張斌項(xiàng)目管理講解課件

項(xiàng)目管理張斌博士PMBOK第四版中文版譯者國(guó)家外專(zhuān)局特聘項(xiàng)目管理專(zhuān)家清華大學(xué)、浙江大學(xué)MBA課程特聘教授華為大學(xué)客座教授美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)OPM3全球?qū)＜椅瘑T會(huì)董事成員

項(xiàng)目管理思考C. 哪一個(gè)行業(yè)的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？D. 哪一個(gè)層次的管理者在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？

E.

項(xiàng)目管理和工商管理有什么區(qū)別

A.哪個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目最多？B. 哪一個(gè)類(lèi)型的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？F.

項(xiàng)目管理對(duì)個(gè)人和組織有什么意義

思考C. 哪一個(gè)行業(yè)的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？D. 哪一個(gè)層次的如何用一句話來(lái)概括項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容..如何用一句話來(lái)概括項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容..組織過(guò)程資產(chǎn)（OrganizationalProcessAssets）組織進(jìn)行工作的過(guò)程與程序：模板、準(zhǔn)則Organization’sprocessesandprocedures組織整體經(jīng)驗(yàn)存儲(chǔ)檢索知識(shí)庫(kù)：檔案、數(shù)據(jù)庫(kù)Organizationalcorporateknowledgebaseforstoringandretrievinginformation組織過(guò)程資產(chǎn)（OrganizationalProcess項(xiàng)目管理過(guò)程質(zhì)量好壞的檢查清單（部分）工作說(shuō)明書(shū)（SOW）項(xiàng)目成功的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（SuccessCriteria）組織結(jié)構(gòu)圖（OrganizationChart）職責(zé)分配矩陣（RAM）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進(jìn)度估算和基準(zhǔn)（ScheduleBaseline）成本估算和基準(zhǔn)（CostBaseline）每周項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（StatusReports）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和緩解計(jì)劃（RiskManagementPlan）變更控制計(jì)劃（ChangeControlPlan）項(xiàng)目后評(píng)審和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告（LessonsLearned）項(xiàng)目管理過(guò)程質(zhì)量好壞的檢查清單（部分）工作說(shuō)明書(shū)（SOW）好的項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)過(guò)程的基本要求項(xiàng)目的兩個(gè)過(guò)程：創(chuàng)造產(chǎn)品的過(guò)程和項(xiàng)目管理的過(guò)程項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束，實(shí)質(zhì)是兩個(gè)過(guò)程在互相重疊和相互作用中同時(shí)并進(jìn)。一方面是隨項(xiàng)目進(jìn)程在各個(gè)階段持續(xù)不斷的交付成果——?jiǎng)?chuàng)造產(chǎn)品的過(guò)程一方面進(jìn)行項(xiàng)目管理——項(xiàng)目管理的過(guò)程好的項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)過(guò)程的基本要求項(xiàng)目的兩個(gè)過(guò)程：兩個(gè)過(guò)程的產(chǎn)品創(chuàng)造產(chǎn)品的過(guò)程在各個(gè)階段不斷交付各種中間成果和中間產(chǎn)品，這些成果的積累最終形成項(xiàng)目的交付成果。項(xiàng)目管理過(guò)程伴隨不斷交付產(chǎn)品成果的項(xiàng)目階段也同時(shí)交付項(xiàng)目管理產(chǎn)品。如：項(xiàng)目范圍確定、工作梳理、變更控制文件和記錄、交付產(chǎn)品記錄單、會(huì)議記錄等。項(xiàng)目管理成果：按時(shí)、預(yù)算以?xún)?nèi)，符合品質(zhì)需要和干系人要求等。兩個(gè)過(guò)程的產(chǎn)品創(chuàng)造產(chǎn)品的過(guò)程在各個(gè)階段不斷交付各種中間成果和過(guò)程有效性的驗(yàn)證工具：審計(jì)過(guò)程有效性的驗(yàn)證工具：審計(jì)麥肯錫的忠告著名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)麥肯錫指出：項(xiàng)目失敗的主要原因不是在細(xì)節(jié)地方出錯(cuò)，而是缺少過(guò)程、方法和管理項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。被要求管理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在沒(méi)有方法、沒(méi)有過(guò)程和支持工具的情況下，很難控制項(xiàng)目。麥肯錫的忠告著名咨詢(xún)機(jī)構(gòu)麥肯錫指出：項(xiàng)目失敗的主要原因不是在1復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化：分解2簡(jiǎn)單的事情量化：臨界值項(xiàng)目管理的四個(gè)層次3量化的事情專(zhuān)業(yè)化：規(guī)律4專(zhuān)業(yè)的事情模板化：框架模板1復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化：分解2簡(jiǎn)單的事情量化：臨界值項(xiàng)目管理的四裝修的WBS家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門(mén)窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明通訊潔具燃具風(fēng)機(jī)垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門(mén)過(guò)濾網(wǎng)裝修的WBS家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門(mén)窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明項(xiàng)目管理發(fā)展的三個(gè)階段一是古代經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段，在這個(gè)階段項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)是完成任務(wù)，如埃及金字塔、長(zhǎng)城等；二是近代科學(xué)項(xiàng)目管理階段，在這個(gè)階段著重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的三大目標(biāo)（時(shí)間、成本、質(zhì)量），例如阿波羅登月計(jì)劃；三是現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段，也是項(xiàng)目發(fā)展的成熟階段，項(xiàng)目管理除了實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，也要強(qiáng)調(diào)面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顧客的需求，平衡項(xiàng)目所有干系人的利益和滿意度，涉及管理的各個(gè)層面。項(xiàng)目管理發(fā)展的三個(gè)階段一是古代經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理階段，在這個(gè)階段項(xiàng)項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)一：日常運(yùn)作和項(xiàng)目的關(guān)系工作總可以分為

（Operation），或者

（Project）。

為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值

則為企業(yè)帶來(lái)提升價(jià)值的能力項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)一：日常運(yùn)作和項(xiàng)目的關(guān)系工作總可以分為什么是項(xiàng)目請(qǐng)判斷以下哪些是項(xiàng)目？找對(duì)象1舉行婚禮2設(shè)備保養(yǎng)3設(shè)備大修4項(xiàng)目管理體系建設(shè)5項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)6管理能力提升7什么是項(xiàng)目請(qǐng)判斷以下哪些是項(xiàng)目？找對(duì)象1舉行婚禮2設(shè)備保養(yǎng)3項(xiàng)目和日常運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目和日常運(yùn)作的關(guān)系項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)二：企業(yè)的“管理地圖”項(xiàng)目是組織在日常運(yùn)作范圍內(nèi)無(wú)法處理的活動(dòng)的一種手段。項(xiàng)目經(jīng)常當(dāng)作實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的一種手段使用。所以，企業(yè)的“管理地圖”通常分為：

管理（StrategicManagement）

管理（ProjectManagement）

管理（OperationManagement）

項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)二：企業(yè)的“管理地圖”項(xiàng)目是組織在日常運(yùn)作企業(yè)的“管理地圖”企業(yè)的“管理地圖”企業(yè)的“管理地圖”中的項(xiàng)目管理層次企業(yè)的“管理地圖”中的項(xiàng)目管理層次項(xiàng)目群與項(xiàng)目群管理ProgramManagement協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目以便獲得單獨(dú)管理時(shí)無(wú)法獲得的效益和控制項(xiàng)目組合與項(xiàng)目組合管理PortfolioManagement項(xiàng)目或計(jì)劃與其它工作的組合，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)子項(xiàng)目

