jù)崗位價值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)31上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁3.醫(yī)院(yyun)績效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定3.1醫(yī)院績效的含義3.2績效與績效管理3.3績效考評與績效管理3.4績效指標(biāo)設(shè)計方法(fngf)3.5 CRT醫(yī)院績效管理指標(biāo)3.6醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)實例32上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁3.1績效(j xio)的涵義績效，從管理學(xué)的角度看，是組織(zzh)期望的結(jié)果，是組織(zzh)為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織(zzh)績效兩個方面。組織(zzh)績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織(zz

20、h)是有績效的。如果組織(zzh)的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織(zzh)的要求，組織(zzh)的績效就實現(xiàn)了。33上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁3.2績效(j xio)與績效(j xio)管理 1.個體績效 要點：-個人的職責(zé)與任務(wù) -個體在團(tuán)隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團(tuán)隊績效 要點： -團(tuán)隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)與活力） -團(tuán)隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能(jnng) -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）

21、 -組織目標(biāo)與績效 -組織績效評價的多維度2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司34共八十九頁3.3績效(j xio)考評與績效(j xio)管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)(yugun)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司35共八十九頁2022/7/15上海譽方企業(yè)(qy)管理公司36醫(yī)院經(jīng)營(jngyng)績效擴大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量. . . . . . . . .合理的績效管理

22、制度共八十九頁績效(j xio)目標(biāo)來源2022/7/15上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司37績效目標(biāo)來源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境共八十九頁醫(yī)院績效(j xio)目標(biāo)2022/7/15上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司38組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營管理理念績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)的種類共八十九頁3.4績效(j xio)指標(biāo)設(shè)計方法績效指標(biāo)的設(shè)計直接關(guān)系到績效管理的成敗。對于指標(biāo)的設(shè)計，管理學(xué)界有三類主流方法： 基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強調(diào)(qing dio)了部門或崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性； 基

23、于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強調(diào)了當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引； 基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設(shè)定為關(guān)鍵的因素出發(fā)（如平衡計分卡的四維度），其用意是強調(diào)關(guān)鍵，但難免掛一漏萬，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。39上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁3.5CRT醫(yī)院績效管理(gunl)指標(biāo)“CRT”績效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標(biāo)分解的優(yōu)點，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計中的短期行為。通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國家對公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和

24、員工三級績效指標(biāo)分解。醫(yī)院績效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團(tuán)隊建設(shè)等方面；科室績效指標(biāo)包含內(nèi)容：將低科室平均成本(chngbn)、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團(tuán)隊建設(shè)等；個人績效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司40共八十九頁CRT法的指導(dǎo)思想 CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績信息，經(jīng)過合并、篩選，形成針對部門的業(yè)績指標(biāo)。 CRT法實現(xiàn)了“兩

25、個結(jié)合”：部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結(jié)合。 部門的關(guān)鍵職責(zé)，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價值；關(guān)鍵成功因素，更多地反映了如何引導(dǎo)一個企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營的成功；而戰(zhàn)略目標(biāo)，則從投資者、董事會的角度思考(sko)，如何讓企業(yè)實現(xiàn)長久的成功。從這個意義上講，CRT法實現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個層面的結(jié)合。即期、中期、遠(yuǎn)期的結(jié)合。 關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來。從這個意義上說，CRT法實現(xiàn)了即期中期、遠(yuǎn)期三個時點的結(jié)合。4

26、1上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁CRT法對于解決業(yè)績(yj)管理中的問題的積極意義CRT法對于解決當(dāng)前績效指標(biāo)設(shè)計中存在的問題具有積極的作用： 首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來源單一、不全面的問題，避免了指標(biāo)設(shè)計中的“拍腦袋”； 其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門(bmn)與職能（支持）部門(bmn)的業(yè)績指標(biāo)，有效解決了“職能部門指標(biāo)設(shè)計難”的問題； 第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實現(xiàn)，使得業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計成為一種常規(guī)性的工作，降低了對于設(shè)計者的要求，提高了指標(biāo)體系

