企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)教材

1、風(fēng)險(xiǎn)治理與內(nèi)部稽核人員的角色扮演 林柄滄【編按：本文原系中華民國(guó)內(nèi)部稽核協(xié)會(huì)于兩岸學(xué)術(shù)研討會(huì)議所發(fā)表文章，經(jīng)征得作者同意轉(zhuǎn)載?！吭诳萍及l(fā)達(dá)的今天，利用科技能夠使一家公司或產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但改日可能由于下一波科技的推陳出新，而使產(chǎn)品過時(shí)被淘汰；今天顧客對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)特不中意，然而改日有可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，而把客戶搶走；今天公司的財(cái)產(chǎn)充分發(fā)揮功能，達(dá)到目的，但改日你的實(shí)體財(cái)產(chǎn)可能變?yōu)樨?fù)擔(dān)，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最值鈔票的資產(chǎn)是無形的。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該有昨是今非，居安思危的風(fēng)險(xiǎn)觀念。任何組織之營(yíng)運(yùn)，均可能因?yàn)槲搭A(yù)期的不利事件發(fā)生而阻礙其績(jī)效品質(zhì)及目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)，如影隨形，可努力減輕，卻

2、無法消除。因此最高經(jīng)營(yíng)者均應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)治理機(jī)制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以有效控管，以確保下列三項(xiàng)目標(biāo)之達(dá)成：營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的效率及效果財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性相關(guān)法令的遵循壹、風(fēng)險(xiǎn)的來源風(fēng)險(xiǎn)是指一項(xiàng)行動(dòng)或事件發(fā)生，對(duì)組織造成不利阻礙或然率。簡(jiǎn)單地講，對(duì)組織目標(biāo)未能達(dá)成的可能性，就叫做風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)來源一般可分為組織層級(jí)(corporate level)及作業(yè)層級(jí)(operating level)。組織層級(jí)之風(fēng)險(xiǎn)又可分為外來因素造成者及內(nèi)在因素造成者。一、組織層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)依照COSO的研究報(bào)告，屬于組織層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，可再依其來源分不列舉如下：外來因素造成者1.科技進(jìn)展可能阻礙公司研究的性質(zhì)及時(shí)機(jī)，或?qū)е略喜少彽母淖儭?.顧客需要與期

3、望改變，可能阻礙公司產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)過程、顧客服務(wù)、訂價(jià)及售后保證。3.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可能改變公司行銷或服務(wù)的作業(yè)。4.新的法令規(guī)定，例如環(huán)保、稅務(wù)及勞工等法令，可能迫使公司改變營(yíng)運(yùn)政策及策略。5.天然災(zāi)難的發(fā)生可能改變公司的作業(yè)或信息系統(tǒng)，及可能須采取應(yīng)變措施。6.經(jīng)濟(jì)情況的改變，可能阻礙公司有關(guān)融資、資本支出及擴(kuò)充的決策。內(nèi)在因素造成者：1.信息處理系統(tǒng)的故障或中斷，可能阻礙組織之營(yíng)運(yùn)活動(dòng)。2.所雇用的職員的品質(zhì)及訓(xùn)練與考核方式，可能阻礙職員士氣，進(jìn)而阻礙組織內(nèi)部的控管意識(shí)。3.治理階層人員或職責(zé)的變動(dòng)，可能阻礙某些控管的執(zhí)行成效。4.組織個(gè)體的活動(dòng)特性及職員接近資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，可能導(dǎo)致公司資源遭受