Subproject一個(gè)項(xiàng)目被分成幾個(gè)更容易管理的部分，諸如項(xiàng)目的分包，被看成典型的項(xiàng)目并按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理項(xiàng)目的不同管理層次項(xiàng)目群與項(xiàng)目群管理ProgramManagement協(xié)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和單個(gè)項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目組合、項(xiàng)目群和單個(gè)項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目組合管理的過(guò)程框架（14個(gè)過(guò)程）項(xiàng)目組合管理的過(guò)程框架（14個(gè)過(guò)程）項(xiàng)目集管理的過(guò)程（47個(gè)）項(xiàng)目集管理的過(guò)程（47個(gè)）單個(gè)項(xiàng)目管理的流程（42個(gè)過(guò)程）范圍定義活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)工期估算制定進(jìn)度表創(chuàng)建WBS活動(dòng)資源估算風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃成本估算成本預(yù)算制定項(xiàng)目計(jì)劃識(shí)別干系人風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃定量風(fēng)險(xiǎn)分析定性風(fēng)險(xiǎn)分析質(zhì)量規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別HR規(guī)劃溝通規(guī)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)信息發(fā)布采購(gòu)實(shí)施績(jī)效報(bào)告整體變更控制范圍控制采購(gòu)管理范圍核實(shí)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)結(jié)束項(xiàng)目結(jié)束質(zhì)量保證啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾制定項(xiàng)目章程需求收集監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度控制成本控制質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)管理管理干系人期望單個(gè)項(xiàng)目管理的流程（42個(gè)過(guò)程）范圍定義活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)公司內(nèi)各層次項(xiàng)目管理的流程關(guān)系圖公司內(nèi)各層次項(xiàng)目管理的流程關(guān)系圖公司項(xiàng)目管理能力提升的五個(gè)層次公司項(xiàng)目管理能力提升的五個(gè)層次項(xiàng)目成功的要素項(xiàng)目成功的要素項(xiàng)目管理（個(gè)人）能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力影響力溝通協(xié)調(diào)計(jì)劃分解績(jī)效分析風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理（個(gè)人）能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力影響力溝通協(xié)調(diào)計(jì)劃分解績(jī)效分析個(gè)人項(xiàng)目管理成長(zhǎng)路徑英雄（出業(yè)績(jī)）教練（培養(yǎng)人）經(jīng)理（出方法）領(lǐng)袖（定戰(zhàn)略）項(xiàng)目管理（個(gè)人）成長(zhǎng)路徑個(gè)人項(xiàng)目管理成長(zhǎng)路徑英雄（出業(yè)績(jī)）教練（培養(yǎng)人）經(jīng)理（出方法企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施有好過(guò)程持續(xù)產(chǎn)生好結(jié)果企業(yè)管理能力提升軌跡總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有好過(guò)程偶爾有好結(jié)果沒(méi)有好過(guò)程不斷有好結(jié)果有好過(guò)程偶爾有不好結(jié)果完善過(guò)程資產(chǎn)建立流程規(guī)范明確體系方法追求持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目管理（企業(yè)）發(fā)展路徑企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施有好過(guò)程企業(yè)管理能力提升軌跡總項(xiàng)目管理的三維知識(shí)體系結(jié)構(gòu)示意圖OYZX項(xiàng)目管理的三維知識(shí)體系結(jié)構(gòu)示意圖OYZX什么是項(xiàng)目基礎(chǔ)概念什么是項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目利害干系人項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合基礎(chǔ)概念什么是項(xiàng)目基礎(chǔ)概念什么是項(xiàng)目管理什么是項(xiàng)目利害干系人項(xiàng)目群、Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice時(shí)間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的服務(wù)所進(jìn)行一次性努力的過(guò)程項(xiàng)目的定義Atemporaryendeavorundertake項(xiàng)目定義的3特征時(shí)間性：確定的期限（Temporary）項(xiàng)目不一定短暫，產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)不是臨時(shí)性的目標(biāo)性：獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)（UniqueProducts,Services）古希臘語(yǔ)：不可能兩次趟過(guò)同一條河重復(fù)部件的存在，不影響項(xiàng)目的獨(dú)特本質(zhì)復(fù)雜性：漸進(jìn)明細(xì)（ProgressiveElaboration）根據(jù)信息的逐漸清晰進(jìn)行滾動(dòng)式規(guī)劃區(qū)別于范圍潛變（ScopeCreep）項(xiàng)目定義的3特征時(shí)間性：確定的期限（Temporary）項(xiàng)目“凡事皆項(xiàng)目”的本質(zhì)只要是有目標(biāo)、有過(guò)程，就可以成為一個(gè)項(xiàng)目。無(wú)論在項(xiàng)目型的組織，還是在運(yùn)營(yíng)型的組織，都存在各種各樣的目標(biāo)和過(guò)程，也就必然存在項(xiàng)目。項(xiàng)目管理從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，就是面向目標(biāo)的，所有的方法、行動(dòng)都是為了達(dá)成目標(biāo)而服務(wù)的。從這個(gè)意義上講，項(xiàng)目管理也具有普遍性。“凡事皆項(xiàng)目”的本質(zhì)只要是有目標(biāo)、有過(guò)程，就可以成為一個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃的三種形式概念性計(jì)劃：通常稱(chēng)為自上而下的計(jì)劃詳細(xì)計(jì)劃：通常稱(chēng)為自下而上的計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃：用滾動(dòng)的方法對(duì)逐步制定詳細(xì)的計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃的三種形式概念性計(jì)劃：通常稱(chēng)為自上而下的計(jì)劃什么是項(xiàng)目管理在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便達(dá)到項(xiàng)目要求；其目的是滿足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目管理定義在相互沖突的要求中尋求合理的平衡識(shí)別需求：項(xiàng)目干系人權(quán)衡關(guān)系：STCQ，不同干系人確定目標(biāo)：清晰可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)滿足期望：項(xiàng)目干系人的利益1324什么是項(xiàng)目管理在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便達(dá)利害干系人的定義利害干系人包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極參與該項(xiàng)工作，或者其利益在工作中或者成功受到積極或消極影響1新華社：中國(guó)是一個(gè)負(fù)責(zé)的“利益攸關(guān)者”3在溝通之前，必須首先識(shí)別利害關(guān)系人和需求2利害干系人（Stakeholder）定義利害干系人的定義利害干系人包括這樣的個(gè)人和組織，他們或者積極猜一猜：企業(yè)的六類(lèi)利害干系人第一種人給企業(yè)錢(qián)，又從企業(yè)拿走錢(qián)。當(dāng)企業(yè)賺了錢(qián)時(shí)他們就高興，企業(yè)不賺錢(qián)時(shí)他們就不高興。第二種人也給企業(yè)錢(qián)，又從企業(yè)拿走錢(qián)，但企業(yè)賺錢(qián)與否并沒(méi)有使他們有明顯的高興與不高興。第三種人在企業(yè)勞動(dòng)，從企業(yè)拿走錢(qián)。第四種人給企業(yè)貨物或服務(wù)，從企業(yè)拿走錢(qián)第五種人給企業(yè)錢(qián)，從企業(yè)拿走貨物和服務(wù)。第六種人從企業(yè)拿走錢(qián)，但似乎沒(méi)有給企業(yè)什么。猜一猜：企業(yè)的六類(lèi)利害干系人第一種人給企業(yè)錢(qián)，又從企業(yè)拿走錢(qián)常見(jiàn)的項(xiàng)目干系人常見(jiàn)的項(xiàng)目干系人正確評(píng)估干系人的影響力這是一種重要的溝通技能在現(xiàn)代組織中，領(lǐng)導(dǎo)職位本身（一個(gè)人在企業(yè)層級(jí)中的位置）不過(guò)是權(quán)力的基礎(chǔ)之一。其他重要的權(quán)力基礎(chǔ)還包括重要信息和對(duì)信息渠道的控制；對(duì)有形資源（如資金、機(jī)器設(shè)備和人力）的掌控；能體現(xiàn)個(gè)人某方面特長(zhǎng)的工作履歷；個(gè)人的品質(zhì)（例如精力旺盛、才智過(guò)人和處理人際關(guān)系的成熟度）；以及和重要人物保持良好關(guān)系（指示性權(quán)力）正確評(píng)估干系人的影響力這是一種重要的溝通技能干系人管理的步驟Identificationofstakeholder：識(shí)別干系人：識(shí)別每個(gè)干系人對(duì)于項(xiàng)目的需求期望和對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)和作用。PriorityofStakeholders：干系人優(yōu)先級(jí)排序:按照權(quán)力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評(píng)定MaintainingEngagement：獲得干系人支持：針對(duì)不同干系人，制定不同的溝通計(jì)劃，通過(guò)定期溝通（會(huì)議、報(bào)告、活動(dòng)）機(jī)制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity：動(dòng)態(tài)管理和維持干系人的變化干系人管理的步驟Identificationofstak項(xiàng)目干系人影響圖強(qiáng)影響力弱影響力強(qiáng)烈支持強(qiáng)烈反對(duì)第一象限對(duì)策：繼續(xù)保持獲得他們支持第三象限第四象限對(duì)策：努力轉(zhuǎn)變以獲取他們支持第二、三象限對(duì)策：溝通，爭(zhēng)取他們更多的支持，但無(wú)需付出太多的努力

項(xiàng)目干系人影響圖強(qiáng)影響力弱影響力強(qiáng)烈支持強(qiáng)烈反對(duì)第一象限第三第一條坐標(biāo)軸：項(xiàng)目管理九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)中，是以組成過(guò)程的形式來(lái)描述項(xiàng)目管理的知識(shí)和實(shí)踐。這些過(guò)程被組織成九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域123集成范圍時(shí)間456成本質(zhì)量人力789溝通風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)第一條坐標(biāo)軸：項(xiàng)目管理九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)中，是基準(zhǔn)計(jì)劃范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源采購(gòu)管理溝通管理整體管理風(fēng)險(xiǎn)管理資源的協(xié)調(diào)、優(yōu)化配置一致性和完整性防患于未然和應(yīng)變九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的層次基準(zhǔn)計(jì)劃范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源采購(gòu)管理溝通第二條坐標(biāo)軸：項(xiàng)目的生命周期啟動(dòng)實(shí)施成本和人力投入水平開(kāi)始收尾結(jié)束時(shí)間計(jì)劃第二條坐標(biāo)軸：項(xiàng)目的生命周期啟動(dòng)實(shí)施成本和人力投入水平開(kāi)始收與項(xiàng)目生命周期相關(guān)的概念：階段和可交付成果階段化便于控制管理1一個(gè)項(xiàng)目往往可劃分成若干個(gè)項(xiàng)目階段階段劃分的越細(xì)，說(shuō)明控制越嚴(yán)密生命周期是全體階段的集合2可交付成果就是某種有形的，可以驗(yàn)證的工作成果生命周期以可交付成果的劃分做為標(biāo)志3與項(xiàng)目生命周期相關(guān)的概念：階段和可交付成果階段化便于控制管理項(xiàng)目階段和里程碑1啟動(dòng)243計(jì)劃實(shí)施收尾批準(zhǔn)可研項(xiàng)目交接項(xiàng)目完工批準(zhǔn)計(jì)劃資源時(shí)間基于里程碑的劃分項(xiàng)目階段和里程碑1啟動(dòng)243計(jì)劃實(shí)施收尾批準(zhǔn)可研項(xiàng)在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，成本和人員的投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低1在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，成功完成項(xiàng)目的概率是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，完成項(xiàng)目的概率通常會(huì)提高2項(xiàng)目相關(guān)人員影響項(xiàng)目成本和項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)最高，隨著項(xiàng)目進(jìn)展通常會(huì)逐步降低3隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，變更和錯(cuò)誤糾正的成本一般會(huì)不斷地增加階段劃分和可交付成果驗(yàn)證的重要性生命周期的特性在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，成本和人員的投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，在項(xiàng)項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目的影響力隨著時(shí)間的變化項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目的影響力隨著時(shí)間的變化項(xiàng)目生命周期示例1

生命周期示例立項(xiàng)決策階段立項(xiàng)建議可行性研究設(shè)計(jì)采購(gòu)階段初步設(shè)計(jì)采購(gòu)/合同施工圖設(shè)計(jì)施工控制階段施工招投標(biāo)項(xiàng)目建設(shè)隨工驗(yàn)收施工配合竣工驗(yàn)收階段交工驗(yàn)收結(jié)算初步驗(yàn)收決算、終驗(yàn)滿負(fù)荷運(yùn)行安裝實(shí)質(zhì)性完成主要合同發(fā)包項(xiàng)目立項(xiàng)決策完成百分比100

