研發(fā)人員的考核與激勵培訓教材1課件

1、PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配3.研發(fā)中高層領導的述職管理 華成研發(fā)管理咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務華成對企業(yè)核心價值鏈的理解實現(xiàn)全方位研發(fā)管理信息化課程清單（一

2、）課程清單（二）課程清單（三）課程清單（四）課程學習目標（一）通過本課程的學習，您將能夠：分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧掌握如何基于企業(yè)的價值鏈來設計公司的KPI指標體系課程學習目標（二）通過本課程的學習，您將能夠：掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC）掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效評價和反饋的技巧掌握研發(fā)績效管理結果的應用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結合企業(yè)的自身情況設計激勵措施單

3、元一、案例分析課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配3.研發(fā)中高層領導的述職管理 本單元學習目標學習目標：進行一個真實的績效管理案例的角色演練分析不同的角色在這個案例中所承擔的職責探討不同規(guī)模的企業(yè)在績效管理方面存在的問題推薦讀物：PDMA HANDBOOK案例分析各小組閱讀案例資料15分鐘，進行角色演練討論15分鐘，總結完成案例中的問題，各小組選派一名代表分享討論成果！思考分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責

4、？造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？單元二、研發(fā)人員考核與激勵概述課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配3.研發(fā)中高層領導的述職管理 本單元學習目標學習目標：研發(fā)人員考核和激勵常見的問題分析研發(fā)績效管理的特點及其獨特性研發(fā)人員的素質模型研發(fā)的職位管理和任職資格標準 “將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！北葼?蓋茨微軟總裁、首席執(zhí)行官怎么理解這句話？新經(jīng)濟時代競爭的核心是人才的

5、競爭農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代財富增值主要來自于對土地的控制（競爭的核心在對土地的控制權）工業(yè)經(jīng)濟時代財富增值主要來自于對資本的支配和資本的積累（競爭的核心在對資本的占有與支配）新經(jīng)濟時代財富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)造（競爭的核心在對人力資源的擁有與開發(fā)）企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認真對待”“評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標準。即便是公司訂立的標準，也沒有認真執(zhí)行”“企業(yè)實行強制排序時，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復雜，每年要投入大量的時間，可是好像也看不到什么效果”如何將績效結果應用到更廣泛的領域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金?現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)

6、是否有效運轉？來自MERCER公司的一項研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒有充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度從20%、70%、10%引發(fā)的思考“通用電氣（GE）的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的20，還要給業(yè)績良好的70打氣加油，讓他們提高進步，不僅如此，GE的領

7、導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛?！?杰克.韋爾奇前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官研發(fā)績效管理的獨特性（一）研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標基于開發(fā)組織的關系為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團隊的組織架構研發(fā)績效管理的獨特性（二）基于技術任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)歸根結底到對人的素質、技能的要求，建立與之對應的技術任職資格管理體系基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結果來作績效管理研發(fā)人員的特點邏輯思維能力強獨立貢獻者居多技術導向

8、性明顯流動意向明顯工作過程難以衡量績效差距巨大不愿意表達自己的真實想法研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點及常見的問題技術至上以技術能力的評價代替實際工作的表現(xiàn)重業(yè)務，輕管理工作中只關心技術，而忽視對人的管理及關心過分關注細節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關注技術細節(jié)總認為自己作的是最好的，對別人不放心研發(fā)績效管理的原則（一）結果導向原則這個結果就是PBC的達成情況階段性原則將績效目標按階段性進行分解，以考核其階段性目標完成情況客觀性原則注意定量和定性結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以事實和數(shù)據(jù)說話研發(fā)績效管理的原則（二）全方位考核原則考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接

9、主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查）績效關聯(lián)原則團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效研發(fā)人員的素質要求冰山模型社會角色、價值觀自我形象品質動機技能知識素質的定義成就導向演繹思維歸納思維服務精神培養(yǎng)人才堅韌性每一種素質均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）靈活性影響能力學習能力主動性誠實正直人際理解能力組織意識獻身精神關系建立自信領導能力合作精神討論與演練根據(jù)以上素質的定義，討論研發(fā)人員的主要素質有哪些？總結67條。如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質？每一小組派一名代表上臺發(fā)表之！如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質業(yè)務流程導向優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的員工業(yè)績評估員工只會

