精細(xì)化管理的方法

1、精細(xì)化管理的方法學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會改善企業(yè)的內(nèi)部管理； 熟悉悉結(jié)構(gòu)化化績效管管理的原原理； 掌握握分層管管理的方方法； 了解解數(shù)字化化推移管管理。精細(xì)化管管理的方方法一、面向向市場抓抓內(nèi)部改改善1.使內(nèi)內(nèi)部管理理服務(wù)于于市場競競爭力提提升企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理理、精細(xì)細(xì)化管理理必須服服務(wù)于企企業(yè)市場場競爭力力的提升升。企業(yè)業(yè)通過產(chǎn)產(chǎn)品在市市場上進進行競爭爭，所以以企業(yè)的的內(nèi)部管管理，包包括質(zhì)量量改進、效率提提升、降降低成本本、抓現(xiàn)現(xiàn)場抓安安全，都都要體現(xiàn)現(xiàn)在提高高產(chǎn)品競競爭力上上。圍繞兩兩個目標(biāo)標(biāo)通過提高高企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的競競爭力來來提高企企業(yè)的市市場競爭爭，主要要圍繞兩兩個目標(biāo)標(biāo)

2、展開，一是客客戶的要要求，一一是投資資方的要要求。美美國企業(yè)業(yè)管理界界稱之為為VOCC和VOBB，其中中VOCC是指客客戶的聲聲音，即即客戶的的需求在在哪里、客戶滿滿意的要要求在哪哪里；VVOB是是指老板板的聲音音，即老老板對投投資回報報的期望望、對企企業(yè)中長長期發(fā)展展的要求求。獲得差差異化的的競爭力力內(nèi)部精細(xì)細(xì)化管理理的運作作，目的的是培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)差差異化的的競爭力力。差異化競競爭能力力的構(gòu)成成主要包包括三個個因素：第一，采采取作業(yè)業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)戰(zhàn)略，實實現(xiàn)質(zhì)量量、價格格、交貨貨期、功功能的要要求；第二，采采取客戶戶關(guān)系戰(zhàn)戰(zhàn)略，滿滿足個性性化需求求，同客客戶建立立長期合合作關(guān)系系；第三，采采取產(chǎn)品品

3、優(yōu)勢戰(zhàn)戰(zhàn)略，使使獨特產(chǎn)產(chǎn)品和獨獨特服務(wù)務(wù)脫穎而而出。2.將外外部壓力力傳遞到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)部目標(biāo)管理理體系，是企業(yè)業(yè)的決策策層根據(jù)據(jù)市場環(huán)環(huán)境分析析制定的的企業(yè)中中長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和戰(zhàn)略略目標(biāo)。戰(zhàn)略是是企業(yè)中中長期的的策略、想法和和方向，而戰(zhàn)略略目標(biāo)是是戰(zhàn)略的的具體體體現(xiàn)，會會體現(xiàn)在在很多具具體指標(biāo)標(biāo)上。目標(biāo)管理理體系的的建設(shè)非非常重要要。企業(yè)業(yè)建立了了目標(biāo)管管理體系系以后，還要學(xué)學(xué)會建立立競爭意意識。如如果選擇擇沒有競競爭力的的指標(biāo)，目標(biāo)管管理體系系發(fā)揮的的作用就就會非常常有限。企業(yè)的目目標(biāo)管理理體系是是自上而而下分解解，自下下而上支支撐的。自上而而下的分分解根據(jù)中期期戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解得到年年度

4、經(jīng)營營目標(biāo)，年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)再往下下分解就就會得到到部門的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)（簡稱稱KPII）。為為了部門門關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)，再繼繼續(xù)往下下分解，就會得得到班組組、個人人的目標(biāo)標(biāo)。這是是目標(biāo)管管理體系系通過自自上往下下的分解解將外部部壓力傳傳遞到企企業(yè)內(nèi)部部。如果指標(biāo)標(biāo)選擇、目標(biāo)選選擇具備備橫向競競爭力，就會把把外部的的競爭壓壓力傳遞遞到企業(yè)業(yè)內(nèi)部。自下而而上的支支撐企業(yè)的目目標(biāo)管理理體系僅僅僅是由由上往下下分解是是不夠的的，還需需要每個個下級單單位根據(jù)據(jù)上一級級關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)去找到到更細(xì)化化的指標(biāo)標(biāo)，體現(xiàn)現(xiàn)出由下下往上支支撐的過過程。通通過自下下而上的的支撐，使各級級目標(biāo)一一致化，

5、變壓力力為動力力。在實際工工作中，客戶要要求企業(yè)業(yè)降低質(zhì)質(zhì)量缺陷陷率屬于于外部壓壓力，解解決這個個外部壓壓力主要要包括四四個步驟驟：第一，根根據(jù)發(fā)展展規(guī)劃，企業(yè)接接受了客客戶的要要求，將將外部壓壓力傳遞遞到內(nèi)部部；第二，企企業(yè)將壓壓力向下下分解，看不良良產(chǎn)品是是哪類，是哪個個部門生生產(chǎn)的，要在哪哪些部門門找原因因；第三，追追查到生生產(chǎn)工序序；第四，生生產(chǎn)工序序再針對對要求進進行改善善，找到到更細(xì)化化的指標(biāo)標(biāo)要求，形成對對上的支支撐性的的目標(biāo)指指標(biāo)。3.關(guān)注注市場，建立競競爭意識識關(guān)注市場場，是要要了解所所在行業(yè)業(yè)的全球球狀況，不能只只看局部部的、國國內(nèi)的。具體而言言，應(yīng)主主要關(guān)注注市場的的如下

6、內(nèi)內(nèi)容：第一，所所在行業(yè)業(yè)的全球球市場狀狀況；第二，行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)及其市市場狀況況；第三，所所在行業(yè)業(yè)的發(fā)展展趨勢；第四，本本企業(yè)在在行業(yè)中中的位置置；第五，本本企業(yè)的的目標(biāo)客客戶；第六，主主要競爭爭對手的的情況?！景咐渴袌龇治鑫雠c經(jīng)營營方向某企業(yè)在在20006年的的環(huán)境分分析中認(rèn)認(rèn)為：第一，市市場逐步步擴大，預(yù)計220066年國內(nèi)內(nèi)銷售將將達到223000萬臺，出口將將達到119000萬臺，其中，國內(nèi)銷銷售：220033年市場場需求激激增，220088年奧運運會前持持續(xù)增長長；出口口銷售：20003年快快速增長長，20004年年以后因因增值稅稅返稅率率下降等等原因企企業(yè)平穩(wěn)穩(wěn)增長。第

7、二，通通過數(shù)據(jù)據(jù)和產(chǎn)品品特點的的分析，發(fā)現(xiàn)中中國產(chǎn)品品出口的的市場主主要以北北美、歐歐洲和日日本為主主，以高高效率環(huán)環(huán)保介質(zhì)質(zhì)和節(jié)能能產(chǎn)品為為需求重重點。通通過分析析也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在出出口的過過程中技技術(shù)壁壘壘在提高高。第三，對對所在行行業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展趨勢進進行分析析。這個個企業(yè)的的產(chǎn)品從從20002年到到20006年的的發(fā)展趨趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)成中以以UV和和W三種種傳統(tǒng)系系列產(chǎn)品品為主，在出口口產(chǎn)品中中，新技技術(shù)含量量比較高高的是YYZ兩種種，環(huán)保保節(jié)能系系列產(chǎn)品品快速增增長。這些信息息和分析析，對企企業(yè)會有有指引作作用，包包括對競競爭對手手的分析析和對若若干個主主要競爭爭對手發(fā)發(fā)展趨勢勢以及