%項(xiàng)目生命周期示例1生命周期示例立項(xiàng)決策階段設(shè)計(jì)采購(gòu)階段施工項(xiàng)目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模塊設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編碼評(píng)審模塊測(cè)試集成測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)收測(cè)試安裝維護(hù)項(xiàng)目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模塊設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編項(xiàng)目生命周期示例3系統(tǒng)規(guī)格接口規(guī)格模塊規(guī)范單元規(guī)范編碼系統(tǒng)測(cè)試集成測(cè)試模塊測(cè)試單元測(cè)試測(cè)試用例V區(qū)別和影響？項(xiàng)目生命周期示例3系統(tǒng)規(guī)格接口規(guī)格模塊規(guī)范單元規(guī)范編碼系第三根坐標(biāo)軸：5大過(guò)程組—?jiǎng)澐?項(xiàng)目管理過(guò)程可分為5個(gè)過(guò)程組

啟動(dòng)過(guò)程—批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段計(jì)劃過(guò)程—界定并改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程—協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行計(jì)劃監(jiān)控過(guò)程—通過(guò)定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定實(shí)際狀況與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要時(shí)采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)收尾過(guò)程—對(duì)項(xiàng)目或階段的正式接收，進(jìn)而使項(xiàng)目達(dá)到有序的結(jié)束第三根坐標(biāo)軸：5大過(guò)程組—?jiǎng)澐?項(xiàng)目管理過(guò)程可分為5個(gè)過(guò)程組項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理生命周期項(xiàng)目管理的5個(gè)過(guò)程組

（箭頭不代表過(guò)程的順序，而是信息流動(dòng)方向）啟動(dòng)過(guò)程規(guī)劃過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程收尾過(guò)程項(xiàng)目管理的5個(gè)過(guò)程組

（箭頭不代表過(guò)程的順序，而是信息流動(dòng)過(guò)程組—示例2典型過(guò)程的交叉、強(qiáng)度和階段性重點(diǎn)過(guò)程組—示例2典型過(guò)程的交叉、強(qiáng)度和階段性重點(diǎn)過(guò)程相互作用不同階段中過(guò)程的聯(lián)系、交互和項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)計(jì)劃階段啟動(dòng)計(jì)劃控制執(zhí)行收尾執(zhí)行階段啟動(dòng)計(jì)劃控制執(zhí)行收尾階段N啟動(dòng)計(jì)劃控制執(zhí)行收尾過(guò)程相互作用不同階段中過(guò)程的聯(lián)系、交互和項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)計(jì)劃階段單個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程框架（42個(gè)過(guò)程）過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目整合管理制定項(xiàng)目章程制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理收集需求范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)所需時(shí)間估算進(jìn)度的制訂進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理人力資源規(guī)劃組建團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理識(shí)別干系人溝通規(guī)劃信息分發(fā)管理干系人期望績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)管理規(guī)劃采購(gòu)執(zhí)行采購(gòu)管理采購(gòu)結(jié)束采購(gòu)單個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程框架（42個(gè)過(guò)程）過(guò)程組啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收啟動(dòng)階段任務(wù)立項(xiàng)申請(qǐng)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)啟動(dòng)階段輸出項(xiàng)目組成員表項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書(shū)啟動(dòng)階段工具方法模板項(xiàng)目組成員表（模板）項(xiàng)目策劃/項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（模板）里程碑項(xiàng)目啟動(dòng)啟動(dòng)階段任務(wù)立項(xiàng)申請(qǐng)啟動(dòng)階段輸出啟動(dòng)階段工具方法模板項(xiàng)目組成項(xiàng)目啟動(dòng)的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：1、保持與客戶(hù)、發(fā)起人、高層管理者的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持；2、明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位；3、做好項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則常見(jiàn)問(wèn)題：1、需求不明確或者需求溝通不充分；2、項(xiàng)目組成員選擇不合理；3、為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和制約因素考慮不足項(xiàng)目啟動(dòng)的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：計(jì)劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)排序資源、工期、成本估算風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃計(jì)劃階段工具方法模板活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)估算法、專(zhuān)家判斷法成本估算：自下而上法、專(zhuān)家判斷法、類(lèi)別估算法、參數(shù)成本法進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法WBS（模板）進(jìn)度計(jì)劃表風(fēng)險(xiǎn)管理表溝通計(jì)劃表項(xiàng)目規(guī)劃計(jì)劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)計(jì)劃階段輸出WBS計(jì)劃階段工具方法模項(xiàng)目規(guī)劃的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：1、明確細(xì)分項(xiàng)目范圍2、全面充分的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3、各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃常見(jiàn)問(wèn)題：1、對(duì)工作任務(wù)的分解不充分2、風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃3、計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目規(guī)劃的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通項(xiàng)目監(jiān)督變更管理實(shí)施、監(jiān)控階段輸出項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目變更管理表實(shí)施、監(jiān)控階段工具方法模板有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目變更管理表項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控實(shí)施、監(jiān)控階段任務(wù)溝通實(shí)施、監(jiān)控階段輸出項(xiàng)目會(huì)項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：1、根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通2、嚴(yán)格監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題3、重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施常見(jiàn)問(wèn)題：1、需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂2、跨部門(mén)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善3、項(xiàng)目組的溝通和跨部門(mén)協(xié)助難度較大項(xiàng)目實(shí)施和監(jiān)控的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：項(xiàng)目收尾收尾階段任務(wù)評(píng)估與驗(yàn)收項(xiàng)目總結(jié)文件歸檔收尾階段輸出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)表收尾階段工具方法模板項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素項(xiàng)目總結(jié)表（模板）項(xiàng)目收尾收尾階段任務(wù)評(píng)估與驗(yàn)收收尾階段輸出項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告收尾階項(xiàng)目收尾的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：1、順利完成項(xiàng)目評(píng)估和驗(yàn)收2、成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3、完整的項(xiàng)目信息歸檔常見(jiàn)問(wèn)題：1、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和傳承做的不夠2、項(xiàng)目組成員對(duì)文檔的重要性認(rèn)識(shí)不足3、項(xiàng)目的移交（尤其是跨部門(mén)情況下）不平滑項(xiàng)目收尾的重要關(guān)鍵點(diǎn)最佳實(shí)踐：項(xiàng)目管理生命周期的要點(diǎn)項(xiàng)目管理生命周期的要點(diǎn)啟動(dòng)過(guò)程組核對(duì)表(checklist)行動(dòng)1.從通過(guò)可行性研究的候選項(xiàng)目中選擇一個(gè)項(xiàng)目2.選擇項(xiàng)目經(jīng)理3.授權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理4.收集歷史信息5.把大項(xiàng)目劃分成幾個(gè)階段6.確定重要干系人，識(shí)別他們的影響，以及對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的承受力7.把干系人的需求和期望轉(zhuǎn)換成項(xiàng)目的要求8.保證項(xiàng)目需求已經(jīng)記錄9.記錄假設(shè)10．記錄限制條件11．保證最終的產(chǎn)品范圍是可實(shí)施的12．理解項(xiàng)目如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)13．決定項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)14．使解決沖突目標(biāo)的方法實(shí)施更加方便啟動(dòng)過(guò)程組核對(duì)表(checklist)行動(dòng)1.從通過(guò)可行性研啟動(dòng)過(guò)程組核對(duì)表(checklist)行動(dòng)（續(xù)表）15．熟悉與項(xiàng)目相關(guān)的公司文化和結(jié)構(gòu)16．找到現(xiàn)有的流程和標(biāo)準(zhǔn)17．理解公司如何開(kāi)展業(yè)務(wù)以及適用于項(xiàng)目的公司已有的程序和政策18．使用項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程組做初步計(jì)劃19．完成關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算重要估算的順序20．決定項(xiàng)目章程的形式，以及原因21．和干系人及顧客協(xié)調(diào)項(xiàng)目的啟動(dòng)事宜22．和顧客一起決定可交付成果的標(biāo)準(zhǔn)以及項(xiàng)目的范圍23．決定最初的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)24．記錄已知的所有風(fēng)險(xiǎn)25．決定所有需要的里程碑26．決定范圍如何控制27．最終確定項(xiàng)目章程28．得到項(xiàng)目章程的正式批準(zhǔn)啟動(dòng)過(guò)程組核對(duì)表(checklist)行動(dòng)（續(xù)表）15．熟悉規(guī)劃過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.決定如何計(jì)劃范圍，時(shí)間，成本，風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量，過(guò)程改進(jìn)和采購(gòu)，以及將這些計(jì)劃放在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域管理計(jì)劃的開(kāi)始2.完善來(lái)自于項(xiàng)目啟動(dòng)的要求，使他們更加具體3.創(chuàng)建一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目可交付成果的描述，這項(xiàng)工作要求完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)4.在進(jìn)一步的計(jì)劃完成前利用項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)從干系人那里得到關(guān)于最終范圍的批準(zhǔn)5.確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)6.建立WBS7.在WBS詞典里創(chuàng)建關(guān)于每個(gè)工作包的描述，使得被分派做這項(xiàng)任務(wù)的新手也能夠明白8.如果必要的話把工作包劃分為活動(dòng)9.排列活動(dòng)，確定先行和后續(xù)的活動(dòng)10.估計(jì)資源需求11.和職能經(jīng)理會(huì)面獲得資源使用權(quán)12.決定估算的準(zhǔn)確程度13.保證人員在估計(jì)的時(shí)間和成本內(nèi)工作14.確定如果不壓縮工期的話項(xiàng)目多久能夠完成15.編制進(jìn)度模型16.編制預(yù)算17.確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及考核質(zhì)量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.決定如何計(jì)劃范規(guī)劃過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）18.確定隨后需要哪些程序以減少監(jiān)管的工作，改進(jìn)質(zhì)量和使用標(biāo)準(zhǔn)19.明確確定所有項(xiàng)目成員的角色和責(zé)任，確保干系人知道這些人的職責(zé)；他們需要做哪些工作20.確定你需要從其他項(xiàng)目那里得到什么信息，以及你能給其他項(xiàng)目什么信息21.和所有的干系人一起工作并理解他們的溝通要求22.完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，定性和定量分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃23.漸進(jìn)明細(xì)地對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)更新24.確定采購(gòu)對(duì)象25.準(zhǔn)備采購(gòu)文件26.注意其他項(xiàng)目可能積極或者消極影響本項(xiàng)目的地方，以及本項(xiàng)目對(duì)其他項(xiàng)目的影響27.最后確定你將如何執(zhí)行和控制所有管理計(jì)劃28.計(jì)劃考核項(xiàng)目績(jī)效的方法，使用的標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)候用以及如何使用29.確定為了保證項(xiàng)目績(jī)效和項(xiàng)目計(jì)劃一致需要的控制手段包括會(huì)議，報(bào)告及其他活動(dòng)30.確定你改進(jìn)過(guò)程的計(jì)劃31.制定最終的項(xiàng)目管理計(jì)劃,通過(guò)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和項(xiàng)目能夠達(dá)到的目標(biāo)的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)32.從出資人，團(tuán)隊(duì)和職能經(jīng)理那里得到正式的批準(zhǔn)33.和所有的干系人，團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員的職能經(jīng)理，客戶(hù)一起舉行啟動(dòng)大會(huì)保證所有目標(biāo)和利益的一致性規(guī)劃過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）18.確定執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.確定并管理所有干系人的期望2.保證對(duì)于工作的理解一致3.實(shí)施最初的項(xiàng)目管理計(jì)劃或者經(jīng)過(guò)控制修改后的項(xiàng)目管理計(jì)劃4.完成工作包5.收集并記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)6.建立并管理溝通渠道7.評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體的有效性8.實(shí)施批準(zhǔn)的變更，糾正行動(dòng)，預(yù)防措施和缺陷補(bǔ)救9.實(shí)施質(zhì)量保證程序10.產(chǎn)生項(xiàng)目報(bào)告11.舉辦團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)12.在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上遵循程序13.為團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)取必要的培訓(xùn)14.發(fā)布信息15.清除障礙執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.確定并管理所有執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）16.實(shí)現(xiàn)滿足需求的工作結(jié)果17.與職能經(jīng)理會(huì)面確認(rèn)資源的承諾18.當(dāng)項(xiàng)目需要資源時(shí)，保證職能經(jīng)理被通知到19.讓資源與項(xiàng)目管理計(jì)劃的安排協(xié)調(diào)一致20.管理項(xiàng)目過(guò)程21.引導(dǎo)，輔助，溝通，領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)商，幫助，指導(dǎo)以推進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行22.在項(xiàng)目執(zhí)行中運(yùn)用技術(shù)知識(shí)23.在完成工作包需要使用工作授權(quán)系統(tǒng)時(shí)授予權(quán)力24.舉辦進(jìn)度會(huì)議25.收發(fā)信息26.聚焦于事前預(yù)防而不是事后處理27.確保所有的成員具備完成工作所需的技能，信息和設(shè)備28.聚焦于管理批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)29.推薦變更以及糾正措施并整合在變更管理中30.遵循組織的政策、過(guò)程和程序執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）16.實(shí)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）31.增加程序的有效性32.推薦活動(dòng)以增加組織績(jī)效完成的效率33.確定項(xiàng)目活動(dòng)是否遵從過(guò)程，政策和程序34.確保對(duì)于項(xiàng)目管理計(jì)劃的一致認(rèn)同35.保持每個(gè)人都聚焦于項(xiàng)目章程，要求或者產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目管理計(jì)劃36.當(dāng)嚴(yán)重問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)重新評(píng)估項(xiàng)目的可行性37.解決問(wèn)題38.實(shí)施在規(guī)劃過(guò)程組制定的識(shí)別和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)39.確定原來(lái)在規(guī)劃過(guò)程組列入的而在執(zhí)行過(guò)程組中沒(méi)有用到的項(xiàng)目成員40.實(shí)施批準(zhǔn)的改進(jìn)過(guò)程41.實(shí)施在規(guī)劃時(shí)制定的計(jì)劃或者要求的工作范圍42.要求供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)文件做出回應(yīng)43.重新審視投標(biāo)報(bào)價(jià)并選擇供應(yīng)商44.花費(fèi)并監(jiān)控項(xiàng)目資金執(zhí)行過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）31.增加監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.依據(jù)管理計(jì)劃測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效2.依據(jù)績(jī)效測(cè)量基線測(cè)量績(jī)效3.確定差異并確定推薦的糾正行為或者變更是否正當(dāng)4.確定什么差異是重要的，并不斷訓(xùn)練這種判斷力5.推薦變更、缺陷補(bǔ)救、預(yù)防和糾正性行動(dòng)6.在整合變更控制中批準(zhǔn)變更、缺陷補(bǔ)救、預(yù)防和糾正性措施7.使用沖突解決技術(shù)使得解決沖突更加便利8.創(chuàng)建預(yù)測(cè)9.管理配置10.控制范圍、進(jìn)度，成本和質(zhì)量符合基準(zhǔn)11.使用事件日志12.不斷修正和調(diào)整控制限制13.舉辦關(guān)于控制項(xiàng)目的會(huì)議14.明確導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的根源15.推薦項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.依據(jù)管理計(jì)劃測(cè)監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）16.客戶(hù)正式接受可交付成果17.識(shí)別重新計(jì)劃的必要性18.關(guān)注并管理剩余的時(shí)間和成本19.重新計(jì)算項(xiàng)目的成本和工期20.如果必要的話獲得額外的資金21.開(kāi)展定時(shí)檢查22.做接受或者拒絕工作的決定23.評(píng)估已實(shí)施的糾正措施的有效性24.重新評(píng)估項(xiàng)目管理計(jì)劃的有效性25.花時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量26.從干系人那里獲得信息以決定是否更新項(xiàng)目控制27.識(shí)別并分析趨勢(shì)28.在風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)中評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的有效性29.預(yù)測(cè)可能新產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)30.重新估計(jì)現(xiàn)存的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）16.客戶(hù)監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）31.使用里程碑作為項(xiàng)目控制的手段和特征32.觀察33.測(cè)量單個(gè)項(xiàng)目成員的績(jī)效34.向所有的干系人報(bào)告項(xiàng)目績(jī)效35.使用差異報(bào)告幫助小問(wèn)題在變得嚴(yán)重前加以改正36.確定各種完工估算是否正確37.使用并說(shuō)明掙值的計(jì)算38.使用質(zhì)量控制工具——檢查，帕累托圖表，魚(yú)骨圖39.做關(guān)于項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)40.識(shí)別與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差41.控制變更42.保證只實(shí)施被批準(zhǔn)的變更43.與變更控制委員會(huì)一起工作44.管理干系人45.聯(lián)系行政部門(mén)46.舉辦狀態(tài)審查會(huì)議監(jiān)控過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）31.使用收尾過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.確認(rèn)項(xiàng)目所有的要求都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2.核實(shí)并記錄項(xiàng)目或項(xiàng)目階段完成了在規(guī)劃過(guò)程組設(shè)置的條件3.從顧客那里獲得正式的產(chǎn)品驗(yàn)收許可4.記錄提前終止的原因5.做好最后付款，完成成本記錄6.收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)7.更新項(xiàng)目記錄8.保證所有的管理過(guò)程都已經(jīng)完成9.利用獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更新公司過(guò)程，程序和模板10.將成員需要的新技能加入人力資源記錄收尾過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)1.確認(rèn)項(xiàng)目所有的收尾過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）11.完成采購(gòu)審計(jì)12.制定收尾程序13.完成合同收尾和管理收尾14.分析并記錄項(xiàng)目的成功15.創(chuàng)建并分發(fā)最后的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告16.存檔項(xiàng)目記錄17.測(cè)量客戶(hù)的滿意度18.把項(xiàng)目的可交付成果提交給運(yùn)營(yíng)或維修部門(mén)19.釋放資源20.慶祝收尾過(guò)程組核對(duì)表（checklist）行動(dòng)（續(xù)表）11.完成理解組織結(jié)構(gòu)正如項(xiàng)目具有唯一性，開(kāi)展這些項(xiàng)目時(shí)采用的組織形式也是唯一的確定該采取何種組織形式開(kāi)展工作的關(guān)鍵是衡量有多少管理權(quán)限能夠分配給項(xiàng)目經(jīng)理。組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)就是