10、作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的關鍵事件考核抓典型，以點帶面，整體突破案例的總結和學習失敗是成功之母公司知識庫的整理“顏淵不二過”根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值設定績效指標后，不斷激勵并輔導員工注重整個管理流程結果指標和能力指標同樣重要部門經(jīng)理參與整個過程一般是根據(jù)主觀設定目標并進行評判多為事后進行評估注重形式注重結果主要是人事部門參與整個流程績效管理 績效考核Vs. 績效管理不僅僅是績效考核制定績效計劃持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔導新的績效計劃PlanDoCheckAction個人績效承諾（PBC）例會，周報月報非正式溝通例會和溝通紀要，報告及項目文檔自評，民主評議

11、和雙向溝通找出差距與不足，制定改進計劃績效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理和績效管理的結合績效不佳的原因之一可能是達不到任職標準資格認證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格績效管理任職資格的應用職位管理/任職資格管理招聘調配定級調薪晉升選拔技能培訓原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級別職位出現(xiàn)空缺時，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關培訓任職資格認證的申請研發(fā)人員績效管理的總體思路研發(fā)高層的績效目標產(chǎn)品開發(fā)團隊的績效目標職能領域的績效目標研發(fā)人員的績效目標各層次績效目

12、標之間的關聯(lián)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：IBM的績效管理循環(huán)案例：GE公司的考核與評估：考核方式：年初制定部門目標（量化）、個人目標（更量化），主管與員工針對目標進行溝通，修訂目標，明確目標主管定期根據(jù)實際情況和員工一同調整目標，并且引導員工如何更好地完成目標由于年初目標定得很細，實施過程中也有控制，因此到年終考核時容易掌握績效管理案例分析考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫第一頁：個人工作記錄第二頁：個人簡歷第三頁：對照年初目標填寫任務完成情況。同時說明哪些項目較強，哪些待提高，今后如何發(fā)展第四頁：主管填寫，內容項與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結果表填

13、完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向GE的考核結果跟獎勵制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析關鍵內容回顧研發(fā)人員考核和激勵存在的問題研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)研發(fā)人員的素質模型研發(fā)的職位管理和任職資格管理研發(fā)績效管理的總體思路Quick Wins1、2、3、4、5、單元三、研發(fā)中高層領導的述職管理課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單元學習目標學習目標：研發(fā)中高層領導述職

14、管理的原則研發(fā)中高層領導述職管理的模型研發(fā)中高層領導述職管理的內容及操作模式推薦讀物戰(zhàn)爭論克勞塞維茨研發(fā)高層領導述職管理的誤區(qū)缺乏應有的嚴肅性和規(guī)范性“訴苦會”，“故事會”每個人都做得很好，公司卻不行了對整個公司整體目標的支撐誰來評估述職的結果？怎么操作？述職管理的原則以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高小勝在智，大勝在德！某公司研發(fā)高層的KPI指標某公司研發(fā)高層的KPI指標分析研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財務、客戶、內部流程、學習與成長四個運作方面來實現(xiàn)長期目標與

15、短期目標之間的平衡、財務指標與非財務指標之間的平衡、結果與過程（驅動因素）之間的平衡述職的內容不僅僅包括KPI，而且應包括管理與過程方面的內容，KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與KPI的分解達成一定的結合研發(fā)高層述職的內容1、不足/成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3、KPI完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶/內部客戶滿意度6、組織學習與成長7、預算與KPI承諾8、意見反饋任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的KPA（Key Proce

16、ss Area） ：任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標準的內容綜合評定等級某公司研發(fā)高層的述職報告講評微軟公司的中期述職報告模板講評某案例公司年度任職資格評議的過程分析案例分析關鍵內容回顧述職管理的誤區(qū)述職管理的原則述職管理的模型管理任職資格標準和具體操作流程Quick Wins1、2、3、4、5、單元四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單