8、構(gòu)構(gòu)成的分分析。從這個分分析來看看，各個個同行在在中國加加速擴展展，特別別是BCCD三個個競爭對對手，他他們在中中國生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)保消消費產(chǎn)品品向亞洲洲出口，各個公公司在加加速中等等規(guī)模生生產(chǎn)基地地的整合合，特別別是DEEH三個個公司。通過這這樣的分分析以后后，就找找準(zhǔn)了220066年的經(jīng)經(jīng)營管理理重點主主要是三三大方面面：第一，加加強技術(shù)術(shù)開發(fā)和和新產(chǎn)品品的推廣廣；第二，加加大降低低成本的的力度，特別是是價格競競爭行為為已成為為顯著特特點，需需要利用用規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢來加加大降低低成本的的力度；第三，運運用價值值工程降降低新產(chǎn)產(chǎn)品成本本，已經(jīng)經(jīng)涉及產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)結(jié)構(gòu)分析析，包括括明星類類的產(chǎn)品品、現(xiàn)金金流類

9、的的產(chǎn)品、問題類類的產(chǎn)品品和瘦狗狗類的產(chǎn)產(chǎn)品，不不同的產(chǎn)產(chǎn)品重點點是不一一樣的，就應(yīng)采采取不同同的管理理策略。從案例可可見，制制造型企企業(yè)必須須善于利利用系統(tǒng)統(tǒng)，把行行業(yè)的動動態(tài)、發(fā)發(fā)展的趨趨勢、國國際市場場的趨勢勢、產(chǎn)品品的結(jié)構(gòu)構(gòu)及競爭爭對手的的狀態(tài)讓讓員工了了解，只只有了解解得越多多，所發(fā)發(fā)布的管管理方針針、管理理重點就就越容易易理解，越容易易產(chǎn)生協(xié)協(xié)同的效效應(yīng)。形形成管理理的信息息對稱。4.了解解產(chǎn)品和和客戶才才能做出出好產(chǎn)品品企業(yè)除了了了解市市場趨勢勢，還要要了解產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)和客客戶，提提高質(zhì)量量意識和和客戶意意識，才才能做出出好產(chǎn)品品。了解產(chǎn)產(chǎn)品了解產(chǎn)品品將提高高員工的的知識含含量

10、，培培養(yǎng)員工工的鉆研研精神和和敬業(yè)精精神。結(jié)結(jié)合具體體業(yè)務(wù)的的崗位培培訓(xùn)和專專題培訓(xùn)訓(xùn)，是提提高產(chǎn)品品基礎(chǔ)技技術(shù)知識識的重要要途徑。概括來說說，企業(yè)業(yè)需要了了解產(chǎn)品品三方面面的內(nèi)容容：第一，了了解產(chǎn)品品在最終終產(chǎn)品中中的功能能；第二，了了解產(chǎn)品品的主要要結(jié)構(gòu)及及其作用用；第三，了了解產(chǎn)品品的主要要質(zhì)量問問題及其其對最終終產(chǎn)品（客戶）的影響響。了解客客戶企業(yè)要善善于了解解主要客客戶的基基本情況況及客戶戶對產(chǎn)品品的主要要要求，使員工工在意識識深處將將自己的的工作與與客戶的的需求結(jié)結(jié)合起來來。了解客戶戶要做到到五個方方面：第一，主主要客戶戶概況；第二，客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的考核核指標(biāo)；第三，客客戶對

11、本本企業(yè)供供應(yīng)的數(shù)數(shù)字化評評價；第四，本本企業(yè)在在客戶采采購中的的位置；第五，本本企業(yè)的的主要質(zhì)質(zhì)量問題題及其對對客戶的的影響。把握顧顧客-產(chǎn)品盈盈利性想要做到到把握客客戶、產(chǎn)產(chǎn)品的盈盈利性，就要發(fā)發(fā)掘優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶，即能給給公司帶帶來利潤潤的客戶戶。公司不僅僅希望得得到對公公司滿意意的客戶戶，也希希望獲得得優(yōu)質(zhì)客客戶。使使用財務(wù)務(wù)手段對對客戶是是否有利利可圖進進行評估估，避免免企業(yè)過過于迷戀戀客戶，長期獲獲利就成成為決定定保留或或排除客客戶的關(guān)關(guān)鍵。圖1 把握顧顧客-產(chǎn)產(chǎn)品盈利利性衡量企企業(yè)對客客戶的貢貢獻度企業(yè)對客客戶經(jīng)營營的貢獻獻，決定定了客戶戶的滿意意度和忠忠誠度。用公式式表示為為：客戶利

12、益益=產(chǎn)品與與服務(wù)特特性+形象（品牌）+關(guān)系從公式可可見，產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)特性性取決于于功能、質(zhì)量、價格、交貨期期，關(guān)系系取決于于服務(wù)、專業(yè)顧顧問、熱熱情周到到。5.了解解產(chǎn)品工工藝，建建立內(nèi)部部客戶觀觀念企業(yè)對客客戶的貢貢獻越高高，客戶戶對企業(yè)業(yè)的貢獻獻就越大大。通過過這個過過程，再再專注于于內(nèi)部管管理，把把產(chǎn)品做做好，提提高企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品競爭力力，從而而提高企企業(yè)的市市場競爭爭力。企業(yè)要建建立內(nèi)部部客戶觀觀念，只只有把本本工序做做好，才才能夠把把產(chǎn)品做做好，質(zhì)質(zhì)量才有有保障；只有將將內(nèi)部質(zhì)質(zhì)量控制制好，外外部質(zhì)量量才會有有保障，才會建建立內(nèi)部部客戶的的基本意意識。對企業(yè)來來說，建建立內(nèi)部部客

13、戶觀觀念時要要做到以以下方面面：第一，了了解產(chǎn)品品的工藝藝流程；第二，了了解各工工段、工工序的主主要控制制要點；第三，了了解前后后工段、工序的的關(guān)系；第四，了了解工序序質(zhì)量與與市場質(zhì)質(zhì)量的關(guān)關(guān)系；第五，了了解工序序質(zhì)量對對后續(xù)工工序的影影響；第六，了了解本工工序質(zhì)量量控制的的要點。6.理解解企業(yè)經(jīng)經(jīng)營方針針，實現(xiàn)現(xiàn)管理協(xié)協(xié)同企業(yè)各部部門的工工作應(yīng)服服務(wù)于企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)，將局局部與整整體緊密密聯(lián)系起起來，要要站在企企業(yè)的高高度關(guān)注注整體目目標(biāo)。企業(yè)干部部要成為為有競爭爭意識和和客戶意意識的管管理型干干部，能能夠站在在企業(yè)的的高度，將本部部門的工工作同企企業(yè)的目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)結(jié)合、連接起起來，將將局部與

14、與整體聯(lián)聯(lián)系起來來，同時時明確部部門的工工作要求求，從而而將著力力點放到到最有效效的位置置上?！景咐渴袌龇治鑫雠c經(jīng)營營方向圖2所示示的是該該企業(yè)滿滿負(fù)荷生生產(chǎn)能力力。圖2 滿負(fù)荷荷生產(chǎn)能能力（月月產(chǎn)）經(jīng)過市場場分析以以后，企企業(yè)提出出20006年度度的三大大策略，其中，對于制制造管理理來說，重點是是提高生生產(chǎn)效率率，強化化成本能能力。通過對三三大策略略的分析析，對于于生產(chǎn)部部門來說說，要提提高滿負(fù)負(fù)荷生產(chǎn)產(chǎn)能力，要以市市場需求求為導(dǎo)向向，以大大型機和和環(huán)保機機型作為為重點來來提高生生產(chǎn)能力力，這是是該企業(yè)業(yè)若干年年來生產(chǎn)產(chǎn)效率改改善的有有效途徑徑。因此此在新的的一年里里，企業(yè)業(yè)的重點點應(yīng)是提