。理解組織結(jié)構(gòu)正如項(xiàng)目具有唯一性，開(kāi)展這些項(xiàng)目時(shí)采用的組織形式組織的分工合作模式組織的分工合作模式組織根據(jù)不同的信息傳導(dǎo)模式分為三種類(lèi)型職能型（垂直式）組織矩陣式（水平式）組織項(xiàng)目式（網(wǎng)絡(luò)型）組織組織根據(jù)不同的信息傳導(dǎo)模式分為三種類(lèi)型職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職能型（垂直式）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能式組織結(jié)構(gòu)示意圖職能形式組織形式－－指項(xiàng)目任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門(mén)作為承擔(dān)任務(wù)的主體來(lái)完成的。一個(gè)項(xiàng)目可能是由某一個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)完成，也可能是由多個(gè)職能部門(mén)共同完成。在這種情況下，各職能部門(mén)之間與項(xiàng)目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作需在職能部門(mén)主管這一層次上進(jìn)行。職能型（垂直式）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職矩陣式（水平式）組織矩陣式（水平式）組織組織形式項(xiàng)目特征職能式

矩陣式項(xiàng)目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒(méi)有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實(shí)施項(xiàng)目組織安排全職人員參與項(xiàng)目的百分比幾乎沒(méi)有0—25%15—60%50—95%85—100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色的常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員半職半職半職全職全職特點(diǎn)按專(zhuān)業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門(mén)制約；問(wèn)題上報(bào)制。按專(zhuān)業(yè)劃分；有明確上級(jí)；受部門(mén)制約；項(xiàng)目協(xié)調(diào)員；解決小問(wèn)題。按專(zhuān)業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門(mén)制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定日常問(wèn)題。按專(zhuān)業(yè)劃分；上級(jí)不明確；受部門(mén)制約；設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理；定授權(quán)問(wèn)題。按項(xiàng)目劃分；有明確上級(jí)；項(xiàng)目設(shè)部門(mén)；問(wèn)題報(bào)PM。項(xiàng)目經(jīng)理在不同組織中的權(quán)限組織形式職能式矩陣式項(xiàng)目式矩陣式（弱矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式（弱矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職矩陣式（平衡矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式（平衡矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員矩陣式（強(qiáng)矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖矩陣式（強(qiáng)矩陣）組織職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理總經(jīng)理職員職項(xiàng)目式（網(wǎng)絡(luò)型）組織項(xiàng)目式（網(wǎng)絡(luò)型）組織項(xiàng)目式組織職員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)示意圖