17、元學習目標學習目標：掌握如何從端到端來設計研發(fā)的KPI指標體系KPI指標設計的方法和實踐KPI指標的量化管理如何形成公司的KPI指標庫推薦讀物：平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動（美）卡普蘭業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)基于部門來設計KPI指標KPI指標沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致KPI指標缺乏層次的分解和相互支撐KPI指標經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成KPI指標庫KPI指標缺乏度量，無法形成公司的能力基線對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎研發(fā)體系KPI制定的思路績效目標設定的方法平衡計分卡的方法為了取得財務上的成功，我們應該如何同股東周旋？目標測量值指標措施財務方面為了讓股東和顧客滿

18、意，我們應該在哪些業(yè)務流程中做到最好？內部業(yè)務流程運作目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學習與成長目標測量值指標措施為了實現(xiàn)公司前景，我們應該如何應對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標測量值指標措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖制定KPI時要考慮的因素I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額T：速度，例如：項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等Q：質量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、產(chǎn)品平均無故障運行時間(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的KPI指標有哪些？各小組

19、派一名代表上臺分享討論成果。討論和演練績效考核指標量化的原則能夠量化的指標要盡量量化不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數(shù)據(jù)研發(fā)量化管理存在的問題量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質量目標體系只有約束機制，沒有激勵機制目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的KPI指標的標準定義（一）目標：定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情定義根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？信息的來源于哪里？期

20、望概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標KPI指標的標準定義（二）職責列出負責以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準備及進行匯報例子舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子格式描述收集數(shù)據(jù)的格式數(shù)據(jù)及調查結果的匯報關鍵內容回顧研發(fā)KPI指標制定的思路產(chǎn)品線的KPI指標如何分解資源線的KPI指標如何分解KPI指標量化管理的原則Quick Wins1、2、3、4、5、單元五、研發(fā)績效的目標管理課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.

21、研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單元學習目標學習目標：學習如何制定研發(fā)績效目標，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系掌握績效目標制定過程中如何進行輔導制定個人績效目標中常見的問題分析當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。彼德杜拉克績效計劃和目標的迷茫績效目標的來源職位應負責任部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一）項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二）個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？與下屬共同制定績效目標，易于針對目標完成情況對下屬進行評價提高主管和下屬工作中的

22、計劃能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力（跳一跳，摸得著）提升各級人員的職業(yè)化水平績效目標設定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在職位基礎上的個人績效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E （Execute）團隊承諾T （Teamwork）PBC的要求員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標PBC應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù)案例分析：如何制定PBC采用PBC方式的原因PBC強調明白作什么，如何作，與公司高層管

23、理目標在整體思路和銜接上保持一致PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調管理而不是考核強調主管與下屬共同參與而不是單向命令強調雙向溝通而不是一言堂贏的承諾W（Win）結果目標承諾（Winning）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn)在本季度有哪些結果輸出：通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進執(zhí)行承諾E （Execute）執(zhí)行措施目標承諾（Execute）：如何做？為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)

24、行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等團隊承諾T （Teamwork）團隊合作目標承諾（Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經(jīng)驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等個人績效承諾確定的方式工作例行化的部

25、門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定PBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋）上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾每人每年都有PBCPBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達成共識并定期修訂計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂如何制定個人業(yè)績承諾計劃七步成詩界定組織/項目的遠景和目標明確部門/項目階段的目標明晰自己的職責和目標制定具體的個人績效承諾

26、執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調整個人績效承諾記錄和收集員工的關鍵事件對照標準和設定的目標進行評價并反饋制定績效承諾目標可能存在的問題（一）目標制定方法應用不熟練，“挑戰(zhàn)可實現(xiàn)性”不好把握不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立5W2H目標、SWOT分析、SMART原則等目標制定規(guī)范意識制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加試點推廣：不強調目標與考評結果的必然聯(lián)系，目標管理是對工作的一個牽引制定績效承諾目標可能存在的問題（二）目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、