15、提高大型型機和環(huán)環(huán)保機型型的生產(chǎn)產(chǎn)能力，與市場場的需求求相吻合合。另一一方面，就是要要降低成成本。因因為傳統(tǒng)統(tǒng)機型隨隨著生產(chǎn)產(chǎn)的發(fā)展展和技術(shù)術(shù)含量的的提高，產(chǎn)品的的生命周周期在延延長，其其價格一一定是快快速降低低的，在在這種情情況下，企業(yè)必必須降低低成本。為此企企業(yè)決定定，要全全面開展展降低成成本的活活動?；?0004年年的結(jié)果果和20005年年的預(yù)計計結(jié)果，企業(yè)確確定20006年年的成本本目標(biāo)是是使成本本呈現(xiàn)一一步步降降低趨勢勢。圖3所示示的是220066度降成成本活動動總覽。圖3 20006年度度降成本本活動總總覽隨后，企企業(yè)在每每一個方方面確定定了具體體降低的的比例，再將目目標(biāo)分解解下

16、來，作為各各個部門門的工作作重點，即把市市場的需需求轉(zhuǎn)化化成對各各個事業(yè)業(yè)部門的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的要求求。圖4 20006年度度降低材材料成本本的主要要對策企業(yè)結(jié)合合母公司司和全球球公司所所處的位位置來考考慮降成成本的途途徑，利利用國際際化企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢勢來降低低國內(nèi)的的生產(chǎn)成成本。于于是，企企業(yè)找到到了一個個方向。7.高處處著眼，細(xì)處著著手通過分析析市場、客戶分分析來關(guān)關(guān)注內(nèi)部部管理，需從高高處著眼眼、細(xì)處處著手。具體來說說，應(yīng)該該做到以以下四個個方面：第一，了了解本企企業(yè)應(yīng)對對市場競競爭、滿滿足客戶戶需求的的經(jīng)營方方向；第二，掌掌握本企企業(yè)數(shù)字字化的年年度經(jīng)營營目標(biāo)；第三，把把握本企企業(yè)年

17、度度工作的的方針和和重點；第四，理理解經(jīng)營營目標(biāo)對對本部門門、本崗崗位的工工作要求求。圖5 外部環(huán)環(huán)境分析析從圖5可可見，從從外部環(huán)環(huán)境來看看，客戶戶需求持持續(xù)增長長，但行行業(yè)產(chǎn)能能擴張，原材料料成本上上漲，同同行當(dāng)中中綜合實實力競爭爭在加劇劇。圖6 內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析從圖6可可見，企企業(yè)產(chǎn)品品的價格格在一年年半的時時間里下下降了440%，同時增增加了產(chǎn)產(chǎn)品的系系列。因因為市場場需求在在增長，價格在在降低，新品種種批量生生產(chǎn)的要要求在提提高。為為此，企企業(yè)明確確了各個個部門的的努力方方向。8.系統(tǒng)統(tǒng)選擇有有競爭力力的生產(chǎn)產(chǎn)績效指指標(biāo)選擇有有競爭力力的生產(chǎn)產(chǎn)績效指指標(biāo)企業(yè)要選選擇有競競爭力的的指標(biāo)

18、來來對內(nèi)部部進行考考核。要將外部部競爭壓壓力傳遞遞到內(nèi)部部，就必必須選擇擇指標(biāo)，如果這這個目標(biāo)標(biāo)有競爭爭力，就就要把競競爭性的的要求傳傳遞給內(nèi)內(nèi)部。生產(chǎn)績效效指標(biāo)的的類型。生產(chǎn)績績效指標(biāo)標(biāo)包括：質(zhì)量QQ、成本本C、交貨貨期D、安全全S、柔性性F。通常常會做到到企業(yè)衡衡量什么么，就得得到什么么。生產(chǎn)績效效指標(biāo)的的作用。指標(biāo)的的選擇要要服從于于構(gòu)建企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢，選擇要要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年年度目標(biāo)標(biāo)的選擇擇決定企企業(yè)的資資源配置置，也決決定部門門和班組組、個人人的關(guān)注注重點，對目標(biāo)標(biāo)分解和和目標(biāo)支支撐起著著至關(guān)重重要的指指引作用用。生產(chǎn)績效效指標(biāo)的的要求。目標(biāo)應(yīng)應(yīng)橫向比比較有優(yōu)優(yōu)勢，縱縱向比較較

19、有進步步。所謂謂橫向有有優(yōu)勢，就是跟跟競爭對對手和兄兄弟公司司比；縱縱向比較較，就是是跟企業(yè)業(yè)的歷史史業(yè)績?nèi)トΡ?，縱向比比較還應(yīng)應(yīng)該注重重穩(wěn)定性性。簡而言之之，企業(yè)業(yè)要以橫橫向有優(yōu)優(yōu)勢、縱縱向有進進步，選選擇有競競爭力的的指標(biāo)和和目標(biāo)來來作為內(nèi)內(nèi)部管理理的要求求。運用權(quán)權(quán)重進行行資源分分配在制定工工作計劃劃的過程程中，要要善于運運用權(quán)重重，來進進行資源源分配的的引導(dǎo)。區(qū)分權(quán)重重指標(biāo)的的作用。權(quán)重是是指標(biāo)的的相對重重要度。重要度度高的指指標(biāo)，權(quán)權(quán)重高；重要度度低的指指標(biāo)，權(quán)權(quán)重相應(yīng)應(yīng)低。在在相同達達成度的的情況下下，權(quán)重重高的指指標(biāo)給被被考核人人帶來的的收益高高；權(quán)重重越低的的指標(biāo)，雖然相相同

20、的達達成度，但是給給被考核核人帶來來的得分分低。就就引導(dǎo)企企業(yè)的各各級干部部將管理理的重點點、資源源的重點點分配在在對公司司最重要要的項目目上面。在權(quán)重重運用的的過程中中，又不不能夠出出現(xiàn)偏廢廢的情形形。所以以要突出出重點，分配平平衡。權(quán)重的設(shè)設(shè)計。通通過權(quán)重重的設(shè)計計，既要要引導(dǎo)全全員關(guān)注注企業(yè)階階段性的的重點目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)，又要要避免在在某些目目標(biāo)上成成果過多多?！景咐繚h威實業(yè)業(yè)年度活活動計劃劃某企業(yè)220088年的目目標(biāo)是一一個中期期戰(zhàn)略目目標(biāo)。把把這個中中期戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解下來來，得到到了20005年年度的目目標(biāo)。它它的指標(biāo)標(biāo)的選擇擇有五大大類、幾幾十項，每一項項根據(jù)220088年中期

21、期目標(biāo)分分解到220077、20006和和20005年，來保證證戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)。圖7所示示的是漢漢威實業(yè)業(yè)制造競競爭力強強化。圖7 漢威實實業(yè)制造造競爭力力強化戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的選擇擇如果具具備競爭爭力，就就能夠使使企業(yè)往往好的方方向走，同時也也引導(dǎo)各各個部門門，按照照公司的的大方向向、大方方針開展展活動。企業(yè)220055年度的的活動計計劃是基基于對220044年業(yè)績績的反省省和總結(jié)結(jié)。圖8所示示的是220044年活動動業(yè)績。圖8 20004年活活動業(yè)績績一覽經(jīng)過20004年年一年的的努力，企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)，業(yè)業(yè)績能力力得到鞏鞏固，生生產(chǎn)效率率、內(nèi)部部的檢查查、不良良率的控控制等業(yè)業(yè)績較好好，但是是這

22、一年年也有不不足的地地方：用用戶不良良，安全全目標(biāo)沒沒有達成成，沒有有取得突突破性的的進展。圖9所示示的是220055年各項項活動目目標(biāo)。圖9 20005年各各項活動動目標(biāo)為此，公公司制定定了20005年年的計劃劃，在這這一年的的計劃中中，有考考核目標(biāo)標(biāo)，也有有挑戰(zhàn)目目標(biāo)。這這些考核核目標(biāo)充充分考慮慮了客戶戶的要求求和競爭爭對手的的水平，企業(yè)如如果能夠夠超越客客戶的期期望，超超過競爭爭對手的的水平，就能夠夠提升企企業(yè)的競競爭力。某企業(yè)的的周考核核表某企業(yè)在在班組業(yè)業(yè)績管理理中選擇擇了4大大類、113項指指標(biāo)來對對班長進進行考核核。每一一個指標(biāo)標(biāo)都有數(shù)數(shù)字化的的定義，都有權(quán)權(quán)重分配配，都有有數(shù)字