在項(xiàng)目化組織方式中，為達(dá)到某一特定目標(biāo)所必需的所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分（項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的），并建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的自控制單元。項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)整個(gè)組織內(nèi)部或外部的資源項(xiàng)目式組織職員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理職員職員職員職員項(xiàng)目式（價(jià)值鏈）組織項(xiàng)目式（價(jià)值鏈）組織項(xiàng)目管理辦公室（PMO）項(xiàng)目辦公室：是企業(yè)或其他組織為增強(qiáng)其自身的項(xiàng)目管理能力而設(shè)立的一種職能機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目辦公室有許多種用途。項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項(xiàng)目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目管理辦公室（PMO）項(xiàng)目辦公室：是企業(yè)或其他組織為增強(qiáng)其不同層次的項(xiàng)目辦公室不同層次的項(xiàng)目辦公室項(xiàng)目管理辦公室的職能建立并維護(hù)企業(yè)中項(xiàng)目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項(xiàng)目追求最佳的項(xiàng)目管理實(shí)踐建立并實(shí)施一系列通用的項(xiàng)目管理過(guò)程和模板，不斷優(yōu)化企業(yè)的項(xiàng)目管理過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理給予指導(dǎo)通過(guò)使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語(yǔ)，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部的溝通，減少內(nèi)部的誤解，提高效率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，排定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，對(duì)企業(yè)所面臨的項(xiàng)目進(jìn)行取舍項(xiàng)目管理辦公室的職能建立并維護(hù)企業(yè)中項(xiàng)目管理的方法論，幫助企項(xiàng)目管理辦公室的職能通過(guò)向企業(yè)中各相關(guān)人員提供項(xiàng)目管理普及培訓(xùn)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理的核心能力通過(guò)針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和指導(dǎo)，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)，提高項(xiàng)目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高項(xiàng)目經(jīng)理的一線管理能力協(xié)助各個(gè)項(xiàng)目跟蹤，解決項(xiàng)目中的各種風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題建立和管理項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效管理對(duì)項(xiàng)目管理的外部環(huán)境——企業(yè)的管理環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室的職能通過(guò)向企業(yè)中各相關(guān)人員提供項(xiàng)目管理普及培項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域的重要理念和工具簡(jiǎn)介范圍管理：最小化項(xiàng)目范圍；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進(jìn)度管理：木桶定律、關(guān)鍵路徑法（CPM）、關(guān)鍵鏈法（CCM）成本管理：全生命期成本；機(jī)會(huì)成本；掙值管理（EVM）質(zhì)量管理：預(yù)防勝于檢查、質(zhì)量成本、6sigma人力資源管理：精神利益的分配；RAM（職責(zé)分配矩陣）溝通管理：雙向交流、內(nèi)在激發(fā)；溝通模型、情景管理法風(fēng)險(xiǎn)管理：防患于未然；P—I（概率影響）矩陣采購(gòu)管理：價(jià)值鏈管理、外包；加權(quán)、篩選系統(tǒng)整體管理：連貫集成的管理藝術(shù)、時(shí)間、空間的二維優(yōu)化，事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)項(xiàng)目管理9大知識(shí)領(lǐng)域的重要理念和工具簡(jiǎn)介范圍管理：最小化項(xiàng)目項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍---產(chǎn)品、服務(wù)或成果所包含的特征或功能項(xiàng)目范圍---為支付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所必須完成的工作項(xiàng)目的范圍越清晰，界定的越明確，項(xiàng)目成功的概率越高范圍的概念12345收集需求范圍定義制作WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目范圍管理產(chǎn)品范圍---產(chǎn)品、服務(wù)或成果所包含的特征或功能項(xiàng)目范圍管理的案例幫太太去超市購(gòu)物建好的機(jī)房又拆了重建項(xiàng)目范圍管理的案例幫太太去超市購(gòu)物項(xiàng)目范圍管理的工具方法范圍說(shuō)明書(shū)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項(xiàng)目范圍管理的工具方法范圍說(shuō)明書(shū)裝修的WBS家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門(mén)窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明通訊潔具燃具風(fēng)機(jī)垃圾櫥柜水池上水管下水道龍頭閥門(mén)過(guò)濾網(wǎng)裝修的WBS家庭裝修設(shè)施結(jié)構(gòu)墻體地板門(mén)窗廚房廁所洗浴空調(diào)照明工作分解結(jié)構(gòu)的分解方法工作分解結(jié)構(gòu)的分解方法工作分解結(jié)構(gòu)的分解方法工作分解結(jié)構(gòu)的分解方法根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)分配職責(zé)：職責(zé)分配矩陣根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)分配職責(zé)：職責(zé)分配矩陣檢驗(yàn)WBS是否完全的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么保證你已經(jīng)做得足夠好呢？——每項(xiàng)活動(dòng)都必須滿足6個(gè)完全標(biāo)準(zhǔn)，即保證完全分解：狀態(tài)/完成是可計(jì)量的明確定義了開(kāi)始/結(jié)束事件活動(dòng)有一個(gè)可交付成果時(shí)間/費(fèi)用容易估計(jì)活動(dòng)工期在可接受期限內(nèi)工作安排是獨(dú)立的檢驗(yàn)WBS是否完全的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么保證你已經(jīng)做得足夠好呢？——項(xiàng)目的工作分解項(xiàng)目的工作分解工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）樣板和詞典既往項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)往往可用為新項(xiàng)目的樣板使用。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)特性，工作分解結(jié)構(gòu)卻往往可以“重復(fù)使用”，因?yàn)槎鄶?shù)項(xiàng)目與另一項(xiàng)目總有某種程度的相似之處。工作組成部分的描述通常被收集起來(lái)，放在一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)詞典之中。工作分解結(jié)構(gòu)詞典通常包括工作包描述，以及進(jìn)度日期、成本預(yù)算、人員配置等其它規(guī)劃信息。WBS樣板和詞典的存在和質(zhì)量是衡量一個(gè)企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的主要內(nèi)容之一。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）樣板和詞典既往項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)往往WBS字典

對(duì)每一活動(dòng)包括的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行表述，包括：任務(wù)編號(hào)、名稱(chēng)、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量、由誰(shuí)做————其它計(jì)劃的輸入編號(hào)任務(wù)名稱(chēng)過(guò)程資源進(jìn)度完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人1.1組建施工項(xiàng)目部建立施工項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)，人員到位工程部現(xiàn)有人員1周包括所有需要的人員楊WBS字典對(duì)每一活動(dòng)范圍變更審批流程范圍變更審批流程項(xiàng)目進(jìn)度管理時(shí)間管理又叫工期管理，或進(jìn)度管理。時(shí)間管理包括確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完工所必需的一系列管理的過(guò)程與活動(dòng)。向最長(zhǎng)的路徑要時(shí)間，向最短的路徑要資源是時(shí)間管理的原則。123活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算456活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度管理時(shí)間管理又叫工期管理，或進(jìn)度管理。時(shí)間管理包括確項(xiàng)目進(jìn)度管理的理念向最長(zhǎng)的路徑要時(shí)間，向最短的路徑要資源最可能完成項(xiàng)目的時(shí)間點(diǎn)上成功的概率只有50％與其追求單個(gè)活動(dòng)時(shí)間控制，不如著眼最后期限項(xiàng)目進(jìn)度管理的理念向最長(zhǎng)的路徑要時(shí)間，向最短的路徑要資源進(jìn)度管理的工具技術(shù)關(guān)鍵路徑法浮動(dòng)時(shí)間進(jìn)度壓縮的方法：趕工、快速跟進(jìn)資源平衡關(guān)鍵鏈法進(jìn)度管理的工具技術(shù)關(guān)鍵路徑法活動(dòng)之間的邏輯依賴(lài)關(guān)系活動(dòng)之間的邏輯依賴(lài)關(guān)系活動(dòng)排序的結(jié)果：網(wǎng)絡(luò)圖活動(dòng)排序的結(jié)果：網(wǎng)絡(luò)圖估算活動(dòng)期限工作量估計(jì)活動(dòng)所需資源估算資源日歷估算活動(dòng)期限工作量估計(jì)請(qǐng)參閱以上信息，回答問(wèn)題：任務(wù)D提前4周完成，這對(duì)項(xiàng)目期限產(chǎn)生什么影響？A．任務(wù)期限沒(méi)有任何改變B．期限減少一周C．期限減少三周D．期限減少四周ABCDFKEGHL任務(wù)期限任務(wù)期限A2周F4周B3周G7周C2周H5周D5周K4周E0周L3周請(qǐng)參閱以上信息，回答問(wèn)題：ABCDFKEGHL任務(wù)期限任務(wù)期浮動(dòng)時(shí)間浮動(dòng)時(shí)間甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑甘特圖和里程碑根據(jù)資源剛性和工期剛性確定時(shí)間根據(jù)資源剛性和工期剛性確定時(shí)間資源平衡資源平衡壓縮工期和平衡資源的兩個(gè)原則由近而遠(yuǎn)，即從近期的活動(dòng)著手糾偏，以免拖到項(xiàng)目后期積重難返。寧可在前期小步微調(diào)，也不要把問(wèn)題積壓到后期大動(dòng)干戈。從長(zhǎng)計(jì)議，即糾偏措施從工期較長(zhǎng)的任務(wù)著手，工期長(zhǎng)的大任務(wù)往往有動(dòng)手術(shù)的回旋余地，可以拆分成若干小任務(wù)并聯(lián)實(shí)施，快速跟進(jìn)。壓縮工期和平衡資源的兩個(gè)原則由近而遠(yuǎn)，即從近期的活動(dòng)著手糾小測(cè)試：看看下面列出的幾條中，哪些與你的情形相似1、先做喜歡做的事，再做不喜歡做的事；2、先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3、先做容易做的事，再做難做的事；4、先做緊迫的事，后做不緊迫的事；5、先做有趣的事，再做枯燥的事；6、先做只需花費(fèi)少量時(shí)間就可做好的事，再做需要大量時(shí)間才能做好的事；7、先做易于完成或易于完成一段落的事，再做難以完成或難以完成一段落的事；8、先做與自己所尊敬的或同自己有密切的利害關(guān)系的人有關(guān)的事，再做與自己不尊敬的或同自己沒(méi)有密切的利害關(guān)系的人有關(guān)的事。

