組織行為學(xué)-理解團(tuán)隊(duì)管理課件

1組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior第九章理解工作團(tuán)隊(duì)1組織行為學(xué)

OrganizationalBeha某上市公司員工語錄

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并非全是由優(yōu)秀的個(gè)人組成，但優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定能塑造出優(yōu)秀的個(gè)人”“單靠個(gè)人無法完成任務(wù)，但一個(gè)沒有組織性的團(tuán)隊(duì)也不能圓滿完成任務(wù)，有條理，有組織，默契配合，相互支持才能成功。”“沒有完美的個(gè)人，但通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”某上市公司員工語錄優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并非全是由優(yōu)秀的個(gè)人組成什么是團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，這種群體能合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。什么是團(tuán)隊(duì)？什么是團(tuán)隊(duì)？9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？有這樣一個(gè)故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狐貍非常奇怪：“你能寫什么論文？”“我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強(qiáng)大》?！薄斑@太可笑了，你怎么可能比我強(qiáng)大？”兔子一本正經(jīng)地說：“不信你跟我來，我證明給你看。”他把狐貍領(lǐng)進(jìn)山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲。”狼非常奇怪：“你能寫什么論文？”兔子說：“我的論文題目是《兔子為什么比狼更強(qiáng)大》?！薄米佑职牙穷I(lǐng)進(jìn)了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯(cuò)，今天我吃到了非常豐盛的美餐?！?.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？有這樣一個(gè)故事：一只兔子坐在山洞口9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？這個(gè)故事可以對團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來啟發(fā)。在團(tuán)隊(duì)中，各個(gè)個(gè)體通過相互作用形成合力，管理者的目標(biāo)就是要使這個(gè)合力達(dá)到最大。如果團(tuán)隊(duì)的合力不如預(yù)期的高，管理者首先想到的可能是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的素質(zhì)問題，諸如知識水平、思想境界等。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出來的效率與其成員的個(gè)人水平在某種情況下并不呈正相關(guān)關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并不一定帶來高效率。團(tuán)隊(duì)的效率不僅取決于個(gè)體的素質(zhì)，還取決于個(gè)體之間的聯(lián)合。兔子與獅子相比顯得太弱小，而獅子則非常強(qiáng)大，但這不僅沒有影響它們所組成的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率，反而使其具有了高效率。獅子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐貍和狼受到迷惑，從而保障了自己的美餐。同時(shí)，兔子也正是借助獅子的力量才增強(qiáng)了自己的信心，大敵當(dāng)前而面無懼色，從而保障了自己迷惑伎倆的成功。在這個(gè)故事中，兔子與獅子的配合恰到好處。設(shè)想一下，如果合作的不是兔子與獅子，而是兩只兔子或兩頭獅子，其結(jié)果必然是，兔子成為狼或狐貍的美餐，而獅子也只能忍受饑餓的煎熬。9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？這個(gè)故事可以對團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來啟發(fā)9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工卷入，提升組織的運(yùn)行效率；團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)；在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速；團(tuán)隊(duì)是增強(qiáng)組織中的民主氛圍、提高員工積極性的一種有效手段。9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工卷入，提升組織的運(yùn)行效9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體?！惫ぷ魅后w（workgroup）并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)（workteam）通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實(shí)現(xiàn)特9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異工作群體工作團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員9.2團(tuán)隊(duì)與群體的共享信息中性的（有時(shí)消極的）個(gè)體責(zé)任隨機(jī)的和不同的集體績效積極的個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任相互補(bǔ)充的目標(biāo)技能責(zé)任協(xié)同配合9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異

共享信息集體績效目標(biāo)技能責(zé)任協(xié)同配合9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異

這些界定有助于我們明確了解，為什么許多組織圍繞著工作團(tuán)隊(duì)來重新建構(gòu)工作流程。管理層之所以這樣做，是希望通過工作團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)同作用來提高組織績效。團(tuán)隊(duì)的廣泛使用為組織創(chuàng)造了一種潛在可能性：使組織在不增加投入的前提下，提高產(chǎn)出水平。9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異這些界定有助于我們明確了解，為什么許9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展

初創(chuàng)期

初見成效期持續(xù)發(fā)展期成熟期團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段不確定性團(tuán)隊(duì)成員之間相互競爭團(tuán)隊(duì)成員之間和諧融洽團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作進(jìn)取9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展初創(chuàng)期初見持續(xù)發(fā)展期成熟期團(tuán)隊(duì)9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展--團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段的效率和特征階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹(jǐn)慎的、不承擔(dān)責(zé)任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的

（功能失調(diào)）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標(biāo)準(zhǔn)的

成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點(diǎn)的9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、