27、全面對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標資源線和產(chǎn)品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn)目標要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點制定績效承諾目標可能存在的問題（三）上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn)這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化績效承諾目標的跟蹤與修改員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員

28、工期望，做到大家對考評的結果都心中有數(shù)：對需要改進的地方，提出改進建議由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（Personal Improvement Plan）某公司的PBC的模板分析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，是否符合SMART的原則，哪些地方不符合？案例分析分小組制定某員工的個人績效計劃項目內容：支持WiFiGSM/CDMA的手機員工的工作內容：WiFi模塊的軟件開發(fā)培養(yǎng)1名新員工承擔部分QA工作（Part time）項目階段：開發(fā)階段討論和演練關鍵內容回顧績效目標的來源PBC的構成績效目標制定時如何進行輔導常見的問

29、題分析Quick Wins1、2、3、4、5、單元六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單元學習目標學習目標：研發(fā)團隊的構成及各種角色的職責研發(fā)團隊/人員的績效輔導績效輔導的方式針對不同的人如何進行績效的輔導我們的團隊應該成為作為PL，應該把團隊建成這樣子簡單、透明、公開、公正避免內耗激勵、授權、培養(yǎng)、合作發(fā)揮潛能參考Peter的啟示和初為項目經(jīng)理績效輔導貫穿績效管理的始終通過輔導，員

30、工可以建立并強化對目標達成的愿望和信心糾正與目標的偏差，保持正確的方向有機會表達需求、憂慮和愿望通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程指正執(zhí)行過程中與目標的偏差清楚員工需要的支援和幫助研發(fā)管理中各種團隊的構成產(chǎn)品管理團隊對產(chǎn)品線負責的基本單位跨部門管理團隊負責管理業(yè)務組合產(chǎn)品開發(fā)團隊對產(chǎn)品交付負責的基本單位跨部門重量級項目團隊負責將產(chǎn)品成功推向市場FT 可獲得的資源的基本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能負責保持技術領先、提升能力、有效的技能及資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責協(xié)調、驅動、計劃項目的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素合同關注于：產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項目花費、項目時間

31、表 根據(jù)項目團隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致與功能部門經(jīng)理合作，為項目配置人力，獲得所需資源DCP的安排，解決各種沖突向資源部門經(jīng)理提供項目成員的項目績效輸入項目團隊成員的角色與職責管理項目計劃，集中精力在DCP交付件上代表職能部門做決策協(xié)調、驅動、溝通項目組的各種活動提供功能部門與項目團隊之間的雙向溝通對所負責的功能領域制定時間表與項目團隊溝通時代表功能部門向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入外圍組成員的角色與職責執(zhí)行項目計劃，just do it向團隊成員和功能部門經(jīng)理提供項目時間表、預算、風險和開發(fā)工具需求方面的輸入向團隊成員提供項目交付件和出現(xiàn)問題的輸入應團

32、隊的要求參加相關會議（如需要）職能部門的角色與職責（一）在預算和質量的范圍之內，完成對項目的承諾通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領導作用：對PDT和擴展組成員提供技術指導強調優(yōu)化本部門的職能工作促進跨項目間的學習關注功能部門基礎設施需求創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最佳績效和最大程度地提高每個人的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員工以使部門實現(xiàn)最佳績效職能部門的角色與職責（二）保證職能部門內及與團隊成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流決定資源的可獲得性和向進入概念與計劃DCP的項目提供資源承諾持續(xù)改進功能部門基礎設施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化避免直接控制項目，但提供技術方面的專業(yè)技能和建議管理“人”，而不是“項

33、目”績效輔導帶來的結果贏得比賽（完成任務）形成成熟的打法和風格（工作方法、職業(yè)習慣、貨架化技術）職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化）一大堆未來的團隊領導（人的培養(yǎng)）績效輔導過程中應該注意的問題（一）輔導不是“教導”，要以平等的輔助者的角色參與，重點在于協(xié)助并引導員工自己找出偏差和解決方法績效輔導應該是人性化的工作，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合適的輔導周期，不宜過少或者過于頻繁績效輔導過程中應該注意的問題（二）要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強調結果問題出現(xiàn)時不及時說，而當考評時秋后算帳避免