小測(cè)試：看看下面列出的幾條中，哪些與你的情形相似1、先做喜時(shí)間管理中的木桶定律石塊：重要不緊迫碎石：重要又緊迫沙子：緊迫不重要水：不重要不緊迫如何將上述四樣?xùn)|西都裝入木桶？如果有條不紊的解決石頭，碎石會(huì)越來(lái)越少與其揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪。時(shí)間管理中的木桶定律石塊：重要不緊迫項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的諸過(guò)程1項(xiàng)目成本管理首先關(guān)心的是完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的成本2應(yīng)該考慮項(xiàng)目決策對(duì)使用項(xiàng)目產(chǎn)品成本的影響---全生命周期成本計(jì)算3123成本估算成本預(yù)算成本控制成本管理必須考慮通用的管理知識(shí)和慣例：機(jī)會(huì)成本、沉沒(méi)成本、凈現(xiàn)值分析、經(jīng)濟(jì)增加值4項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要成本管理的重要工具：掙值管理（EVM）PV計(jì)劃價(jià)值（按計(jì)劃應(yīng)該完成的工作量）PV（PlannedValue）：BCWS（計(jì)劃工作的預(yù)算成本）

EV掙值（實(shí)際已經(jīng)完成的工作量）

EV

（EarnedValue）：BCWP（已執(zhí)行工作的預(yù)算成本）AC實(shí)際成本（為完成這些工作量實(shí)際花費(fèi)的成本）AC

（ActualCost）：ACWP（已執(zhí)行工作的實(shí)際成本）BAC完工預(yù)算（原來(lái)確定的項(xiàng)目預(yù)算）

BAC（BudgetatCompletion）EAC完工估算（EAC：根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展所預(yù)測(cè)的項(xiàng)目總成本）

EAC（EstimateatCompletion）成本管理的重要工具：掙值管理（EVM）PV計(jì)劃價(jià)值（按計(jì)掙值分析（5個(gè)基本公式）CV成本偏差（CostVariance）CV＝EV-AC

SV進(jìn)度偏差（ScheduleVariance）

SV＝EV-PVCPI成本績(jī)效指數(shù)（CostPerformanceIndex）CPI=EV/ACSPI進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex）

SPI=EV/PVEAC完工估算（EstimatetoCompletion）

EAC＝BAC/CPI（如果按照當(dāng)前的狀況進(jìn)行估算）掙值分析（5個(gè)基本公式）CV成本偏差（CostVari掙值管理案例我計(jì)劃用2天打一個(gè)孔，預(yù)算800元，進(jìn)展計(jì)劃：每天50％。我工作了一天，現(xiàn)在是一天結(jié)束的時(shí)候。當(dāng)我盤(pán)點(diǎn)工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)我只完成了40％的工作，但用去360元成本。BAC=

、PV=

、AC=

、EV=CPI=

、SPI=如果繼續(xù)按照這種效率，EAC＝掙值管理案例我計(jì)劃用2天打一個(gè)孔，預(yù)算800元，進(jìn)展計(jì)劃：每EVM案例

一個(gè)PM培訓(xùn)課程分十個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容，原計(jì)劃用5天時(shí)間、30課時(shí)完成，正常情況下，每天完成兩個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域需要3個(gè)課時(shí)的工作量。由于學(xué)員的討論非常熱烈，延誤了進(jìn)度，在第二天和第三天晚上臨時(shí)各增加了3個(gè)課時(shí)。在第三天結(jié)束的時(shí)候，共完成了5個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容。問(wèn)到第三天時(shí)，BAC、PV、AC、EV各是多少？項(xiàng)目處于怎樣的狀態(tài)下？BAC=

、PV=

、AC=

、EV=

課時(shí)CPI=

、SPI=如果上課效率沒(méi)有改善，需要多少課時(shí)完成所有內(nèi)容？EAC=

課時(shí)EVM案例一個(gè)PM培訓(xùn)課程分十個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容，原計(jì)劃用5天時(shí)項(xiàng)目質(zhì)量管理同時(shí)針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品和項(xiàng)目的管理預(yù)防勝于檢查提高質(zhì)量對(duì)成本的影響ISO、TQM、六西格瑪123質(zhì)量計(jì)劃編制實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目質(zhì)量管理同時(shí)針對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品和項(xiàng)目的管理123質(zhì)量計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量的定義客戶(hù)的滿意度(customersatisfaction)符合預(yù)期（conformancetoexpectation）符合要求(conformancetospecification）適用性(fitnessforuse)質(zhì)量的定義客戶(hù)的滿意度(customersatisfact判斷題：對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)1、保證質(zhì)量是在基層工作的藍(lán)領(lǐng)工人和直接勞動(dòng)人員的責(zé)任2、提高質(zhì)量將增加項(xiàng)目成本判斷題：對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)1、保證質(zhì)量是在基層工作的藍(lán)領(lǐng)工人和直接質(zhì)量成本示意圖質(zhì)量成本示意圖質(zhì)量成本預(yù)防成本(preventivecost):提高質(zhì)量系統(tǒng)和過(guò)程與產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)防性措施（培訓(xùn)、供貨商調(diào)查）。評(píng)估成本(appraisalcost):目的是確認(rèn)質(zhì)量和過(guò)程（設(shè)計(jì)審查、產(chǎn)品檢查測(cè)試）。缺陷成本(failurecost):糾正及糾正措施引發(fā)的成本。包括內(nèi)部缺陷成本（廢料，返工，工程變動(dòng)成本、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤導(dǎo)致的工藝變更費(fèi)用）和外部缺陷成本（擔(dān)保費(fèi)用，投訴處理、產(chǎn)品召回、售后服務(wù)人員培訓(xùn)）。質(zhì)量成本預(yù)防成本(preventivecost):提高質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)防性質(zhì)量過(guò)程的成本也稱(chēng)為一致性成本，包括：質(zhì)量計(jì)劃、培訓(xùn)、過(guò)程控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)、過(guò)程確認(rèn)、檢測(cè)和估價(jià)、質(zhì)量稽查、維護(hù)和校準(zhǔn)、檢查、現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試質(zhì)量缺陷造成的成本成為非一致性成本：包括報(bào)廢、返工和修理、附加材料或存貨、提保維修和服務(wù)、申述處理、責(zé)任判斷、產(chǎn)品回收、迅速處理質(zhì)量成本預(yù)防性質(zhì)量過(guò)程的成本也稱(chēng)為一致性成本，包括：質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量成本比例關(guān)系四種質(zhì)量成本：預(yù)防成本、評(píng)估成本、內(nèi)部失敗成本、外部失敗成本合格的質(zhì)量成本比例關(guān)系：請(qǐng)給各個(gè)比例賦值：11.2%，14.9%，29.1%，44.8%優(yōu)秀（理想）的質(zhì)量成本比例關(guān)系：請(qǐng)給各個(gè)比例賦值：15％，25％，30％，30％一個(gè)大型項(xiàng)目，管理支持（項(xiàng)目辦公室）通常占項(xiàng)目人工費(fèi)用的12－15％，其中2－3％要分配到質(zhì)量管理上。因此，項(xiàng)目辦公室20－30％的勞動(dòng)要分配到質(zhì)量管理中質(zhì)量成本比例關(guān)系四種質(zhì)量成本：預(yù)防成本、評(píng)估成本、內(nèi)部失敗成魚(yú)刺圖（因果圖）魚(yú)刺圖（因果圖）魚(yú)刺圖魚(yú)刺圖帕累托定律帕累托定律帕累托圖的案例：飛機(jī)為什么晚點(diǎn)帕累托圖的案例：飛機(jī)為什么晚點(diǎn)項(xiàng)目人力資源和溝通管理1234人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理1234溝通規(guī)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告干系人管理提供了獲得成功所必須的人、思想和信息之間的重要聯(lián)系2使項(xiàng)目涉及的人員達(dá)到最有效使用所必需的過(guò)程