4、挪用或侵占。5.董事會(huì)由少數(shù)一、二人把持或監(jiān)察人未發(fā)揮監(jiān)督功能，可能使決策草率，或孤注一擲；或?qū)镜牟患褬I(yè)績(jī)及重大的控管缺失，未給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注及監(jiān)督。二、作業(yè)層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)乃組織內(nèi)各單位或事業(yè)部在其日常例行的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)過程，所遭受不利事件或行動(dòng)阻礙的可能性。一般均依企業(yè)治理機(jī)能，評(píng)估其可能之風(fēng)險(xiǎn)，例如：生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)：1.合格供貨商數(shù)量不足的風(fēng)險(xiǎn)2.產(chǎn)品品質(zhì)未能符合市場(chǎng)需求的風(fēng)險(xiǎn)3.產(chǎn)能調(diào)整需時(shí)太長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)4.設(shè)備損壞后高維修成本的風(fēng)險(xiǎn)5.人工短缺的風(fēng)險(xiǎn)行銷及銷售風(fēng)險(xiǎn)1.客戶取消訂單的風(fēng)險(xiǎn)2.應(yīng)收帳款呆帳的風(fēng)險(xiǎn)3.銷售目標(biāo)未能達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)4.銷售策略失敗的風(fēng)險(xiǎn)5.價(jià)格高度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)一般企業(yè)針對(duì)作業(yè)

5、層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，多系采納所謂交易循環(huán)(Transaction Cycles)的方法，設(shè)計(jì)適當(dāng)之控管制度。任何風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)損失的阻礙，最后都會(huì)顯示在財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)信息上。然而并不是所有風(fēng)險(xiǎn)的不利阻礙都能夠予以量化，而且有些阻礙也非短期內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)。每一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)阻礙(包括收入、成本、盈余)之敏感性及程度，專門難一概而論。例如：?jiǎn)适虣C(jī)、成本提高、產(chǎn)品售價(jià)下滑、意外災(zāi)難損失、及營(yíng)業(yè)中斷。貳、風(fēng)險(xiǎn)治理的規(guī)劃規(guī)劃一項(xiàng)有效的風(fēng)險(xiǎn)控管制度，首先必須了解產(chǎn)業(yè)特性、公司營(yíng)業(yè)性質(zhì)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略，辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的類型及其對(duì)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)沖擊之敏感性及程序。某些特定產(chǎn)業(yè)受到政府主管機(jī)關(guān)特不的規(guī)范，例如銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)，或上市

6、/上柜的公司，于設(shè)計(jì)及規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)控管制度時(shí)也應(yīng)特不考慮。其次，最高經(jīng)營(yíng)者對(duì)冒險(xiǎn)所抱持的態(tài)度，阻礙風(fēng)險(xiǎn)控管制度的建立及施行。有些經(jīng)營(yíng)者較為冒進(jìn)(aggressive)，喜愛冒險(xiǎn)；有些比較保守，厭惡冒險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)，在合理能夠忍受的程度內(nèi)，冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)是必要的，但過猶不及，經(jīng)營(yíng)企業(yè)過分冒險(xiǎn)及不愿冒險(xiǎn)，同樣是可不能成功的。因此，最高治理階層對(duì)冒險(xiǎn)的心態(tài)是否適當(dāng)，阻礙了控管過程之設(shè)計(jì)與規(guī)劃。第三，控管必須要付出成本，因此成本與效益之考量，不可幸免。有些經(jīng)營(yíng)者討厭被控管，或認(rèn)為控管代價(jià)太高或會(huì)阻礙經(jīng)營(yíng)效率，或認(rèn)為倒霉的風(fēng)險(xiǎn)可不能落在他的單位或公司。對(duì)這些經(jīng)營(yíng)者而言，他們只看到控管的成本，而忽視

7、控管的必要性與效益，因此他們關(guān)于控管之設(shè)計(jì)與執(zhí)行并不熱衷，也不太支持，甚至于逾越既訂之控管流程。參、風(fēng)險(xiǎn)治理過程風(fēng)險(xiǎn)治理是一種有系統(tǒng)的過程，包括制定經(jīng)營(yíng)目的及目標(biāo)、辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、擬定風(fēng)險(xiǎn)治理策略及持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)治理的績(jī)效。一、制定經(jīng)營(yíng)目的及目標(biāo)為使風(fēng)險(xiǎn)治理有效，它必須與公司的經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)策略及營(yíng)運(yùn)打算相連結(jié)。所謂經(jīng)營(yíng)目的乃是企業(yè)所欲追求的機(jī)會(huì)，或稱為使命(Mission)。企業(yè)依照使命，提出愿景(Vision)，然后擬訂策略及打算。理想上，風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)與公司的其它經(jīng)營(yíng)策略相一致。二、辨識(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)傳統(tǒng)上，大伙兒談到風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)治理，只是俠義地指財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以制造業(yè)為例，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)把焦點(diǎn)放在財(cái)務(wù)事