27、的質(zhì)量。42上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁CRT是什么(shn me)？CRT指標(biāo)設(shè)計技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長期發(fā)展的業(yè)績管理方法。所謂C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（關(guān)鍵成功因素(yn s)）的簡稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))的簡稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡稱。43上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁 應(yīng)用(yngyng)項目與應(yīng)用(yngyng)能力 意義： 相對于平衡計分卡，CRT方法在設(shè)計理念方面是一種突破：平衡計分

28、卡C只是從一個時間截面的角度考察四因素（財務(wù)、運營、客戶、發(fā)展）對于績效的作用，而CRT法把職責(zé)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，貫穿即期、中期、遠(yuǎn)期三個時間維度，使得企業(yè)更好地平衡生存、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。 同時，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗，尤其是對于職能部門的考核。 綜合來看，無論從技術(shù)理念的角度，還是從實用性的角度,CRT方法都是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實踐(shjin)應(yīng)用44上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁CRT法的工作(gngzu)流程通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過戰(zhàn)略分析確定

29、部門對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的責(zé)任通過價值樹分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素形成部門業(yè)績指標(biāo)庫，選擇當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績指標(biāo)45上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁4、醫(yī)院(yyun)績效考核常用的工具4.1民主評議考核(koh)法4.2基于目標(biāo)考核法4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績效考核法46上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁4.1民主評議考核(koh)法最常見的方法之一，每年年底按照上級部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績考核這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面

30、，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實際績效相脫節(jié)。作為(zuwi)考核工具其風(fēng)險最高。47上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁4.2基于目標(biāo)(mbio)考核法目標(biāo)管理優(yōu)點有：一是形成激勵。目標(biāo)最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因為這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)(shxin)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點：一是強調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)

31、管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長。目標(biāo)管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因為這樣做會導(dǎo)致組織混亂。48上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁4.3關(guān)鍵指標(biāo)(zhbio)考核法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個崗位所具備的決定性

32、因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(zhngdin)。進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)一般不能單獨使用，在考核方法中，將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，將關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡相結(jié)合。也有單獨使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實現(xiàn)情況的考核。49上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁4.4平衡積分(jfn)卡考核法平衡計分卡BSC（B

33、alancedScorecard）是戰(zhàn)略(zhnl)績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略(zhnl)管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。其核心思想是：以財務(wù)為核心的思想，從而實現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標(biāo)，因為平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個）。一方面如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會

34、失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。50上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁4.5360度績效考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以(ky)避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員

35、工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。51上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁4.6主基二元績效(j xio)模型該模型的思想是將績效考核設(shè)計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至(shnzh)醫(yī)院不斷提高，因為它是顯現(xiàn)績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團(tuán)隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，因

36、為它是判別優(yōu)秀員工與價值分配的重要依據(jù)；第二部分是“基礎(chǔ)績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強調(diào)員工和團(tuán)隊對組織目標(biāo)執(zhí)行的準(zhǔn)確程度和效率高低，即員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績這一過程與醫(yī)院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發(fā)放的重要參考?！爸饕冃А焙汀盎A(chǔ)績效”相互獨立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是人補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分的考核分都考核出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。52上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁5.如何(rh)實施

37、醫(yī)院績效考核5.1崗位工作量考核(koh)5.2醫(yī)療質(zhì)量考核5.3患者滿意度考核53上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁6.醫(yī)院(yyun)績效考核結(jié)果的應(yīng)用在運用績效考核結(jié)果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度(u zhn zh d)，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。與崗位調(diào)整掛鉤 與崗位工資掛鉤 與績效工資掛鉤54上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁績效評價結(jié)果應(yīng)用(yngyng)的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進(jìn)員工與