34、怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出問題績效輔導的方法和類型輔導類型：正式的輔導：會議非正式的輔導：融入日常的工作之中輔導方法：提出有效的問題主動傾聽績效輔導的方式輔導的方式一對一一對多多對多QCC的方式輔導過程中要注意的問題績效輔導不僅僅是你輔導別人，更是在完成任務的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復制的過程，這才是真正的激勵和挖潛目標各團體要達到的目標有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達到共同的目標上人們有不同的觀點事實人們得到的信息/事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣價值觀每個人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同風格 風格不同采取

35、的行動也不一樣績效輔導中的沖突處理面對沖突，您是哪種動物？目標GOALS關系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應類型回避型（烏龜）Avoiding 對以下情況有效瑣碎的問題您位低權輕，無法滿足自身需求對抗的危害比解決問題的好處要大您需要爭取時間可能產(chǎn)生不利影響沖突可能繼續(xù)惡化升級重要問題可能得不到解決強硬型（鯊魚） Forcing 對以下情況有效需要快速果斷的行動在對方有競爭性行為時保護自

36、己可能產(chǎn)生不利影響對關系、自尊、自信造成傷害對士氣或承諾造成傷害遷就型（泰迪熊） Accommodating對以下情況有效問題對別人更重要您有錯、您已經(jīng)輸了繼續(xù)競爭產(chǎn)生更大傷害可能產(chǎn)生不利影響單方面解決方案不公平，不公正感情受到傷害，壓抑不滿或憤怒折衷和解型（狐貍）Compromising 對以下情況有效協(xié)作或競爭失敗了雙方力量均等并有相互矛盾的目的暫時解決復雜問題可能產(chǎn)生不利影響雙方均不滿意若重要問題被犧牲，和解無效協(xié)作型（貓頭鷹）Collaborating 對以下情況有效問題重要到無法和解希望避免或克服不良情緒吸納不同觀點通過大家達成共識來獲得承諾可能產(chǎn)生不利影響時間和精力；過程通常令人苦

37、惱要求所有參與者付出承諾G 承認和接受沖突建立基本規(guī)則建立共同基礎和目標R 人/事分離雙方分享與沖突有關的數(shù)據(jù)/事實O 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評估方案，尋找雙贏方案W 決定最佳方案，制定實施計劃與所有權益人分享方案與計劃GROWG - 目標R - 現(xiàn)實情況O - 可選擇的行動方案W - 什么，什么時候，誰來做？（制定一個行動方案） 沖突解決步驟討論&演練討論：請大家看案例文章，討論如何有效地輔導不同類型的人？關鍵內容回顧研發(fā)團隊的構成績效輔導過程中應該要注意的問題針對不同的人如何進行績效的輔導績效輔導中的沖突處理Quick Wins1、2、3、4、5、單元七、研發(fā)績效的評價與反饋管理

38、課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單元學習目標學習目標：研發(fā)績效考核的模式研發(fā)績效評價的原則和方法研發(fā)績效溝通反饋的常見問題如何處理績效溝通反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進行溝通如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管與員工之間的個人績效目標及時獲取工作反饋主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標的對比如何進一步改進和提高業(yè)績績效評價評價方法公正、公開、公平認可高績效者并指出低績效者如

39、何進行跨部門團隊及人員的績效管理難點：員工多在多個項目組中兼職，功能部門是否征求項目組的意見，員工的最終評價結果與項目組的評價關聯(lián)度如何，難以控制很難對項目組的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控人員分散在各業(yè)務部門/事業(yè)部或各層面，很難進行統(tǒng)一管理和跟蹤產(chǎn)品/項目開發(fā)團隊績效考核的原則抓重點，關鍵指標用于測評，其他指標用于診斷分層設定測評指標和制定考核辦法，自上而下逐層實施指標測評結果僅作為考核的重要依據(jù)之一根據(jù)不同階段的管理重點對指標進行層次或權重的調整部分指標沒有數(shù)據(jù)的情況下，其他指標的平均水平作為替代，形成整體評價產(chǎn)品/項目開發(fā)團隊考核的方法團隊考核的重點在于團隊目標的設定團隊KPI核心的問題在于目