8、項(xiàng)，包括應(yīng)收帳款呆帳、存貨呆滯過時(shí)、設(shè)備效能低落、及因舞弊造成的損失。以銀行業(yè)為例，傳統(tǒng)上的風(fēng)險(xiǎn)指的是利率風(fēng)險(xiǎn)、授信風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)及流淌性風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上，這只是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而已，并非銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體風(fēng)險(xiǎn)。 對(duì)任何產(chǎn)業(yè)及組織來講，一般能夠把整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分為以下五類：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)行銷及產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)險(xiǎn)科技及其作業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)依照上述分類，一個(gè)典型的銀行業(yè)其所面臨的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)圖標(biāo)如下：行銷產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品 通路市場(chǎng) 顧客法律主管 競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)利率貨幣授信流淌性資金人力資源風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵職員生產(chǎn)力品質(zhì)關(guān)連性科技作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量彈性成本績(jī)效安全錯(cuò)誤創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)過時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)舉因此關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分類，可能有各

9、種不同的分類方法，例如有人把風(fēng)險(xiǎn)分為四類：策略風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及信息風(fēng)險(xiǎn)。三、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其后果一旦關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)被辨識(shí)之后，治理階層接著衡量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其對(duì)達(dá)成公司目標(biāo)不利阻礙的嚴(yán)峻性。以風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖表示如下：可能性低高高嚴(yán)峻性高嚴(yán)峻性高嚴(yán)峻性低可能性高可能性低可能性低嚴(yán)峻性低嚴(yán)峻性高可能性公司的資源有限，治理階層必須考量各種關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及嚴(yán)峻性，然后擬訂適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)治理政策。四、對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)政策風(fēng)險(xiǎn)治理政策大致可分為下列三種：（一）規(guī)避：通常一個(gè)企業(yè)關(guān)于高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，都會(huì)采取規(guī)避的響應(yīng)政策。所謂規(guī)避，嚴(yán)格來講，即放棄一項(xiàng)活動(dòng)，例如某一特定的產(chǎn)品研發(fā)或企業(yè)購并

10、。（二）轉(zhuǎn)移：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避并非0與1的假設(shè)或選擇。治理階層可視情況采取共同分擔(dān)的方式(例如與同業(yè)共同研發(fā))，以分散風(fēng)險(xiǎn)。也能夠購買保險(xiǎn)的方式，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。（三）同意：假如風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營(yíng)模式所不可幸免的，而且其沖擊或嚴(yán)峻性為公司經(jīng)濟(jì)能力所能承受，則治理階層能夠選擇同意該風(fēng)險(xiǎn)。可同意的風(fēng)險(xiǎn)包括二種：一種是同意以后，采取有效操縱以減少風(fēng)險(xiǎn)的程度。另一種是低可能性及低嚴(yán)峻性的風(fēng)險(xiǎn)，公司能夠忍受而不必采取任何操縱措施。五、持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)治理的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)治理過程的最后一個(gè)步驟，是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)治理能否確保公司目的及目標(biāo)的達(dá)成，持續(xù)加以監(jiān)控。具體做法包括：把實(shí)際績(jī)效與預(yù)期的比較，執(zhí)行標(biāo)竿，或從市場(chǎng)取得一些回饋的信息。例如，

11、事后評(píng)估導(dǎo)致高機(jī)會(huì)成本的決策；將風(fēng)險(xiǎn)治理的成功或失敗與公司特定的能力(包括策略、流程、人員、報(bào)告、制度)連結(jié)分析；從資本市場(chǎng)的投資者及證券分析師如何對(duì)公司績(jī)效的整體看法，檢討公司執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)治理的能力。肆、風(fēng)險(xiǎn)治理的重點(diǎn)一般企業(yè)把內(nèi)部稽核之焦點(diǎn)放在操縱本身，而非企業(yè)經(jīng)營(yíng)所可能面臨之風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境，因而忽略了對(duì)作業(yè)流程的評(píng)估。依照COSO的內(nèi)部操縱模式，在操縱環(huán)境下，企業(yè)的流程控管分為下列三個(gè)步驟：(1)確定組織的目標(biāo)，(2)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，及(3)決定所須的操縱。理想的控管制度，應(yīng)從決定所需的操縱，轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)的治理。如下圖所示。治理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)確立機(jī)構(gòu)之目標(biāo)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)同意風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)衡量風(fēng)險(xiǎn)列出風(fēng)險(xiǎn)順序