23、化化的目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)業(yè)每一周周對大家家進行一一次考核核和評價價。圖10所所示的是是零牌集集團南方方公司總總裝班周周考核表表。二、結(jié)構(gòu)構(gòu)化績效效管理1.產(chǎn)品品構(gòu)成結(jié)結(jié)構(gòu)化分分析企業(yè)通過過賣產(chǎn)品品獲得營營業(yè)收入入，每個個系列產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售數(shù)量量乘以銷銷售價格格，再匯匯總加和和就是銷銷售額。企業(yè)要實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)銷售額額，就要要先將目目標(biāo)銷售售額轉(zhuǎn)化化成銷售售數(shù)量，并分解解到每個個系列產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售量。有了銷銷售數(shù)量量，首先先會轉(zhuǎn)化化成對生生產(chǎn)數(shù)量量的要求求，其次次會將其其轉(zhuǎn)化成成生產(chǎn)多多少各系系列的產(chǎn)產(chǎn)品，每每個系列列產(chǎn)品下下又會有有若干型型號，將將總體的的生產(chǎn)任任務(wù)分解解到每個個型號產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)量，

24、就形成成了結(jié)構(gòu)構(gòu)化的方方法。從從而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理的的重點在在哪里。對企業(yè)的的年度利利潤進行行管理，也需要要具體到到每個系系列、每每個型號號，因為為每個型型號的利利潤率都都是不一一樣的。2.能力力要求結(jié)結(jié)構(gòu)化分分析在企業(yè)中中，一系系列產(chǎn)品品能否按按時生產(chǎn)產(chǎn)完成，被稱為為GITT目標(biāo)，即準(zhǔn)時時制生產(chǎn)產(chǎn)、準(zhǔn)時時制交貨貨，能否否達到利利潤率指指標(biāo)，最最終是否否能夠滿滿足年度度盈利的的目標(biāo)，這時就就變成了了對能力力的要求求。所以以企業(yè)通通過這種種結(jié)構(gòu)化化的分析析，能夠夠找到管管理的重重點。對系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品能能力的要要求有了對銷銷售額、銷售數(shù)數(shù)量、生生產(chǎn)數(shù)量量的要求求以后，如果產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)能力力、工藝藝特點有有

25、差別，對系列列產(chǎn)品的的能力的的要求也也會有區(qū)區(qū)別：現(xiàn)現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)能力最最低的產(chǎn)產(chǎn)品，銷銷售量在在增加；生產(chǎn)能能力最高高的產(chǎn)品品，銷售售量都在在降低。企業(yè)的管管理重點點就要放放在生產(chǎn)產(chǎn)能力低低、銷售售量大的的產(chǎn)品上上。通過過結(jié)構(gòu)化化的分析析觀察UUVW三三個系列列，其中中，U系系列目前前只有一一線可以以生產(chǎn)，V系列列一線和和二線都都可以生生產(chǎn)，WW系列是是一線二二線三線線都可以以生產(chǎn)。生產(chǎn)運運作管理理的方法法在生產(chǎn)運運作管理理中，常常用到三三種方法法：第一，生生產(chǎn)線通通用化和和專用化化；第二，專專用生產(chǎn)產(chǎn)線通用用化；第三，通通用生產(chǎn)產(chǎn)線專用用化。在進行生生產(chǎn)運作作管理時時，能用用一條生生產(chǎn)線做做完

26、的產(chǎn)產(chǎn)品，就就不要用用兩條生生產(chǎn)線；能用兩兩條生產(chǎn)產(chǎn)線做完完的產(chǎn)品品，就不不要用三三條生產(chǎn)產(chǎn)線去做做，以免免增加切切換成本本、降低低切換效效率。比比較好用用的方法法，可以以通過這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析，反反過來對對各條生生產(chǎn)線、生產(chǎn)能能力提出出要求?！景咐苛闩齐娖髌?0005年生生產(chǎn)能力力在20006年銷銷售目標(biāo)標(biāo)的制定定過程中中，該企企業(yè)對四四大系列列產(chǎn)品進進行了產(chǎn)產(chǎn)量的計計劃，它它們各有有不同的的占比。再看企企業(yè)20005年年的生產(chǎn)產(chǎn)能力能能否滿足足生產(chǎn)計計劃的需需要。通過20005年年對PVVK三個個型號的的生產(chǎn)，企業(yè)可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有的的生產(chǎn)能能力，PP是多少少，K多多少，VV是多少少，

27、總的的是多少少以及它它們各占占的比例例怎么樣樣。結(jié)合合20006年的的銷售要要求，反反過來要要求生產(chǎn)產(chǎn)能力。根據(jù)生生產(chǎn)線的的分布，確定一一線、二二線、三三線各要要做多少少，它們們的月產(chǎn)產(chǎn)能力及及生產(chǎn)能能力怎么么樣。在在這種情情況下，就轉(zhuǎn)化化成了對對一線二二線三線線生產(chǎn)能能力的要要求，即即生產(chǎn)能能力怎么么去保障障銷售目目標(biāo)。這時銷售售目標(biāo)就就轉(zhuǎn)化成成內(nèi)部的的改善了了，要對對各生產(chǎn)產(chǎn)線的有有效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、不不良率等等進行比比對，看看哪條生生產(chǎn)線不不能達到到要求，影響了了整體目目標(biāo)的實實現(xiàn)，要要對這條條生產(chǎn)線線進行改改造和加加強管理理。3.生產(chǎn)產(chǎn)流程化化能力分分析針對某系系列產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)流程化化進行

28、能能力分析析時，要要將每個個系列產(chǎn)產(chǎn)品的最最終要求求分解到到各個生生產(chǎn)流程程上，看看各個流流程能否否滿足最最終結(jié)果果的需要要。通過過生產(chǎn)能能力流程程的分析析，找到到改善的的重點。生產(chǎn)流流程化的的類型生產(chǎn)流程程化主要要分為兩兩種類型型：第一，水水平式生生產(chǎn)，又又叫孤島島式生產(chǎn)產(chǎn)，需要要關(guān)注其其每個環(huán)環(huán)節(jié)的生生產(chǎn)能力力；第二，垂垂直式生生產(chǎn)，又又叫流線線化生產(chǎn)產(chǎn)，需要要關(guān)注其其各環(huán)節(jié)節(jié)的循環(huán)環(huán)時間。生產(chǎn)流流程化的的分析方方法運用線平平衡分析析（Liine Ballanccingg）方法法來進行行分析，能夠提提高生產(chǎn)產(chǎn)線能力力的對策策方向：改善線線平衡，縮短整整體循環(huán)環(huán)時間。線平衡分分析的步步驟。線

29、線平衡分分析主要要分為兩兩個步驟驟：第一步，進行作作業(yè)速度度分析，找到使使用時間間最長的的工序，即瓶頸頸工序，第二步，平均損損失率分分析。線平衡分分析的要要求。在在線平衡衡分析中中，需要要注意以以下幾方方面的要要求：第一，循循環(huán)時間間CT=工序最最長純工工時=229s。第二，線線平衡率率=各工工序純工工時總和和/（人人數(shù)循環(huán)時時間）1000%。第三，平平衡損失失率=11-線平平衡率。一般來說說，平衡衡損失率率在5%155%是可可以接受受的，否否則就要要進行改改善。【案例】某企業(yè)生生產(chǎn)瓶頸頸改善某生產(chǎn)馬馬達的企企業(yè)，生生產(chǎn)工藝藝流程包包括沖壓壓、退火火和轉(zhuǎn)子子。將220066年的目目標(biāo)分解解在各