項(xiàng)目人力資源和溝通管理1234人力資源規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)3P人力資源管理系統(tǒng)3P人力資源管理系統(tǒng)處理人際關(guān)系技能領(lǐng)導(dǎo)：指明方向、動(dòng)員人員、統(tǒng)一意志管理：為干系人創(chuàng)造出想要的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力激勵(lì)、有效地溝通談判：各個(gè)層面、各個(gè)問(wèn)題——分析原因征兆（問(wèn)題定義）、選擇制定解決方案以及執(zhí)行（決策制定）解決問(wèn)題影響組織：理解組織和權(quán)利結(jié)構(gòu)，使其有利于項(xiàng)目PMI認(rèn)為最直接運(yùn)用于項(xiàng)目管理的技能：處理人際關(guān)系技能領(lǐng)導(dǎo)：指明方向、動(dòng)員人員、統(tǒng)一意志管理：為干領(lǐng)導(dǎo)定義的演進(jìn)和含義1947年，偉大的管理學(xué)者韋伯給領(lǐng)導(dǎo)的定義至今仍影響企業(yè)界和管理界：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的力量源泉。從此，影響力成為領(lǐng)導(dǎo)概念的核心。領(lǐng)導(dǎo)的影響力是360度全方位的。1965年，孔茨提出了一個(gè)很好的定義：領(lǐng)導(dǎo)是說(shuō)服人們合作以達(dá)到一個(gè)共同目標(biāo)的行為。1978年，凱茨認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是超越于機(jī)械式服從之上的一種影響力。換句話說(shuō)，不是說(shuō)下面的人服從你，你的領(lǐng)導(dǎo)就成功。1993年，美國(guó)賓州大學(xué)的豪斯有了一個(gè)很大的突破：領(lǐng)導(dǎo)就是激勵(lì)別人在團(tuán)體利益的框架內(nèi)去實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的過(guò)程。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)能夠讓下屬完成組織目標(biāo)時(shí)，個(gè)人的目標(biāo)也同時(shí)達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)定義的演進(jìn)和含義1947年，偉大的管理學(xué)者韋伯給領(lǐng)導(dǎo)的定領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別英國(guó)學(xué)者考特認(rèn)為：管理主要關(guān)心“始終一貫的為利害干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果”。管理就是為了達(dá)成組織目標(biāo)，完成目標(biāo)之后，管理也就結(jié)束了。管理的好，說(shuō)明公司有比較好的制度、組織和規(guī)范，這樣才有可能把任務(wù)順利、高效完成。但管理的好，不一定能夠幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工的成長(zhǎng)和培養(yǎng)，從愿景和方向上引導(dǎo)員工達(dá)到最佳的績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別英國(guó)學(xué)者考特認(rèn)為：管理主要關(guān)心“始終一貫的為權(quán)力類(lèi)型權(quán)力類(lèi)型PMI認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有6種主要權(quán)力來(lái)源法定權(quán)力專(zhuān)家權(quán)力（魅力）獎(jiǎng)賞權(quán)力指示性權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力權(quán)力類(lèi)型權(quán)力類(lèi)型PMI認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有6種主要權(quán)力來(lái)源法定權(quán)力專(zhuān)人才的價(jià)值取向人才的價(jià)值取向人才的性?xún)r(jià)比取向人才的性?xún)r(jià)比取向人才大腦的四維模型人才大腦的四維模型管理人員成長(zhǎng)路徑做事——做人——用人下級(jí)工作的每一次失誤都反映管理工作的缺陷管理人員成長(zhǎng)路徑馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論蓋洛普的Q12調(diào)查1．我知道對(duì)我的工作要求嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3．在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？4．在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？5．我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？6．工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？7．在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？8．公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10．我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？11．在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？12．過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？蓋洛普的Q12調(diào)查1．我知道對(duì)我的工作要求嗎？管理藝術(shù)——表?yè)P(yáng)和批評(píng)表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞允許、接受不能太具體一定要具體擴(kuò)散、牢記收斂、忘記當(dāng)眾、反復(fù)單獨(dú)、一次前聯(lián)、后推前堵、后截對(duì)事又對(duì)人對(duì)事不對(duì)人管理藝術(shù)——表?yè)P(yáng)和批評(píng)表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)批評(píng)缺點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、欣賞允許、接受不激勵(lì)的結(jié)果和過(guò)程結(jié)果——影響物質(zhì)利益分配、職務(wù)變動(dòng)過(guò)程——更是精神利益的分配激勵(lì)的結(jié)果和過(guò)程結(jié)果——影響物質(zhì)利益分配、職務(wù)變動(dòng)激勵(lì)機(jī)制的四大要素激勵(lì)機(jī)制的四大要素定性績(jī)效考評(píng)的四維指標(biāo)定性績(jī)效考評(píng)的四維指標(biāo)客觀與主觀標(biāo)準(zhǔn)的比重客觀與主觀標(biāo)準(zhǔn)的比重確定績(jī)效尺度的權(quán)重確定績(jī)效尺度的權(quán)重看一段錄像里面有四段對(duì)話，誰(shuí)的溝通水平最差？誰(shuí)的溝通最成功？有效溝通的定義是什么？看一段錄像里面有四段對(duì)話，誰(shuí)的溝通水平最差？溝通的含義及前提條件一個(gè)陽(yáng)光般的笑臉一聲深情款款的問(wèn)候一個(gè)鄙夷的眼神一句冷淡的話語(yǔ)人與人之間的溝通，是一方有效地表達(dá)自己的信息之后，另一方對(duì)那份信息作出的回應(yīng)。有效的雙向溝通是指我有效地表達(dá)自己的信息，而對(duì)方的回應(yīng)也是我所希望的。也許對(duì)方不一定會(huì)接受我的意見(jiàn)，但是樂(lè)意進(jìn)一步了解我的意思，或者提出他自己的意見(jiàn)與我討論。溝通的含義及前提條件一個(gè)陽(yáng)光般的笑臉溝通模型：一個(gè)雙向交流的過(guò)程溝通模型：一個(gè)雙向交流的過(guò)程溝通的意義取決于對(duì)方的回應(yīng)溝通沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有“有效果”或者“沒(méi)有效果”之分。自己說(shuō)的多么“正確”沒(méi)有意義。對(duì)方收到你想表達(dá)的信息才是溝通的意義。因此，自己說(shuō)什么不重要，對(duì)方接受什么才重要。話說(shuō)出來(lái)可以有很多方法，使聽(tīng)者完全接受或大部分接受傳達(dá)的信息，便是正確的方法。說(shuō)話的方法由講話者控制，但是溝通的效果則由聽(tīng)者決定。溝通的意義取決于對(duì)方的回應(yīng)溝通沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有“有效果”或者身份定位對(duì)溝通效果有重要影響良好溝通有技巧，更涉及價(jià)值觀和身份定位的問(wèn)題身份定位對(duì)溝通效果有著重要的影響。在溝通的時(shí)候，你在內(nèi)心里認(rèn)定對(duì)方的身份是什么，決定了你對(duì)他的態(tài)度和說(shuō)話行為模式。所以，最快最簡(jiǎn)單同時(shí)又是最本質(zhì)的改善溝通效果的技巧，就是改變對(duì)方在你心里的身份定位。例如，準(zhǔn)備去接待一個(gè)不高興的顧客，你把他的身份定位為“給我麻煩的人”還是“能夠幫助我們改進(jìn)工作的人”？身份定位對(duì)溝通效果有重要影響良好溝通有技巧，更涉及價(jià)值觀和身是什么決定了溝通的效果溝通的目標(biāo)不是講道理，溝通的目標(biāo)是有效果。溝通方式?jīng)]有對(duì)與錯(cuò)之分，而溝通效果則有好與壞之分。溝通的效果取決于對(duì)方的回應(yīng)。強(qiáng)調(diào)說(shuō)的對(duì)不對(duì)沒(méi)有意義，說(shuō)的有好效果才重要。語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)和身體語(yǔ)言對(duì)溝通的影響是什么決定了溝通的效果溝通的目標(biāo)不是講道理，溝通的目標(biāo)是有效測(cè)試：口頭溝通中不同的信息來(lái)源分布美國(guó)研究非語(yǔ)言溝通的心理學(xué)家艾伯特.梅熱比曾提出的著名結(jié)論：口頭溝通的信息分布來(lái)源：（1）實(shí)際使用的語(yǔ)言詞匯；（2）臉部表情和身體動(dòng)作，（3）說(shuō)話的音調(diào)(verbalintonation)55%，38%，7%請(qǐng)選擇每一信息分布來(lái)源的數(shù)字權(quán)重比例測(cè)試：口頭溝通中不同的信息來(lái)源分布美國(guó)研究非語(yǔ)言溝通的心理學(xué)溝通中如何拉近兩個(gè)陌生人的距離：心談方法一個(gè)四合院,上面有一個(gè)一字形的煙囪，煙囪上有個(gè)鏡框，掉下來(lái)摔的粉碎,煙囪上有一個(gè)金光閃閃的獎(jiǎng)杯搖搖晃晃,獎(jiǎng)杯上有兩個(gè)彎彎的耳朵,有一個(gè)倒掛的問(wèn)號(hào)鉤住,煙囪上有一個(gè)拒馬,也有個(gè)問(wèn)號(hào),圓點(diǎn)是一個(gè)手表，戴在一個(gè)援救之手,手上有個(gè)望遠(yuǎn)鏡,一個(gè)年輕人穿著學(xué)士服向我們走來(lái)溝通中如何拉近兩個(gè)陌生人的距離：心談方法一個(gè)四合院,上面有一溝通和表?yè)P(yáng)的層次溝通的三個(gè)層次表?yè)P(yáng)的三個(gè)層次溝通和表?yè)P(yáng)的層次溝通的三個(gè)層次人際關(guān)系的本質(zhì)：情感賬戶(hù)銀行賬戶(hù)，就是把錢(qián)存進(jìn)去，作為儲(chǔ)蓄，以備不時(shí)之需。情感賬戶(hù)，存入的不是金錢(qián)，而是人際關(guān)系中不可或缺的信任，是人與人相處時(shí)的那份安全感。能夠增加情感賬戶(hù)存款的，是禮貌、善良、誠(chéng)實(shí)、仁慈與信用。存款到了一定程度，溝通就變得簡(jiǎn)單、迅速而且有效。反之，粗魯、無(wú)禮、不敬、輕蔑、恐嚇、威逼、自以為是與失信等等，會(huì)降低情感賬戶(hù)的余額，到最后甚至透支，人際關(guān)系就要拉警報(bào)了。溝通時(shí)就不得不如履薄冰，謹(jǐn)言慎行，察言觀色。人際關(guān)系的本質(zhì)：情感賬戶(hù)銀行賬戶(hù)，就是把錢(qián)存進(jìn)去，作為儲(chǔ)蓄，維持人際關(guān)系是一種長(zhǎng)期的行為習(xí)慣牢記一點(diǎn)：速戰(zhàn)速?zèng)Q是不切實(shí)際的。建立和維護(hù)關(guān)系都需要時(shí)間和耐心。建立和維持人際關(guān)系需要養(yǎng)成一種長(zhǎng)期的行為習(xí)慣。真誠(chéng)、友善、尊重和溫和的心態(tài)爭(zhēng)論和憤怒只會(huì)帶來(lái)更加惡劣的溝通結(jié)果維持人際關(guān)系是一種長(zhǎng)期的行為習(xí)慣牢記一點(diǎn)：速戰(zhàn)速?zèng)Q是不切實(shí)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、和應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)的過(guò)程1既包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)把對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)而言正面事件的概率和影響擴(kuò)到最大把負(fù)面事件的概率和影響減少到最小已知風(fēng)險(xiǎn)可計(jì)劃、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控；未知風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法管理3風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于存在項(xiàng)目中的所有不確定因素2風(fēng)險(xiǎn)管理尋求風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的平衡41風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別3定性風(fēng)險(xiǎn)分析4定量風(fēng)險(xiǎn)分析5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、和應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)的過(guò)程1既項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定義Riskisanuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasaneffectonatleastoneprojectobjective.Objectivescanincludescope,schedule,cost,andquality.風(fēng)險(xiǎn)就是這樣的一種不確定事件或狀態(tài)，一旦發(fā)生，一定會(huì)對(duì)項(xiàng)目的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)（如范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量）產(chǎn)生影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的定義Riskisanuncertainev風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)從客觀的角度分類(lèi)：系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)俗話說(shuō)：天作孽尚可恕，自作孽不可恕。項(xiàng)目所處的外部環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，被稱(chēng)為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目組織無(wú)法回避也無(wú)法控制的，只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)，力求減少風(fēng)險(xiǎn)損失。項(xiàng)目?jī)?nèi)部原因產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，被稱(chēng)為非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目組織有可能主動(dòng)預(yù)防和控制的，這取決于組織的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。從客觀的角度分類(lèi)：系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)俗話說(shuō)：天作孽尚可恕，請(qǐng)識(shí)別下列風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)別海起風(fēng)浪船出故障次貸危機(jī)項(xiàng)目財(cái)務(wù)危機(jī)H1N1疫情導(dǎo)致異地交流項(xiàng)目中止組織防疫措施不力導(dǎo)致病毒擴(kuò)散請(qǐng)識(shí)別下列風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)別海起風(fēng)浪從主觀的角度的三種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，指那些難以預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。它考驗(yàn)的是組織的學(xué)習(xí)能力。未能識(shí)別“非典”病毒，是認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。決策風(fēng)險(xiǎn)，指那些難以預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)。它考驗(yàn)的是組織的管理能力。識(shí)別了不知道該怎樣對(duì)付它，是決策風(fēng)險(xiǎn)；控制風(fēng)險(xiǎn)，指那些難以應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。它考驗(yàn)的是組織的執(zhí)行能力。有了對(duì)策但擋不住疫情蔓延，是控制風(fēng)險(xiǎn)。從主觀的角度的三種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，指那些難以預(yù)見(jiàn)的風(fēng)從主觀的角度的三種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)一般情況下，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)要大于決策風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)是決策的前提；而決策風(fēng)險(xiǎn)又要大于控制風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆Q策是應(yīng)對(duì)的基礎(chǔ)。但如果在認(rèn)識(shí)不足且決策未定的情況下就魯莽行事，那么應(yīng)對(duì)就變成最大的風(fēng)險(xiǎn)了。扁鵲三兄弟的治療特色從主觀的角度的三種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)一般情況下，認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)要大于決策風(fēng)險(xiǎn)管理三階段風(fēng)險(xiǎn)管理三階段風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)階段性目標(biāo)：四盡原則盡早識(shí)別項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，這是風(fēng)險(xiǎn)潛伏階段的管理目標(biāo)。識(shí)別全部風(fēng)險(xiǎn)是不可能的，因此我們強(qiáng)調(diào)盡早識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)識(shí)得越早，組織就越有對(duì)付它的主動(dòng)權(quán)。盡力避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，這也是風(fēng)險(xiǎn)潛伏階段的管理目標(biāo)。完全避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生很難，因此我們強(qiáng)調(diào)竭盡全力。敵人何時(shí)進(jìn)攻也許我們管不著，我們能盡力的是建好預(yù)防工事。哪怕風(fēng)險(xiǎn)不來(lái)，自己也要嚴(yán)陣以待，舉輕若重，以萬(wàn)變應(yīng)不變。風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)階段性目標(biāo)：四盡原則盡早識(shí)別項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，這風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)階段性目標(biāo)：四盡原則盡量降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損害，這是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生階段的管理目標(biāo)。既然風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生，完全避免損失已經(jīng)不太可能，我們只能強(qiáng)調(diào)盡量，即最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)的危害性。盡責(zé)總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的教訓(xùn)，這是風(fēng)險(xiǎn)后果階段的管理目標(biāo)。人們最容易犯的錯(cuò)誤是好了瘡疤忘了疼，因此我們強(qiáng)調(diào)盡責(zé)，把風(fēng)險(xiǎn)的教訓(xùn)形成文檔。這不但是對(duì)組織負(fù)責(zé)，以免在同一塊石頭上絆倒第二次；這同時(shí)也是對(duì)歷史負(fù)責(zé)，把教訓(xùn)留給子孫后代，提高全人類(lèi)應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)階段性目標(biāo)：四盡原則盡量降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損害，這風(fēng)險(xiǎn)管理的工具技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定概率/后果風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分(PI)矩陣風(fēng)險(xiǎn)管理的工具技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定示例風(fēng)險(xiǎn)影響級(jí)別評(píng)定示例概率－影響矩陣（P－I矩陣）概率－影響矩陣（P－I矩陣）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具：風(fēng)險(xiǎn)級(jí)差量化表風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具：風(fēng)險(xiǎn)級(jí)差量化表風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的綜合分值公式風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的綜合分值公式風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略:回避通過(guò)消除風(fēng)險(xiǎn)（的成因）或產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的條件，或保護(hù)項(xiàng)目目標(biāo)不受風(fēng)險(xiǎn)影響。通過(guò)澄清要求、獲得信息、改善溝通或獲得專(zhuān)門(mén)技術(shù)減小范圍以避免高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，增加時(shí)間或資源，采用熟悉的方法而不使用創(chuàng)新的方法，或避免使用不熟悉的分包商。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略:回避通過(guò)消除風(fēng)險(xiǎn)（的成因）或產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的條風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：轉(zhuǎn)移把風(fēng)險(xiǎn)的后果與應(yīng)對(duì)措施的所有權(quán)一起轉(zhuǎn)移給第三方轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)并不意味著消除風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)、履行保證書(shū)、擔(dān)保和保證。簽訂合約是轉(zhuǎn)移職責(zé)的常用做法風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：轉(zhuǎn)移把風(fēng)險(xiǎn)的后果與應(yīng)對(duì)措施的所有權(quán)一起轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：減輕使用成熟技術(shù)來(lái)降低成本或進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)盡早采取措施來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其對(duì)項(xiàng)目的影響，比在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后盡力修復(fù)它的后果要有效的多汽車(chē)中的安全氣囊風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：減輕使用成熟技術(shù)來(lái)降低成本或進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：接受一種主動(dòng)的方法：應(yīng)變計(jì)劃（后備權(quán)變計(jì)劃）一種被動(dòng)的方法：接受較低的利潤(rùn)當(dāng)團(tuán)隊(duì)己經(jīng)決定不改變項(xiàng)目計(jì)劃或沒(méi)有能力識(shí)別任何其他適合的應(yīng)對(duì)策略的時(shí)候最常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)接受措施是為了應(yīng)對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)，建立一項(xiàng)應(yīng)急補(bǔ)助或儲(chǔ)備，包括一定量的時(shí)間、資金或其他資源風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的可選策略：接受一種主動(dòng)的方法：應(yīng)變計(jì)劃（后備權(quán)變計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制的流程風(fēng)險(xiǎn)控制的流程祝大家學(xué)以致用：把企業(yè)的成功從偶然變?yōu)楸厝唬。?/p>