12、如把風(fēng)險(xiǎn)解釋為一項(xiàng)事件或行動(dòng)，對(duì)機(jī)構(gòu)成功達(dá)成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或策略的威脅，則專門顯然地，每一產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟(jì)個(gè)體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同。但了解個(gè)不公司相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻為建立有效控管風(fēng)險(xiǎn)的首要工作。在一個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里，經(jīng)理人必須關(guān)懷的不僅限于內(nèi)部操縱，為了幸免所有的或部分風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)理人可能選擇分散風(fēng)險(xiǎn)的方式，例如透過合約、保證及保險(xiǎn)，經(jīng)理人甚至于可能決定容忍某種程度之風(fēng)險(xiǎn)。在許多情況下，此種做法對(duì)商業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)之治理比采行額外之操縱，可能更具成本效益。風(fēng)險(xiǎn)治理制度要能發(fā)揮功效，至少必須具備下列幾個(gè)重點(diǎn)：1.最高治理階層必須重視與支持控管制度。各級(jí)治理階層必須以身作則，堅(jiān)持每一個(gè)單位或事業(yè)部都需認(rèn)同支持。公司目標(biāo)

13、的訂定，必須基于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考量，同時(shí)設(shè)有預(yù)警制度，能夠在財(cái)務(wù)損失發(fā)生前，顯示問題的存在及嚴(yán)峻性，以便治理階層及時(shí)解決。2.做好信息與溝通?？毓苤贫鹊囊髴?yīng)明確傳達(dá)給各適當(dāng)治理階層及職員，而且應(yīng)有暢通的管道，能夠讓下情上達(dá)。要營(yíng)造一個(gè)良好的控管環(huán)境，使職員情愿重視與遵循，并情愿講真話，把公司的問題當(dāng)做自己的問題來處理。3.配合目標(biāo)治理及例外治理，實(shí)施適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度。治理階層應(yīng)經(jīng)常關(guān)注下屬的工作進(jìn)度與公司的整體目標(biāo)是否一致，有無落后，是否偏離。實(shí)施責(zé)任中心或利潤(rùn)中心，關(guān)于例外或異常事項(xiàng)應(yīng)適時(shí)介入輔導(dǎo)改善，并關(guān)于表現(xiàn)優(yōu)秀者，給予適當(dāng)?shù)拇_信與獎(jiǎng)賞。4.控管制度的設(shè)計(jì)，不宜過分嚴(yán)苛或流于形式，應(yīng)基于

14、風(fēng)險(xiǎn)的重大性及或然率，考量控管制度的成本與效益。太過注重安全，勢(shì)必使治理階層事事受掣肘，難有發(fā)揮空間；授權(quán)不足，經(jīng)理人事事請(qǐng)示，不敢做主。結(jié)果公司整體的營(yíng)運(yùn)效率勢(shì)必受到不利阻礙。風(fēng)險(xiǎn)控管流程應(yīng)由各單位或機(jī)能的治理階層及職員負(fù)第一線的監(jiān)督責(zé)任。許多公司控管制度之執(zhí)行如未能落實(shí)，往往把責(zé)任推給內(nèi)部稽核人員。沒錯(cuò)，內(nèi)部稽核對(duì)控管制度之實(shí)施成效，應(yīng)定期或不定期加以客觀評(píng)估，然而事后的矯正措施，其效果不若平常由各單位治理階層之自行評(píng)估(Control self-assessment)，包括風(fēng)險(xiǎn)之辨識(shí)、衡量與操縱，來得有效。伍、風(fēng)險(xiǎn)治理文化風(fēng)險(xiǎn)治理除了要有一套明確的機(jī)制外，更重要的是要有一個(gè)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)治理