38、企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧(tng chu jin g)，綜合運用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)55上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁目前績效考核結(jié)果應(yīng)用(yngyng)出現(xiàn)的問題1.結(jié)果反饋不及時或沒有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個人(grn)發(fā)展沒有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重56上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁6.2薪酬獎金(jingjn)的分配方式： 績效加薪 績效獎金 特殊績效獎金認(rèn)可(rnk)計劃57上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁6.3員工(yungng)職業(yè)發(fā)展資格等級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級認(rèn)證推動牽引支持改進(jìn)計劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系5

39、8上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁6.4用于職位(zhwi)的變動 失敗者*淘汰(toti)出局中堅力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績效提升計劃能力強績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進(jìn)措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣59上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁7.醫(yī)院(yyun)績效考核與績效工資60上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁績效獎金之分配原則部門績效(j xio)獎勵辦應(yīng)優(yōu)先采個人績效(j xio)評核，無法評核個人績效(j xio)時，才實施團(tuán)

40、體績效(j xio)評核。部門績效獎金以每月計算及發(fā)放為原則。屬全薪納入評核者，每月部門績效獎金應(yīng)先扣除基本薪資，余額再行分配。實施個人績效評核部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施團(tuán)體績效評核部門，應(yīng)先設(shè)訂個人分配方式來分配獎金。61上海譽方企業(yè)管理(gunl)公司共八十九頁個人績效分配(fnpi)的方式個人(grn)產(chǎn)值平均分配出勤工時職務(wù)津貼混合制62上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁8.醫(yī)院(yyun)績效工資核算的基礎(chǔ)成本核算63上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁績效獎金未能完全直接(zhji)跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)

41、督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風(fēng)險、轉(zhuǎn)嫁.)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎金(jingjn)分配先天不公全成本核算制度的收支問題2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司64共八十九頁全成本核算制度(zhd)的收支問題只針對有臨床科室(ksh)，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎金制度未能與科室技術(shù)價值投入產(chǎn)生正比。獎金制度未能鼓勵專科特色發(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司65共

42、八十九頁實施責(zé)任中心成本控制(kngzh)制度從粗放式管理走向精細(xì)化管理從全院管理擴展到科室管理從經(jīng)驗式預(yù)測管理走向數(shù)字化實務(wù)管理從結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績效關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）管理從傳統(tǒng)“收減支”財務(wù)會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計(kui j)醫(yī)院經(jīng)營管理2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司66共八十九頁了解成本核算與績效工資(gngz)核算的關(guān)系兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會計學(xué)上的一個范疇 ,是對醫(yī)療過程的耗費的計算。 績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分 ，屬于激勵范疇。范圍:前者大,后者小 方法:前者有比較規(guī)范和固定的計算方法;后者靈活多樣、千變?nèi)f化 作用: 前者是加

43、強經(jīng)濟(jì)管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，運用經(jīng)濟(jì)的手段管理和經(jīng)營醫(yī)院； 后者是獎勤罰懶，鼓舞先進(jìn)，鞭策落后，以調(diào)動工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系(linx) 成本核算結(jié)果是獎金分配的依據(jù)之一 績效工資分配是手段,可以加強成本控制與管理2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司67共八十九頁醫(yī)院(yyun)成本核算的特性科室多而且復(fù)雜，成本中心多，增加分?jǐn)傋鳂I(yè)之復(fù)雜性用人成本為各醫(yī)院的主要成本項目直接成本比率低，大部分成本均需依分?jǐn)偡绞睫D(zhuǎn)分?jǐn)偢魇芤娌块T藥品耗材成本變動性大，醫(yī)院針織疾病譜變化、醫(yī)生用藥習(xí)慣變化、臨床路徑設(shè)備使用率難以掌握單項成本之計算視需要提供，無

44、法(wf)列入常規(guī)作業(yè)計算每一病例的成本困難度高68上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本核算的目的(md)提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)(fw)價格所需的成本資料提供經(jīng)營計劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據(jù)69上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁醫(yī)院(yyun)為什么要進(jìn)行成本核算客觀(kgun)形勢的要求、內(nèi)部管理的需要政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊70上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁醫(yī)院成本核算制度(zhd)建立的效用