30、流流程以后后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)沖壓是是20006年度度的生產(chǎn)產(chǎn)瓶頸，如圖111所示示。圖11 馬達達生產(chǎn)能能力分析析通過分析析和調(diào)查查，利用用數(shù)字化化的方法法進行統(tǒng)統(tǒng)計，得得到了生生產(chǎn)能力力和設(shè)備備運轉(zhuǎn)率率。圖12 沖壓壓制約因因素調(diào)查查企業(yè)分析析發(fā)現(xiàn)，沖壓線線的兩臺臺沖床中中，二號號機問題題多。所所以，要要提高生生產(chǎn)能力力，就必必須提高高二號機機的生產(chǎn)產(chǎn)能力。4.產(chǎn)品品成本結(jié)結(jié)構(gòu)化分分析單位成成本的管管細(xì)通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析，既既能找到到改進的的方向，也能對對產(chǎn)品的的成本結(jié)結(jié)構(gòu)進行行分析。產(chǎn)品的的總成本本，是由由其生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量來來決定的的。不同同系列、不同型型號的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量不不一樣，對總成成本的影

31、影響也不不一樣。為此，對單位位成本進進行的管管理，通通常叫做做管細(xì)。對單位成成本的管管細(xì)，需需要細(xì)分分到以下下層次：第一，通通過單位位成本的的管理，細(xì)化到到每一個個系列、每一個個型號，包括變變動成本本中的直直接材料料費用、銷售費費用、變變動人工工費、其其他費用用以及固固定成本本中的基基本人工工費、折折舊費、輔助材材料費、動力費費、修繕繕費和其其他費用用。第二，將將成本全全部分解解到這個個層面，還不夠夠精細(xì)，還要繼繼續(xù)分解解。在材材料費中中，第一一大部件件、二大大部件、三大部部件等，占的比比例是多多少；對對于輔助助材料固固定成本本中的每每種輔助助材料的的成本是是多少；動力費費中的水水電氣煤煤費各

32、自自所占的的比例；修繕費費中的備備品、備備件、修修理費、大修費費等。成本結(jié)結(jié)構(gòu)的改改善【案例】零牌降低低沖壓材材料成本本改善某企業(yè)關(guān)關(guān)于降低低沖壓材材料成本本的分析析，降成成本叫VV1項目目，也就就是利用用價值工工程來推推動降成成本改善善的一個個項目，它對現(xiàn)現(xiàn)有的沖沖壓單件件材料消消耗以克克為單位位。圖13所所示的是是該企業(yè)業(yè)沖壓材材料消耗耗現(xiàn)狀。圖13 沖壓壓材料消消耗現(xiàn)狀狀在成本構(gòu)構(gòu)成中，材料費費占了884，包括構(gòu)構(gòu)成一套套的上蓋蓋下蓋，毛胚重重量，廢廢料重量量，之后后再將它它跟同行行業(yè)對比比。同行行業(yè)東莞莞某公司司是13389克克每套，該企業(yè)業(yè)是13322克克每套，另外一一家競爭爭對手是

33、是12110克每每套。圖14所所示的是是該企業(yè)業(yè)沖壓材材料消耗耗目標(biāo)和和達成。圖14 沖壓壓材料消消耗目標(biāo)標(biāo)和達成成通過對比比可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，該該企業(yè)比比其中一一個競爭爭對手的的成本要要高，因因此就需需要進行行結(jié)構(gòu)化化的分析析，可以以采取三三個方法法：第一，通通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析，找到到改善方方向，即即提高材材料的利利用率；第二，利利用價值值工程，看能不不能使材材料短小小輕薄化化；第三，將將材料的的寬度改改善。通通過單位位成本的的分析，找到改改進的方方向。企業(yè)筒體體降成本本改善某企業(yè)通通過分析析發(fā)現(xiàn)，做一個個半成品品，它的的成本構(gòu)構(gòu)成中直直接材料料占了成成本的885，如圖115所示示。圖15 企業(yè)業(yè)

34、筒體現(xiàn)現(xiàn)狀從圖155可見，需要對對直接材材料成本本降低的的工作有有三個途途徑：第一，實實現(xiàn)多家家采購。在管理理學(xué)上叫叫做促進進工藝上上競爭，也可叫叫“鷸蚌蚌相爭，漁翁得得利”。采取多多家采購購，既保保障工藝藝能力，又能夠夠取得最最低的價價格。第二，讓讓現(xiàn)有廠廠家降價價，同其其進行價價格交涉涉。第三，進進行工藝藝改善，由生產(chǎn)產(chǎn)部門來來做。圖16 直材材制造成成本低減減途徑通過分析析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的的生產(chǎn)工工藝有22.422的廢廢料率，其原因因是，由由于氬等等離子焊焊接會造造成兩邊邊的質(zhì)量量缺陷，所以焊焊接以后后要切掉掉這些缺缺陷。如如果焊接接水平提提高了，現(xiàn)有66個毫米米的切缺缺余量，能不能能夠降低

35、低到3個個毫米呢呢？圖17所所示的是是鋼鐵廢廢料產(chǎn)生生分析。圖17 鋼鐵鐵廢料產(chǎn)產(chǎn)生分析析通過內(nèi)部部的工藝藝改善，如果能能夠?qū)?6毫米降降低到33毫米，就可以以減少550的的邊角量量。這種種作法就就是通過過成本分分析，將將降低成成本引導(dǎo)導(dǎo)到工序序質(zhì)量改改善上來來。而要要進行工工序質(zhì)量量改善，企業(yè)又又必須具具備這樣樣的條件件：做這這個工序序改善以以后，質(zhì)質(zhì)量不能能有大的的波動，不能低低于現(xiàn)有有水平；生產(chǎn)效效率不能能降低；輔助材材料費用用不能增增加。要要在這三三者都可可行的情情況下，來實現(xiàn)現(xiàn)工序質(zhì)質(zhì)量改善善的批量量生產(chǎn)，這就對對內(nèi)部改改善提出出更高的的要求。圖18所所示的是是切削余余量低減減。圖1

36、8 切削削余量低低減利用3個個月或66個月的的周期來來推動這這個改善善，之后后要對它它進行效效果檢查查，檢查查結(jié)果如如圖199所示。圖19 總體體效果檢檢查檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，通過過這種改改善，質(zhì)質(zhì)量問題題解決了了，效率率也提升升了。因因為切余余量少了了，效率率肯定是是提高的的，切余余量少了了，刀片片消耗也也少了，生產(chǎn)效效率也提提高了，氬氫氣氣的消耗耗也降低低了，原原動低壓壓空氣等等費用也也降低了了。改善實施施以后，企業(yè)整整體的費費用一年年可以節(jié)節(jié)約1555.33萬元。通過這這種單位位成本分分析和細(xì)細(xì)化分析析，可以以找到改改進空間間。同時時通過這這種分析析，結(jié)合合前面講講的目標(biāo)標(biāo)管理，可以明明白一個個

37、道理，就是要要提高企企業(yè)的競競爭力，一定要要做到橫橫向有優(yōu)優(yōu)勢，縱縱向有進進步。5.細(xì)化化管理結(jié)結(jié)構(gòu)化分分析要通過細(xì)細(xì)化管理理結(jié)構(gòu)化化的分析析，找到到相關(guān)的的指標(biāo)，以企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀跟跟目標(biāo)對對比，跟跟兄弟工工廠對比比，跟競競爭對手手對比，同時還還要與企企業(yè)的巔巔峰業(yè)績績做對比比。所謂謂巔峰業(yè)業(yè)績，就就是過去去企業(yè)最最好的一一個月，質(zhì)量水水平最高高的時候候不良率率是多少少，以它它作為一一個目標(biāo)標(biāo)。要讓巔峰峰業(yè)績成成為一個個常態(tài)，就要通通過競爭爭性的比比較找到到改善方方向?！景咐科髽I(yè)的半半年總結(jié)結(jié)企業(yè)將220066年1至至7月的的業(yè)績與與03年年、044年、005年以以及競爭爭對手AA廠B廠廠對比，