15、文化。以下這些文化的建立，對(duì)有效的風(fēng)險(xiǎn)治理而言，十分重要：拒絕報(bào)喜不報(bào)憂最有效的風(fēng)險(xiǎn)治理是公司的文化鼓舞每一位職員扮演一個(gè)平衡的角色。他們應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并把重要的風(fēng)險(xiǎn)問題及時(shí)反應(yīng)給治理階層注意，而且當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)可能提供重大酬勞的機(jī)會(huì)時(shí)，同時(shí)以企業(yè)家的創(chuàng)新心態(tài)去面對(duì)及把握。居安思危，面對(duì)現(xiàn)實(shí)任何懲處或忽視惡訊的文化，會(huì)使公司在預(yù)期及處理未預(yù)期的事件時(shí)所需要的溝通受到窒息。資深治理階層應(yīng)該同意任何對(duì)公司有潛在威脅的訊息，并視個(gè)案，推斷如何妥善因應(yīng)。不入虎穴，焉得虎子一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)文化是鼓舞職員迅速果斷的行動(dòng)。老實(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以積極的態(tài)度，視風(fēng)險(xiǎn)為資產(chǎn)，善加利用而非規(guī)避。除了上述風(fēng)險(xiǎn)治理文化的建立外，以下

16、四點(diǎn)支持性的觀念，也必須獲得組織的全員共識(shí)：主動(dòng)負(fù)責(zé)，沒有借口 每一位職員關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)均采取主動(dòng)負(fù)責(zé)的態(tài)度，一旦風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)覺時(shí)亦不須感到抱歉，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是無法幸免的，有時(shí)尚可化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。同意事實(shí)，沒有抱怨 職員坦然同意風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，不必抱怨好事未到，壞事卻來。重要的是妥善應(yīng)對(duì)，甚至于預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。坦承面對(duì)，沒有隱瞞 職員老實(shí)不隱瞞，在發(fā)生問題時(shí)，迅速的檢討應(yīng)如何解決。該求助時(shí)立即向上報(bào)告請(qǐng)求支持，不認(rèn)為請(qǐng)求協(xié)助是展示弱點(diǎn)。若在上位者有寬大的胸懷，每一職員都會(huì)敢于面對(duì)，而非隱瞞等到事態(tài)嚴(yán)峻時(shí)才爆發(fā)。險(xiǎn)即是機(jī)，沒有盲點(diǎn)每一位職員都了解風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是機(jī)會(huì)，兩者亦步亦趨。在考慮到潛在損失的同時(shí)，亦考慮到潛在酬勞

17、。假如畏首畏尾，抱著不做不錯(cuò)的態(tài)度，將一事無成。陸、內(nèi)部稽核人員在風(fēng)險(xiǎn)治理扮演的角色除經(jīng)營(yíng)策略外，董事會(huì)最常討論的議題是風(fēng)險(xiǎn)。一些國(guó)際知名的公司都曾經(jīng)遭受過未預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的痛苦，從產(chǎn)品的失敗或重大瑕疵，到未遵循法令之嚴(yán)峻錯(cuò)誤，到科技或?qū)嶓w的災(zāi)難。為使董事們睡得安穩(wěn)，他們必須有信心：重大的驚奇可不能沖擊他們的公司。一個(gè)經(jīng)營(yíng)成功的公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法是，風(fēng)險(xiǎn)不僅是危險(xiǎn)，也是一個(gè)機(jī)會(huì)。有效的董事會(huì)認(rèn)知，任何一個(gè)公司差不多上從事冒險(xiǎn)的事業(yè)，過猶不及。為取得平衡，董事們應(yīng)確定：治理階層有一個(gè)有效的流程以辨識(shí)、評(píng)估及治理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)治理行動(dòng)與組織的策略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合。了解重大風(fēng)險(xiǎn)及治理階層如何響應(yīng)此等風(fēng)險(xiǎn)。組織文