由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定任務(wù)。

主要關(guān)注責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。

問題解決團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。在不同地域空間的個(gè)人通過信息技術(shù)進(jìn)行合作的團(tuán)隊(duì)組織形式。

9.4團(tuán)隊(duì)的類型

由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成9.4團(tuán)隊(duì)的類型

9.4.1問題解決型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的初級形式？？團(tuán)隊(duì)一般由來自同一部門的5~12名員工組成在問題解決團(tuán)隊(duì)中，成員針對如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)利單方面實(shí)施他們所提的建議在調(diào)動員工積極參與決策和全身心投入工作方面尚顯不足9.4團(tuán)隊(duì)的

9.4.2自我管理型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的中級形式9.4團(tuán)隊(duì)的類型通常由10~15人組成他們從事息息相關(guān)或相輔相成的工作，并且承擔(dān)了很多以前由他們的主管承擔(dān)的職責(zé)職責(zé)范圍包括：計(jì)劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務(wù)；制定一線的工作決策；對出現(xiàn)的問題采取措施；與供應(yīng)商和顧客打交道等自我管理型團(tuán)隊(duì)通常不能很好地處理沖突，容易產(chǎn)生權(quán)利斗爭，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效降低9.4.2自我管理型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的中級形式

9.4.3跨職能團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的高級形式9.4團(tuán)隊(duì)的類型由組織層級相近但來自不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)任務(wù)而共同工作跨職能團(tuán)隊(duì)可以使得組織內(nèi)部（甚至是不同組織）不同領(lǐng)域的員工能夠交流信息，激發(fā)他們采用新辦法解決問題，并使他們齊心協(xié)力完成復(fù)雜的項(xiàng)目組成初期需要耗費(fèi)許多時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行磨合9.4.3跨職能團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的高級形式

9.4.4

虛擬團(tuán)隊(duì)9.4團(tuán)隊(duì)的類型利用電腦技術(shù)把分散在不同地方的成員聯(lián)系起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)常常因?yàn)槌蓡T間缺乏緊密的社會關(guān)系和直接交流而受到不利影響管理者確保：1.成員之間建立信任2.密切監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展3.在整個(gè)組織內(nèi)宣傳該團(tuán)隊(duì)的努力和成果9.4.4虛擬團(tuán)隊(duì)

全球

虛擬團(tuán)隊(duì)9.4團(tuán)隊(duì)的類型優(yōu)點(diǎn)：由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同國家，擁有不同的知識和觀點(diǎn)，因而會提出適用于多國文化的、有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和問題解決方案。缺點(diǎn)：更多的挑戰(zhàn)，如果有成員不認(rèn)可來自不同文化的其他成員，他就不會開誠布公分享信息，從而產(chǎn)生信任問題。成員可能對彼此之間應(yīng)當(dāng)如何互動具有不同的看法。全球虛擬團(tuán)隊(duì)

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)有效性模型的前提假設(shè)，團(tuán)隊(duì)工作比個(gè)體工作更為可取

有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成分分為：

（1）資源和其他外界條件

（2）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

（3）過程變量9.5打造

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)外界條件：充分的資源領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)信任的氛圍績效評估與獎勵(lì)體系團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：成員的能力成員的個(gè)性分配的角色多元化團(tuán)隊(duì)規(guī)模成員的靈活性成員的偏好過程：共同目的具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)效能沖突水平社會惰化團(tuán)隊(duì)有效性團(tuán)隊(duì)有效性模型

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：（1）充分的資源：

團(tuán)隊(duì)是更大組織系統(tǒng)的一部分，每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都需要依靠團(tuán)體之外的資源來維持。

有效工作團(tuán)隊(duì)最重要的特征之一就是該團(tuán)體從組織那里得到的支持，包括及時(shí)的信息、合適的設(shè)備、足夠的人員、必要的鼓勵(lì)以及管理支援。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：（2）領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)：

決定各成員的具體任務(wù)并使其與成員個(gè)體的技能相匹配，需要該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。

有效的領(lǐng)導(dǎo)在多團(tuán)體體系（multi-teamsystems）中特別重要。

在多團(tuán)隊(duì)體系中，不同的團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)、共同努力，以實(shí)現(xiàn)滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者需要向團(tuán)隊(duì)授權(quán)，把職責(zé)下放給它們，而領(lǐng)導(dǎo)者自己扮演協(xié)調(diào)人的角色，確保不同的團(tuán)隊(duì)能夠齊心協(xié)力、眾志成城。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：

（3）信任的氛圍：

有效團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任，而且他們也表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。（4）績效評估與獎勵(lì)體系：

個(gè)體的績效評估和激勵(lì)可能會與高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)產(chǎn)生抵觸。因此，管理者要對傳統(tǒng)的、以個(gè)體員工為導(dǎo)向的評估和獎勵(lì)體系進(jìn)行修正。