38、生產(chǎn)效效率不高高，工序序存在不不良，沒沒有達到到挑戰(zhàn)目目標(biāo)。生生產(chǎn)效率率比同行行、A廠廠要低；工序不不良率比比A廠BB廠都高高。之后后下半年年，企業(yè)業(yè)就要對對這三項項進行改改善。圖20所所示的企企業(yè)部門門課題分分析。圖20 部門門課題分分析6.結(jié)構(gòu)構(gòu)化生產(chǎn)產(chǎn)績效管管理各層面面的業(yè)績績管理都都必須結(jié)結(jié)構(gòu)化地地進行企業(yè)內(nèi)部部的績效效管理一一定要結(jié)結(jié)構(gòu)化地地來進行行，通過過結(jié)構(gòu)化化的分析析，找到到改進的的方向，找到改改進的重重點。同同時平時時的目標(biāo)標(biāo)管理體體系，也也要學(xué)會會用結(jié)構(gòu)構(gòu)化的方方法。圖21所所示的是是各層面面業(yè)績管管理的結(jié)結(jié)構(gòu)化。圖21 各層層面業(yè)績績管理的的結(jié)構(gòu)化化結(jié)構(gòu)化化績效管管理推動

39、動管理改改善企業(yè)想要要通過結(jié)結(jié)構(gòu)化績績效管理理推動管管理改善善，需要要做好三三方面的的工作：首先，制制定工作作目標(biāo)，根據(jù)目目前的績績效現(xiàn)狀狀和績效效構(gòu)成，進行差差距分析析，明確確課題，再進行行課題改改善。其次，根根據(jù)作業(yè)業(yè)記錄進進行統(tǒng)計計，得到到班組的的目標(biāo)指指標(biāo)。利利用管理理報表來來統(tǒng)計工工段車間間的目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)，將這些些管理報報表匯總總起來，得到業(yè)業(yè)績統(tǒng)計計，看其其是否發(fā)發(fā)生了變變化。最后，將將數(shù)據(jù)放放在一張張表上，看其由由哪些方方面構(gòu)成成，按系系列分，按班組組分，按按工序分分，按人人員分，把各類類放在一一起，以以便于找找到改進進的方向向，從而而促進課課題改善善。圖22所所示的是是結(jié)構(gòu)化化績

40、效管管理。圖22 結(jié)構(gòu)構(gòu)化績效效管理如圖222所示，通過結(jié)結(jié)構(gòu)化績績效管理理推薦管管理改善善的思路路主要有有三個：第一，根根據(jù)指標(biāo)標(biāo)選擇和和目標(biāo)的的制定；第二，利利用統(tǒng)計計渠道，了解績績效的現(xiàn)現(xiàn)狀，了了解其構(gòu)構(gòu)成，找找到造成成現(xiàn)狀和和目標(biāo)的的差距；第三，將將它作為為一個課課題，來來推動課課題改善善通過精精細(xì)化管管理達到到的效果果。對于一個個部門層層面來說說也是一一樣的，把企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)分解到到部門目目標(biāo)，部部門目標(biāo)標(biāo)中的某某一項指指標(biāo)，按按產(chǎn)品進進行結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析，看影影響生產(chǎn)產(chǎn)效率的的是哪個個工序；找到工工序以后后，再看看其組成成要素，最后檢檢驗實施施有沒有有效果?？梢姡⒂^的的改善要要服務(wù)

41、于于宏觀的的目標(biāo)，宏觀的的目標(biāo)最最后要落落實到微微觀改善善，從而而把每一一個員工工、每一一個工序序的作業(yè)業(yè)跟企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)、競爭力力提升連連接起來來。要點提示示結(jié)構(gòu)化管管理的要要點：產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)成結(jié)構(gòu)構(gòu)化； 能力力要求結(jié)結(jié)構(gòu)化； 生產(chǎn)產(chǎn)流程化化； 產(chǎn)品品成本結(jié)結(jié)構(gòu)化； 相關(guān)關(guān)指標(biāo)競競爭化； 生產(chǎn)產(chǎn)績效結(jié)結(jié)構(gòu)化。圖10 零牌牌集團南南方公司司總裝班班周考核核表兩家企業(yè)業(yè)都將企企業(yè)成本本的目標(biāo)標(biāo)落實到到了班組組層面，選擇指指標(biāo)時都都服務(wù)于于由上往往下分解解、由下下往上支支撐的原原則。三、分層層管理1.細(xì)化化管理的的對象管細(xì)就是是細(xì)致化化管理，即管細(xì)細(xì)、做細(xì)細(xì)、關(guān)注注細(xì)節(jié)；管精就就是精益益化改善善，

42、是謀謀求的一一個結(jié)果果，是管管精、做做精、精精益求精精。精細(xì)化化管理的的目標(biāo)細(xì)化管理理的目標(biāo)標(biāo)主要有有兩大方方面：第一，管管理企業(yè)業(yè)的指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)。這些指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)，在企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)管理體體系中，概括為為Q、C、D、S、F五大方方面。第二，圍圍繞目標(biāo)標(biāo)有效地地控制現(xiàn)現(xiàn)場六大大管理要要素。利利用5MM1E，即人、機、料料、法、環(huán)和測測量六大大管理要要素，作作為精細(xì)細(xì)化管理理的對象象。精細(xì)化化管理的的方法精細(xì)化管管理的方方法，就就是常用用到的PPDCAA循環(huán)，運用PPDCAA循環(huán)推推動業(yè)績績改善。細(xì)化管管理的分分析要素素精細(xì)化管管理的對對象，利利用一個個原理圖圖對其概概括，即即圍繞要要得到的的輸出結(jié)結(jié)

43、果，也也就是績績效指標(biāo)標(biāo)Y，有效效地控制制輸入要要素即XX，這些些輸入要要素就是是5M11E。圖23所所示的是是精細(xì)化化管理的的對象。圖23 精細(xì)細(xì)化管理理的對象象從圖233可見，精細(xì)化化管理的的前端要要素，就就是人、機、料料、法、環(huán)、測測量系統(tǒng)統(tǒng)，是細(xì)細(xì)化管理理的目標(biāo)標(biāo)。精細(xì)化管管理對YY的分析析要素。精細(xì)化化管理對對Y要分析析的內(nèi)容容圍繞QQ、C、D、S、F五大目目標(biāo)，具具體包括括以下幾幾個方面面：第一，對對指標(biāo)目目標(biāo)隨時時間變化化的情況況分析；第二，不不同系列列構(gòu)成的的情況；第三，利利用5MM1E進進行分層層的分析析單位成成本；第四，管管理狀況況以及壽壽命周期期管理的的狀況。精細(xì)化管管理

44、對XX的分析析要素。精細(xì)化化管理對對X要分析析的內(nèi)容容包括：第一，不不同的班班組、不不同的人人員情況況怎么樣樣；第二，不不同的設(shè)設(shè)備、不不同的生生產(chǎn)線情情況怎么么樣；第三，不不同的供供應(yīng)商、不同批批次的材材料情況況怎么樣樣；第四，不不同的工工藝條件件怎么樣樣；第五，不不同的作作業(yè)環(huán)境境如何；第六，單單位成本本管理狀狀況、壽壽命周期期的成本本如何。細(xì)化管管理對企企業(yè)的改改善根據(jù)機型型、工藝藝、材料料等特點點不斷管管細(xì)，提提高管理理的針對對性和有有效性。通過精精細(xì)化的的管理可可以帶給給企業(yè)兩兩方面的的改善：優(yōu)化。不不斷改進進，尋找找更適合合、更穩(wěn)穩(wěn)定、更更有效的的作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不不斷提升升作業(yè)績績效

