并購后的整合策略課件

并購后的整合策略并購后的整合策略并購不同階段的失敗率并購前=30%并購中=17%并購后整合階段=53%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購后整合失敗并購不同階段的失敗率并購前=30%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立整合計(jì)劃理解、把握并購的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌?jì)劃的主要內(nèi)容建立整合計(jì)劃理解、把握并購的目的并購的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)并購的目的按普遍性排列：目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪整合計(jì)劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出框架和綱要在并購進(jìn)行中使之充實(shí)和完善整合計(jì)劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時(shí)限整合過程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項(xiàng)目小組的三個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)整合管理小組技術(shù)小組建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專職人員，推動(dòng)整合工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實(shí)是整合計(jì)劃，管理并購后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報(bào)進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專家解決并購交易中的一些具體技術(shù)問題，如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷組指令、對(duì)管理小組負(fù)責(zé)。整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購后的整管理小組的LEADER高層管理職位領(lǐng)導(dǎo)能力人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向?qū)τ?jì)劃的貫徹和實(shí)施能力管理小組的LEADER高層管理職位留住關(guān)鍵員工并購帶給員工的不確定性“軟資產(chǎn)”是更重要并購價(jià)值所在如果關(guān)鍵員工流失…如何留住關(guān)鍵員工留住關(guān)鍵員工并購帶給員工的不確定性并購帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管的情況下更是如此擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。將來自己想誰匯報(bào)獵頭公司和競爭對(duì)手可能乘虛而入。并購帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購案，主要不是為了購買工廠和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”看重的往往是：市場、關(guān)鍵客戶關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”?！败涃Y產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購案，主要不是為了購買工廠和如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失重要客戶流失公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失……如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工理解哪些激勵(lì)因素能夠留住他們采取行動(dòng)留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)清單誰或者哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害？哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀的差異工資獎(jiǎng)金公司前景職位舒適感必要時(shí)一對(duì)一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問題哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀的差異采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)對(duì)不同員工傳遞不同信息根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)有效地整合不同文化70%的并購交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化有效地整合不同文化70%的并購交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，整合措施雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過標(biāo)榜和示范影響整個(gè)組織的行為方式建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制整合措施雙方高層團(tuán)結(jié)一致，通過標(biāo)榜和示范影響整個(gè)組織的行為方從以下方面入手整合對(duì)客戶的態(tài)度對(duì)員工的態(tài)度管理風(fēng)格（循規(guī)蹈矩還是銳意進(jìn)?。╊I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（發(fā)號(hào)施令還是溝通和影響）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（論資排輩還是論功行賞）組織結(jié)構(gòu)（金字塔還是扁平）從以下方面入手整合對(duì)客戶的態(tài)度并購后的整合策略并購后的整合策略并購不同階段的失敗率并購前=30%并購中=17%并購后整合階段=53%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購后整合失敗并購不同階段的失敗率并購前=30%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立整合計(jì)劃理解、把握并購的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌?jì)劃的主要內(nèi)容建立整合計(jì)劃理解、把握并購的目的并購的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)并購的目的按普遍性排列：目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪市場份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴(kuò)大規(guī)模，并從對(duì)手手中搶奪整合計(jì)劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出框架和綱要在并購進(jìn)行中使之充實(shí)和完善整合計(jì)劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時(shí)限整合過程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門整合計(jì)劃內(nèi)容整合所涉及部門建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)強(qiáng)有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項(xiàng)目小組的三個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)整合管理小組技術(shù)小組建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)65%的并購整合是由整合項(xiàng)目小組在一個(gè)整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開會(huì)，批準(zhǔn)整合計(jì)劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專職人員，推動(dòng)整合工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實(shí)是整合計(jì)劃，管理并購后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報(bào)進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專家解決并購交易中的一些具體技術(shù)問題，如財(cái)務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷組指令、對(duì)管理小組負(fù)責(zé)。整合項(xiàng)目小組指導(dǎo)委員會(huì)2~4人，雙方高層人員組成為并購后的整管理小組的LEADER高層管理職位領(lǐng)導(dǎo)能力人際溝通能力和處理各種沖突的協(xié)調(diào)能力以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向?qū)τ?jì)劃的貫徹和實(shí)施能力管理小組的LEADER高層管理職位留住關(guān)鍵員工并購帶給員工的不確定性“軟資產(chǎn)”是更重要并購價(jià)值所在如果關(guān)鍵員工流失…如何留住關(guān)鍵員工留住關(guān)鍵員工并購帶給員工的不確定性并購帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管的情況下更是如此擔(dān)心在新的公司是否被留用，職位和薪酬是否受影響。將來自己想誰匯報(bào)獵頭公司和競爭對(duì)手可能乘虛而入。并購帶給員工的不確定性心里和情感的沖擊，自己公司被收購和接管“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購案，主要不是為了購買工廠和設(shè)備等“硬資產(chǎn)”看重的往往是：市場、關(guān)鍵客戶關(guān)系、品牌、關(guān)鍵技術(shù)、員工技能等“軟資產(chǎn)”?！败涃Y產(chǎn)”依存于關(guān)鍵員工“軟資產(chǎn)”具有更重要價(jià)值當(dāng)今的并購案，主要不是為了購買工廠和如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失重要客戶流失公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位喪失……如果關(guān)鍵員工流失…關(guān)鍵技能喪失留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工理解哪些激勵(lì)因素能夠留住他們采取行動(dòng)留住關(guān)鍵員工三步驟確定那些人是關(guān)鍵員工哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)列出一分關(guān)鍵員工和團(tuán)隊(duì)清單誰或者哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失會(huì)對(duì)公司造成巨大傷害？哪些人是關(guān)鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀的差異工資獎(jiǎng)金公司前景職位舒適感必要時(shí)一對(duì)一溝通全面了解這些關(guān)鍵員工真正關(guān)心的問題哪些激勵(lì)因素能留住他們價(jià)值觀的差異采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)對(duì)不同員工傳遞不同信息根據(jù)員工的真正需求，做出適當(dāng)承諾采取行動(dòng)根據(jù)上面的結(jié)果采取行動(dòng)有效地整合不同文化70%的并購交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷真正有效的整合：吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化有效地整合