45、醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財務(wù)預(yù)測與決策資本支出評估單項醫(yī)療成本與定價 數(shù)量與財務(wù)分析成本控制與預(yù)算科經(jīng)營分析71上海譽方企業(yè)(qy)管理公司共八十九頁2022/7/15上海譽方企業(yè)(qy)管理公司72醫(yī)院(yyun)成本核算的種類:成本核算按成本計算對象分類一般有醫(yī)院總成本、科室部門成本、醫(yī)療項目成本和病種成本。醫(yī)院總成本醫(yī)療服務(wù)成本各間接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室總成本病種成本診次成本床日成本項目成本共八十九頁成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過程中物化勞動和活勞動消耗(xioho)的貨幣表現(xiàn)。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。 成本行為（固定

46、、變動(bindng)、混合）2022/7/15上海譽方企業(yè)管理公司73成本分類 管理要求（科室、項目、病種等） 計入方式（直接、間接） 經(jīng)營決策（機會、邊際、 沉沒、管理） 可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本概念共八十九頁成本(chngbn)分類（一）按成本習(xí)性分類變動成本（Variable Cost） 指成本總額隨相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動成本階梯變動成本固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會因相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內(nèi)保持不變的成本。受約束固定成本可裁量(ci lin)固定成本半變動成本(混合成本)（Semi-Fixed Cost） 只隨

47、成本動因變化而變化，但不呈正比例變動的成本74上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本(chngbn)分類（二）按成本歸屬標(biāo)的之分類直接成本（Direct Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，并可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的方法(fngf)歸屬至成本標(biāo)的之成本，如人員工資、藥品費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品等。間接成本（Indirect Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，但不可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如各種管理費、共享設(shè)施、中央空調(diào)費、水電費等成本。75上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本(chngbn)分類（三）按成本責(zé)任歸屬分類可控成本：在某個部門或某個人的責(zé)任范圍內(nèi)能直接(zhji)

48、確定或控制的成本，如藥品費、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門無法直接掌握或不受某一特定部門服務(wù)量直接影響的成本，如分?jǐn)傎M用。76上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本(chngbn)分類（三）可控成本按成本責(zé)任歸屬分類可控制(kngzh)成本的項目：通常為直接成本 用人費用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護(hù)理人員、技術(shù)人員、行政人員 變動成本：計價藥品、不計價藥品、計價材料、不計價材料 固定成本：折舊、消耗品、雜項購置、公務(wù)費用、洗滌費、管理費用等77上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本(chngbn)分類（三）不可控成本不可控成本項目： 變動成本：水費、電費、蒸汽費 固定成本：維保費、修繕費、中央空調(diào)

49、費、清潔費、科室行政費、教育培訓(xùn)經(jīng)費(jngfi)、醫(yī)療保險費、藥劑調(diào)配費、其他 管理費用 科研費用 教學(xué)費用78上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁成本(chngbn) 數(shù)量 損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損(ku sn)區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡點總成本損益固定成本79上海譽方企業(yè)管理公司共八十九頁 成本核算是對財務(wù)會計的補充(bchng)和完善 成本核算可真實反映醫(yī)院院各科室的成本狀況，明晰盈虧的科室或項目，為調(diào)整收入結(jié)構(gòu)和補償提供依據(jù)。 通過對各科室或項目成本結(jié)構(gòu)和成本項目的分析、清楚不同結(jié)構(gòu)、不同項目對成本水平的影響，找到成本控制點，分別不同情況有的放矢的加以解決。 可改變過去只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進(jìn)行成本管理的局面。 開展醫(yī)療成本核算、使財務(wù)管理職能得到延伸和加強。通過責(zé)任會計和財務(wù)會計的雙軌制核算，使財務(wù)管理延伸到經(jīng)濟(jì)管