45、。充實。根根據(jù)實踐踐經(jīng)驗，不斷豐豐富標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)管理的的內(nèi)容和和形式。【案例】釬焊工序序作業(yè)的的細(xì)化管管理企業(yè)氫焊焊工序作作業(yè)的細(xì)細(xì)化管理理，是一一個氫焊焊工序作作業(yè)圖，屬于半半自動化化的作業(yè)業(yè)，人工工跟設(shè)備備輔助作作業(yè)。氫氫焊是用用六匹機機，用液液化氣，或者是是乙炔，再加上上氧氣，然后點點燃給工工件加溫溫，使兩兩種不同同材料，或者是是相同材材料，能能夠通過過焊料的的連接，達到相相應(yīng)的績績效，相相應(yīng)的特特性指標(biāo)標(biāo)。圖24所所示的是是送絲槍槍送絲位位置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和火火口位置置標(biāo)準(zhǔn)化化。圖24 送絲絲槍送絲絲位置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和火口位位置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化圖25所所示的是是釬焊條條件參數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化（一）。圖25

46、 釬焊焊條件參參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（一一）通過兩個個圖可以以發(fā)現(xiàn)，原來企企業(yè)是不不對這進進行管理理的，只只是根據(jù)據(jù)經(jīng)驗決決定焊送送時的角角度、高高度以及及噴射出出來火焰焰的位置置。后來來發(fā)現(xiàn)這這種憑經(jīng)經(jīng)驗的管管理很不不穩(wěn)定，經(jīng)驗好好一點的的員工，掌握得得就比較較好；經(jīng)經(jīng)驗較差差的員工工，就會會出現(xiàn)很很多缺陷陷，不利利于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)。企業(yè)就對對其進行行固化，根據(jù)長長期工作作的經(jīng)驗驗，把送送時的高高度、角角度也加加以規(guī)范范，火焰焰的位置置、高度度、角度度加以規(guī)規(guī)范。進進行規(guī)范范以后，員工都都按照這這個要求求來做，。如果果再出問問題，企企業(yè)就分分析，是是豁口位位置的問問題，還還是員工工沒有遵遵守，使使新員

47、工工也按照照要求操操作，最最終形成成了細(xì)化化管理。圖26所所示的是是釬焊條條件參數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化（二）。圖26 釬焊焊條件參參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化（二二）通過精細(xì)細(xì)化的管管理，對對其進行行細(xì)化，根據(jù)不不同系列列的產(chǎn)品品特點，甚至是是同一個個系列中中產(chǎn)品物物料的不不同特性性，都會會有區(qū)別別地制定定不同標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。通通過細(xì)化化管理，充實優(yōu)優(yōu)化工藝藝條件，使工藝藝條件對對不同的的系列、不同的的型號更更有針對對性。2.什么么是分層層法分層法是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)常用到到的一種種方法，是質(zhì)量量改善（QC）的的常用工工具。分層法法的主要要內(nèi)容將一個復(fù)復(fù)雜的問問題分解解成多個個不同的的側(cè)面，從多方方位多角角度通過過數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計把握握問題

48、所所在，通通過邏輯輯分析尋尋求改善善對策。 分層法法的分層層角度通常的分分層，是是從5MM1E的的角度進進行分層層，這一一個指標(biāo)標(biāo)是從人人員、設(shè)設(shè)備、材材料、工工藝方法法、作業(yè)業(yè)環(huán)境、測量系系統(tǒng)等角角度，分分層去看看待問題題的。通過分層層的方法法，將同同一個數(shù)數(shù)據(jù)從不不同的角角度不良良率分解解，找到到最高的的、不同同的分層層角度，可以找找出哪一一個班組組的不良良率比較較高，或或者哪一一個生產(chǎn)產(chǎn)線、哪哪一個材材料的不不良率比比較高，再對其其進行工工藝改善善。3.細(xì)化化管理的的Y型矩陣陣細(xì)化管理理的Y型矩陣陣，是指指某一個個特性指指標(biāo)，分分解成不不同的系系列、不不同的型型號、不不同的時時間時就就會

49、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其一些些特點，從這些些不同的的系列、不同的的型號、不同的的時間中中再區(qū)分分不同的的班次、不同的的人員、不同的的生產(chǎn)線線設(shè)備、不同的的工裝夾夾具、不不同的供供應(yīng)商、不同的的批次材材料、不不同的工工業(yè)方法法，從而而看到其其一定的的關(guān)聯(lián)性性?！景咐繐Q個角度度減低裂裂紋率一個中型型企業(yè)原原來每月月從寶鋼鋼采購鋼鋼材1000多噸噸，于是是又從AA鋼廠買買來500噸鋼材材作為補補充。于于是就出出現(xiàn)，原原來用寶寶鋼的材材料，產(chǎn)產(chǎn)品裂紋紋的比率率是5。后來來用A鋼鋼廠的，產(chǎn)品裂裂紋率是是12。對于A鋼鋼廠122的不不良率，可以認(rèn)認(rèn)為A鋼鋼廠的材材料不如如寶鋼的的好，這這是其中中一個原原因。但但是換一一

50、個角度度去想：也有可可能是用用A鋼廠廠的材料料時，卻卻用使用用寶鋼材材料時的的生產(chǎn)條條件而導(dǎo)導(dǎo)致的不不良率高高。企業(yè)根據(jù)據(jù)A鋼的的材料特特點，對對它進行行優(yōu)化，用優(yōu)化化以后的的條件再再拿A鋼鋼的鋼板板來生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，結(jié)果，裂紋率率下降到到8。從案例可可見，用用細(xì)化管管理的方方法，把把工藝條條件細(xì)化化以后，針對不不同的材材料及其其特性來來做相應(yīng)應(yīng)的優(yōu)化化調(diào)整，從而會會降低企企業(yè)的成成本。4.利用用分層法法細(xì)化管管理企業(yè)要運運用分層層的方法法進行細(xì)細(xì)化管理理。具體體而言，分層法法細(xì)化管管理主要要包括以以下幾個個方面：對人的的細(xì)化管管理通常企業(yè)業(yè)按班別別、個人人別、管管理者別別進行不不良數(shù)據(jù)據(jù)的統(tǒng)計計

51、與分析析，以更更容易發(fā)發(fā)現(xiàn)三個個差別：第一，態(tài)態(tài)度、風(fēng)風(fēng)氣；第二，技技能水平平；第三，管管理狀況況。對機器器的細(xì)化化管理通常按不不同設(shè)備備、工夾夾具進行行不良數(shù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)統(tǒng)計與分分析，可可以很容容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)三個差差別： 第一，設(shè)設(shè)備性能能、精度度、維護護狀況；第二，工工夾具精精度、磨磨損、壽壽命；第三，不不同機種種之工夾夾具差別別。對方法法的細(xì)化化管理按不同機機種、不不同班別別進行不不良數(shù)據(jù)據(jù)的統(tǒng)計計與分析析，便于于發(fā)現(xiàn)以以下差別別： 第一，不不同機種種間的工工藝條件件差別；第二，不不同作業(yè)業(yè)者的操操作方法法、調(diào)整整方法；第三，調(diào)調(diào)整范圍圍。 對材料料的細(xì)化化管理按不同廠廠家、同同一廠家家不同批批

52、次進行行不良數(shù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)統(tǒng)計與分分析，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下述差差別： 第一，材材質(zhì)與質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的符合合性；第二，供供應(yīng)廠家家之間的的差別；第三，材材質(zhì)均勻勻性、質(zhì)質(zhì)量穩(wěn)定定性；第四，不不同位置置的不良良差別。對測量量系統(tǒng)的的細(xì)化管管理對不同的的測量方方法、計計測計量量儀器、測量人人員及其其與測量量系統(tǒng)的的交互作作用進行行分析，通過測測量系統(tǒng)統(tǒng)分析（MSAA），使使測量誤誤差達到到可接受受的范圍圍。對環(huán)境境的細(xì)化化管理按線別、勤務(wù)別別、季節(jié)節(jié)別進行行不良數(shù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)統(tǒng)計與分分析及現(xiàn)現(xiàn)場觀察察，可以以發(fā)現(xiàn)下下述差別別： 第一，現(xiàn)現(xiàn)場5SS（清潔潔度、有有序度、明朗度度）狀況況；第二，現(xiàn)現(xiàn)場物流流情況；第三