18、化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)治理的績(jī)效給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。通常董事在監(jiān)督公司的風(fēng)險(xiǎn)方面若有失職責(zé)，系因其忽略確定組織有一有效的持續(xù)過程，以辨識(shí)及衡量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)營(yíng)運(yùn)的各種假設(shè)的潛在沖擊，并事先做好必要的控管。董事們也專門可能未及時(shí)被告知組織所面臨的最重大的風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)已采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。傳統(tǒng)的內(nèi)部稽核作業(yè)偏重于遵循測(cè)試及流程操縱。隨著環(huán)境的改變，稽核重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)治理及價(jià)值制造。換句話講，內(nèi)部稽核的焦點(diǎn)應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，不再局限于辨識(shí)及測(cè)試操縱，應(yīng)擴(kuò)及辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)及測(cè)試治理階層如何減輕這些風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。內(nèi)部稽核人員應(yīng)該測(cè)試的是：這些風(fēng)險(xiǎn)如何被有效治理？而不是對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的操縱是否妥當(dāng)及有效？為進(jìn)展此一風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的稽核模式，

19、組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先認(rèn)知他們的需要及期望的效益。然后辨識(shí)及了解他們的特定營(yíng)運(yùn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，界定情愿同意的風(fēng)險(xiǎn)水平，接著進(jìn)展內(nèi)部稽核的功能以有效監(jiān)控衡量及治理這些風(fēng)險(xiǎn)。工作本身可能沒有改變，然而隨著焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，內(nèi)部稽核人員必須有新的不同專業(yè)技能及工作團(tuán)隊(duì)。如下圖所示，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的新稽核模式，跟傳統(tǒng)的比較，要緊差異在于執(zhí)行實(shí)際稽核工作之前，先做策略分析及經(jīng)營(yíng)流程分析。在理想的經(jīng)營(yíng)循環(huán)里，內(nèi)部稽核應(yīng)首先對(duì)組織的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)及策略、以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)，執(zhí)行策略分析。諸如：在組織所屬的產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境下，我們的目標(biāo)及策略是什么？以后我們的核心經(jīng)營(yíng)流程，受到主管機(jī)關(guān)或其它競(jìng)爭(zhēng)者的阻礙，可能會(huì)被

20、迫做什么改變？什么樣的差不多風(fēng)險(xiǎn)阻礙我們的經(jīng)營(yíng)策略？以及我們的操縱環(huán)境如何有助于減少這些風(fēng)險(xiǎn)？ 內(nèi)部稽核方法新論策略分析外界力量市場(chǎng)聯(lián)盟產(chǎn)品顧客經(jīng)營(yíng)流程分析策略治理核心經(jīng)營(yíng)流程資源治理流程風(fēng)險(xiǎn)與操縱評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與操縱Source: KPMG New Strategies and Best Practices in Internal Audit系統(tǒng) 結(jié)果 動(dòng)因經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估瓶頸與機(jī)會(huì)對(duì)組織而言，操縱當(dāng)然永久是重要的，然而組織的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及曝露應(yīng)該是內(nèi)部稽核的最高焦點(diǎn)。例如，對(duì)麥當(dāng)勞快餐店的成功經(jīng)營(yíng)而言，薯?xiàng)l的品質(zhì)、服務(wù)的快速及廚房的潔凈，遠(yuǎn)比某些收款機(jī)短少720來得重要。其次，內(nèi)部稽核在組織的既定目標(biāo)、策略及重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，必須使用信息以決定各要緊經(jīng)營(yíng)流程的策略攸關(guān)性、固有風(fēng)險(xiǎn)及操縱環(huán)境?；谶@些結(jié)論，內(nèi)部稽核人員在詳細(xì)分析要緊的經(jīng)營(yíng)流程時(shí)，能夠把焦點(diǎn)放在可能發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，及那些可能帶來機(jī)會(huì)的活動(dòng)。依照策略分析的結(jié)果，組織必須辨識(shí)最重要的那些經(jīng)營(yíng)流程，確定針對(duì)這些流程差不多采取有效的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)曝露及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)，必須評(píng)估對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值構(gòu)成威脅的重要性。應(yīng)用80-20的規(guī)則，將80的風(fēng)險(xiǎn)治理所做的