把個(gè)人的成功從偶然變?yōu)楸厝唬。。?/p>

把項(xiàng)目的成功從偶然變?yōu)楸厝唬?/p>

祝大家學(xué)以致用：把企業(yè)的成功從偶然變?yōu)楸厝唬。?把個(gè)人的成功人有了知識(shí)，就會(huì)具備各種分析能力，明辨是非的能力。所以我們要勤懇讀書(shū)，廣泛閱讀，古人說(shuō)“書(shū)中自有黃金屋?！蓖ㄟ^(guò)閱讀科技書(shū)籍，我們能豐富知識(shí)，培養(yǎng)邏輯思維能力；通過(guò)閱讀文學(xué)作品，我們能提高文學(xué)鑒賞水平，培養(yǎng)文學(xué)情趣；通過(guò)閱讀報(bào)刊，我們能增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，擴(kuò)大自己的知識(shí)面。有許多書(shū)籍還能培養(yǎng)我們的道德情操，給我們巨大的精神力量，鼓舞我們前進(jìn)。人有了知識(shí)，就會(huì)具備各種分析能力，張斌項(xiàng)目管理講解課件項(xiàng)目管理張斌博士PMBOK第四版中文版譯者國(guó)家外專(zhuān)局特聘項(xiàng)目管理專(zhuān)家清華大學(xué)、浙江大學(xué)MBA課程特聘教授華為大學(xué)客座教授美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)OPM3全球?qū)＜椅瘑T會(huì)董事成員

項(xiàng)目管理思考C. 哪一個(gè)行業(yè)的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？D. 哪一個(gè)層次的管理者在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？

E.

項(xiàng)目管理和工商管理有什么區(qū)別

A.哪個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目最多？B. 哪一個(gè)類(lèi)型的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？F.

項(xiàng)目管理對(duì)個(gè)人和組織有什么意義

思考C. 哪一個(gè)行業(yè)的企業(yè)在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理？D. 哪一個(gè)層次的如何用一句話來(lái)概括項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容..如何用一句話來(lái)概括項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)內(nèi)容..組織過(guò)程資產(chǎn)（OrganizationalProcessAssets）組織進(jìn)行工作的過(guò)程與程序：模板、準(zhǔn)則Organization’sprocessesandprocedures組織整體經(jīng)驗(yàn)存儲(chǔ)檢索知識(shí)庫(kù)：檔案、數(shù)據(jù)庫(kù)Organizationalcor