40、標的評定方法結果性指標：量化硬指標過程性指標：非量化軟指標團隊績效考核與個人績效目標的關系團隊績效目標？主管績效目標考評形式職能部門與項目考評相結合項目考評方式職能部門考評方式考評形式挑戰(zhàn)及對策挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉變人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，沒有派出的概念基于員工的工作和成績作出評價，而不是基于其在本部門工作時間進行考評職能部門經(jīng)理對其成員平時是教練員、年終是裁判員對策：讓試點相關的功能部門經(jīng)理參與考評方案的確認設計角色轉變培訓課程，對相關人員進行培訓由人力資源部檢查執(zhí)行情況考核結果的定義和比例以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進行設計的！討論：感覺與反饋：3+4=72*2=

41、46+3=10結論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請關注：肯定正確的重要性小測驗討論：績效評價的結果是否公開不公開公開部分公開成功的進行績效評價的三個要素實現(xiàn)目標的決心管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的，員工也會努力用績效目標來規(guī)范自己的行為和績效績效分析為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息（信息的種類、來源、收集方法和時間）績效度量績效度量結果給決策者提供有效的信息績效評價信息的來源主管可以征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種：績效評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料員工的定期工作總結和日常關鍵行為的記錄材料主管與員工溝通過

42、程中積累的與績效有關的信息相關部門或同一團隊成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見或證明材料績效評價的方法1、直接領導 2、 小組評價3、同行評議4、自我評價5、前四種組合績效評價的成功不在方法創(chuàng)新，而在于評價模型的公開、公正并為大家所接受評價模型一貫如一，細節(jié)可以調整評價模型要考核績效，而非考核改進績效評價的流程績效評價的誤區(qū)（一）光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其

43、原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)。好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應付制度的有關規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾

44、周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應考慮整個時期的工作成績?？冃гu價的誤區(qū)（二）反饋的過程溝通的過程溝通是信息交換和意義傳達，是表達感情的過程溝通的目的忌諱：理解成見 假設績效反饋是研發(fā)主管面臨最痛苦的問題不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制定主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望研發(fā)人員有效溝通的障礙個性強：從主觀角

45、度去理解（過濾）不善交際：個人情緒的影響內向：語言（年齡、教育、文化背景）敏感：非語言提示思維活躍：跳躍性的推論研發(fā)績效溝通的事前準備一個中心對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù)兩個基本點注意非語言信息，關注溝通過程和目標達成四項基本原則了解心態(tài)，換位思考預先通知，選擇方式平衡聽講，追蹤核對避免對抗，嚴防沖突研發(fā)績效溝通時的注意事項重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好注意傾聽：同理心事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導和關心運用期望的力量：明確目標差距，降低期望值對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法區(qū)分問題員工

46、：上層主管選擇參與、新老主管共同參與有效溝通中信息的接受和保存比較接受信息的比較：83%的人：通過視覺11%的人：通過聽覺3.5%的人：通過嗅覺1.5的人：通過觸覺1% 的人：通過味覺保存信息的比較：閱讀：1%聽覺：20%視覺：30%視聽：50%談話：70%邊做邊說：90%選擇正確的溝通過程準備績效診斷箱和評價材料思考如何與員工溝通與員工進行溝通員工對上一季度的工作進行總結（好的、差的）畫龍點睛告知評價結果并共同確認一起分析原因（績效管理診斷箱）共同制定下階段的PBC研發(fā)績效的診斷主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因研發(fā)績效的診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有作

47、這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如何面對員工的質疑和投訴可不可以民告官如何處理打小報告、越級報告績效改進考核面談的操作一、準備階段二、駕馭交流過程1、擬定面談議程2、確定預期結果3、診斷績效問題績效診斷箱4、確定解決策略及方法1、如何營造交流氛圍2、如何駕馭交流過程3、如何處理話題偏移4、如何激發(fā)對方投入5、如何避免對抗與沖突三、面談結果的處理1、面談結論的記錄整理、填寫考核表格2、考核結果偏差的修正3、就下階段績效計劃的達成共識面談結論處理：填寫考核表對面談過程中達成共識的結論性意見或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，面