53、，亮亮度、溫溫度、濕濕度、空空氣流動動情況?！景咐糠謱臃治鑫霾涣悸事试O(shè)備：自自動釬焊焊機1#、2#、3#。工序質(zhì)量量特性：外觀、焊瘤、裂紋、氣孔、氣密性性（泄漏漏）等。關(guān)鍵質(zhì)量量特性：氣密性性（泄漏漏）。在生產(chǎn)過過程中，對其泄泄漏情況況利用氣氣密檢測測方法進進行檢測測，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其不良良率很高高，但找找不到原原因。然然而這個個很高的的不良率率有一定定的特性性，即每每間隔55個，或或者每間間隔5個個的倍數(shù)數(shù)就會出出現(xiàn)一個個。究其原因因，這個個切焊工工序有66套夾具具，安裝裝在這個個圓盤上上面的夾夾具如果果有一個個漏，就就會每隔隔5個有有一臺泄泄漏。找找出這個個規(guī)律，最后發(fā)發(fā)現(xiàn)有一一個夾具具的磨損損

54、已經(jīng)比比較嚴(yán)重重，而且且定位不不太好，定位一一偏差，容易出出現(xiàn)泄漏漏的情況況。從案例可可見，利利用分層層的方法法即從工工藝方法法的角度度細(xì)化管管理，發(fā)發(fā)現(xiàn)工具具不同就就會帶來來質(zhì)量特特性的不不同結(jié)果果，通過過細(xì)化管管理，明明確對夾夾具要定定期進行行管理，利用分分層的方方法幫助助企業(yè)實實現(xiàn)細(xì)化化管理。5.細(xì)化化管理的的單位成成本管理理單位成本本管理也也是幫助助企業(yè)細(xì)細(xì)化管理理的有效效方法。管理輔輔助材料料輔助材料料簡稱輔輔材，是是在產(chǎn)品品生產(chǎn)過過程中由由于工藝藝和作業(yè)業(yè)需要使使用到的的材料，輔助材材料不是是產(chǎn)品的的直接組組成部分分，而是是產(chǎn)品制制造成本本的構(gòu)成成部分之之一。輔助材料料的類型型。工

55、藝藝化學(xué)用用品，工工裝夾具具，低質(zhì)質(zhì)一號品品，容器器工具和和量具，勞動保保護用品品，輔助助用品，包裝材材料等都都是常見見的輔助助材料。輔助材料料的計算算公式。輔助材材料的成成本等于于輔助材材料的消消耗量，乘以輔輔助材料料的采購購價格。要管理理輔助材材料的成成本，就就要管理理它的綜綜合單位位成本，即采購購的價格格乘以消消耗量。用公式式表示為為：輔助材料料的綜合合單位成成本=（采購購價格消耗量量使用用成本維護成成本質(zhì)質(zhì)量成本本其他他成本）/使用壽壽命輔助材料料的使用用壽命，可以用用生產(chǎn)數(shù)數(shù)量來描描述。對對其進行行細(xì)化管管理、單單位成本本管理，從而幫幫助企業(yè)業(yè)找到改改進空間間。管理消消耗定額額根據(jù)質(zhì)

56、量量要求、工藝水水平和作作業(yè)需要要確定合合理的定定額，在在大多數(shù)數(shù)情況下下輔助材材料與單單位產(chǎn)品品不是簡簡單的線線性關(guān)系系，需要要采用滾滾動管理理不斷精精細(xì)化、優(yōu)化。 管理綜綜合單位位成本輔助材料料的使用用還可能能涉及安安裝時間間、調(diào)整整時間、故障時時間、維維護成本本和質(zhì)量量成本等等相關(guān)成成本，只只有綜合合直接消消耗成本本、使用用壽命和和其他相相關(guān)成本本進行輔輔助材料料的綜合合單位成成本管理理，在選選擇輔助助材料的的種類、型號和和供應(yīng)渠渠道時才才能科學(xué)學(xué)決策?！景咐繘_壓潤滑滑油變更更20066年1月月29日日，車間間主任在在參加公公司月度度5S評評比時，現(xiàn)場發(fā)發(fā)現(xiàn)馬達達車間高高速沖床床并非使

57、使用MOORESSCO牌牌防火液液壓油，使用EELCOO牌466#潤滑滑油，潤潤滑效果果非常好好，雖然然使用量量比防火火液壓油油略高，但價格格只是防防火液壓壓油的220%左左右！圖27所所示的是是ELCCO牌446#潤潤滑油的的使用效效果。圖27 ELLCO牌牌46#潤滑油油的使用用效果分析以后后發(fā)現(xiàn)，這兩種種油對于于滿足沖沖壓要求求都是可可以的。但是如如果使用用前一種種油，即即目前這這個車間間正在使使用的油油，其價價格比較較高，而而使用量量會相對對少一些些；如果果用后一一種油，價格比比較低，但使用用量比較較大。最后統(tǒng)計計得出：1萬臺臺的油耗耗，用前前一種油油成本是是1955.344元，用用后

58、一種種油成本本是444.155元。雖雖然后一一種油的的耗用量量更高一一點，但但是其總總成本卻卻比前一一種由低低很多。這樣車車間就決決定進行行變更，將原來來使用的的第一種種油換成成第二種種油。6.細(xì)化化管理的的壽命周周期管理理細(xì)化管理理需要用用到壽命命周期成成本管理理。所謂謂壽命周周期成本本，是指指細(xì)化管管理的使使用壽命命。使用用壽命，是指物物品正常常工作的的無故障障工作時時間，輔輔助材料料的使用用壽命，一般是是從開始始使用到到報廢或或不能正正常使用用時所加加工的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量。將使用壽壽命結(jié)合合采購成成本，再再加上使使用成本本和維護護成本，就能折折算成單單位消耗耗成本。【案例】研磨刷材材質(zhì)變更更

59、某企業(yè)采采購主管管20006年55月在與與同行交交流時，發(fā)現(xiàn)對對方氧化化皮去除除工藝使使用碳鋼鋼研磨刷刷，據(jù)說說效果不不錯且價價格很低低，而本本公司一一直使用用不銹鋼鋼研磨刷刷。試驗比較較以后發(fā)發(fā)現(xiàn)，用用不銹鋼鋼研磨刷刷，每11萬臺的的費用是是4555.366元，而而利用碳碳鋼的費費用是2202.07元元。于是是企業(yè)決決定對研研磨刷進進行變更更，變更更以后，預(yù)計11年可以以節(jié)約220.997萬元元。圖28所所示的是是該企業(yè)業(yè)研磨刷刷材質(zhì)的的變更情情況。圖28 研磨磨刷材質(zhì)質(zhì)的變更更從案例可可見，精精細(xì)化管管理可以以給企業(yè)業(yè)帶來效效益的提提升。【案例】電極國產(chǎn)產(chǎn)化的供供應(yīng)商決決策某生產(chǎn)線線的主要

60、要工藝是是電阻焊焊，銅電電極是必必要的也也是主要要的輔助助材料，投產(chǎn)兩兩年來一一直從日日本進口口，由于于采購價價格高、使用量量大，輔輔助材料料成本一一直居高高不下，雖然多多次要求求國外供供應(yīng)商降降價，但但都沒有有實質(zhì)的的效果。20066年，公公司大力力推進降降成本活活動，銅銅電極國國產(chǎn)化被被列為該該生產(chǎn)線線的重點點降成本本項目，為此，由采購購、工藝藝、生產(chǎn)產(chǎn)和質(zhì)量量等相關(guān)關(guān)人員組組成了跨跨部門小小組，在在精心策策劃、周周密計劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上推進進具體工工作。 圖29所所示的是是銅電極極成本比比較。圖29 銅電電極成本本比較從圖299可見，銅電極極原來用用進口電電極，價價格很高高；現(xiàn)在在是國產(chǎn)產(chǎn)化