48、談結束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方幾類特殊人員的反饋和溝通明星員工問題員工如何激活休克魚如何看待研發(fā)人員的流動部門內流動產(chǎn)品線間流動產(chǎn)品線、資源線間流動部門間流動研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動研發(fā)與市場、研發(fā)與售后服務部門間的流動主動流動與被動流動流動人員的回流問題作為主管的你，針對下面每一種情景下會做出怎樣的回應？案例討論關鍵內容回顧研發(fā)績效考核究竟誰說算績效評價的原則、方法和誤區(qū)研發(fā)績

49、效反饋的基本原則研發(fā)績效反饋中常見的問題如何與幾類特殊人員進行溝通Quick Wins1、2、3、4、5、單元八、研發(fā)績效結果的應用及獎金分配課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵概述3.研發(fā)中高層領導的述職管理 4.基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計5.研發(fā)績效的目標管理6.研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、案例分析7.研發(fā)績效的評價與反饋管理8.研發(fā)績效結果的應用及獎金分配本單元學習目標學習目標：業(yè)界公司研發(fā)績效管理結果的應用如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬研發(fā)體系年度獎金的分配研發(fā)體系季度獎金的分配研發(fā)績效考核結果應用存在的主要問題由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導致績效管理無結果績效考核結果沒有應用，僅僅是考核應用的

50、滯后和不恰當?shù)膽每冃ЫY果的應用沒有牽引公司的發(fā)展激勵知識型員工的四大因素個人成長34%工作自主31%業(yè)務成就28%金錢財富7%如何對研發(fā)人員進行激勵資料來源：哈佛商業(yè)評論激勵要素的構成中國員工的調查事業(yè)吸引人，工作中的成就同事間人際關系的和諧心情舒暢多加工資，多發(fā)獎金領導信任，關系融洽工作條件與環(huán)境優(yōu)越家庭和睦晉升機會有表揚和獎勵愛情鼓勵工作考核結果與薪資福利相結合企業(yè)激勵手段工資、職位福利、補貼、帶薪休假現(xiàn)在公共過去未來獎金、工作氛圍期權、股票、分紅、培訓、出國考察、導師制、崗位輪換福利包括：強制性福利：企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等

51、，企業(yè)自行設計的福利項目：常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供電話、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財/法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游/教育費用、某種優(yōu)惠特權等；獎金包括：績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等；補貼包括：一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、用餐補貼、出差補貼、服裝補貼、節(jié)日費、外派補貼、隱性收入等（把補貼從福利里剔除單列是因為這些補貼是能拿到手的現(xiàn)金）；企業(yè)激勵表現(xiàn)形式優(yōu)秀思想導師獎專利獎培訓獎勵經(jīng)典案例獎技術尖兵榮譽稱號攻關獎伯樂獎精益求精獎優(yōu)秀團隊獎敬業(yè)獎5

52、年/10年奉獻獎!例行化、不斷樹立榜樣激勵員工的多種方式薪酬等級調整表及公式薪酬調整結果=現(xiàn)有薪酬*Q*Pi，其中：Q=公司效益指數(shù)Pi=組織調薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公司每年的調薪指數(shù)來確定的研發(fā)獎金分配時的價值導向組織目標、人均創(chuàng)利、成本控制在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢快速穩(wěn)定老產(chǎn)品、新產(chǎn)品快速成長、新領域新興產(chǎn)品的積極拓展堅持客戶價值觀和產(chǎn)品驗收標準牽引公司的發(fā)展某公司獎金分配的案例分析一家從事終端設備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司正在快速發(fā)展時期。公司管理層為了激勵開發(fā)人員努力工作，特制定了以下薪酬政策：1、工資=基本工資+浮動工資基本工資根據(jù)員工學歷和工作年限確定。另外本著多勞多得的