以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估、利潤分享、小組激勵(lì)等，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（1）成員的能力：

團(tuán)隊(duì)績效在部分程度上取決于團(tuán)隊(duì)成員的知識、技能和能力。

團(tuán)隊(duì)需要具備三種不同類型的技能：

A、具有技術(shù)專長的成員

B、能夠解決問題和制定決策的成員

C、具有良好人際關(guān)系技能的成員

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（2）成員的個(gè)性：

在大五人格模型中，很多維度都與團(tuán)隊(duì)的效果緊密相關(guān)

具體來說，在責(zé)任和經(jīng)驗(yàn)開放性兩個(gè)維度上平均得分更高的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更好

在隨和性方面，團(tuán)隊(duì)成員的最低水平非常重要

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（3）分配的角色：團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者創(chuàng)造者推動者評估者組織者生產(chǎn)者控制者維護(hù)者建議者9.5打造

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（3）分配的角色：1、創(chuàng)造者：產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法2、推動者：擁護(hù)和支持新思想3、評估者：對各種方案提供見解深刻的剖析4、組織者：提供結(jié)構(gòu)5、生產(chǎn)者：提供指令并完成任務(wù)6、控制者：考察細(xì)節(jié)并實(shí)施規(guī)則7、維護(hù)者：在外部戰(zhàn)場上作戰(zhàn)8、建議者：鼓勵(lì)尋找更多的信息9、聯(lián)絡(luò)者：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合工作

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（4）多元化：

人口統(tǒng)計(jì)特征的多樣性與團(tuán)隊(duì)的整體績效沒有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系

為了實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)造性潛能，多元化團(tuán)隊(duì)不僅要關(guān)注成員的相似之處，還要關(guān)注他們之間的差異。

正確的領(lǐng)導(dǎo)也能夠提高多元化團(tuán)隊(duì)的績效

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（5）團(tuán)隊(duì)規(guī)模：

通常來說，最有效的團(tuán)隊(duì)擁有5~9個(gè)成員。（6）成員的偏好

并非每個(gè)員工都是團(tuán)隊(duì)選手。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)老團(tuán)隊(duì)難以學(xué)會新訣竅？？？獎勵(lì)方式：團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作（即團(tuán)隊(duì)成員平分獎勵(lì)）團(tuán)隊(duì)內(nèi)競爭（即團(tuán)隊(duì)成員所獲得的獎勵(lì)基于個(gè)人貢獻(xiàn)）

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程過程對團(tuán)隊(duì)效果很重要——社會惰化社會惰化——使用團(tuán)隊(duì)造成的過程損失圖群體過程的效果潛在的群體效果過程收獲過程損失實(shí)際的群體效果9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程潛在的群體效果過程收9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程共同的計(jì)劃和目的具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)效能心智模型沖突水平社會惰化9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程共同的計(jì)劃和目的有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的有意義的目的，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供動力，讓成員愿意為它貢獻(xiàn)力量，共同目的比具體目標(biāo)寬泛得多。上下同欲者勝！——孫子兵法共同的計(jì)劃和目的有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的有意義的目的共同的計(jì)劃和目的所有的成員是否都了解和能說明這個(gè)目的團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常提起這個(gè)目的,并開拓它的潛在含義團(tuán)隊(duì)成員是否認(rèn)為其目的是重要的共同的計(jì)劃和目的具體目標(biāo)高績效團(tuán)隊(duì)把目的分解為具體可行的目標(biāo)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性具體目標(biāo)高績效團(tuán)隊(duì)把目的分解為具體可行的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的SMART原則Ｓ（Specific）——明確性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——實(shí)際性Ｔ（Timed）——時(shí)限性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的SMART原則Ｓ（Specifi團(tuán)隊(duì)效能有效的團(tuán)隊(duì)很自信，他們相信自己會成功管理層提高團(tuán)隊(duì)效能的方式（1）幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功（避免接連失敗？稍微落后的激勵(lì)作用？）（2）技能訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)效能有效的團(tuán)隊(duì)很自信，他們相信自己會成功心智模型關(guān)于如何完成工作的知識和信念有效的團(tuán)隊(duì)能夠共享準(zhǔn)確的心智模型心智模型關(guān)于如何完成工作的知識和信念沖突水平團(tuán)隊(duì)中的沖突未必是壞事但不是所有類型的沖突都能夠提高團(tuán)隊(duì)效果關(guān)系沖突VS任務(wù)沖突有效團(tuán)隊(duì)VS無效團(tuán)隊(duì)沖突水平團(tuán)隊(duì)中的沖突未必是壞事關(guān)系沖突有效團(tuán)隊(duì)社會惰化高績效團(tuán)隊(duì)使每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面上對團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動方式承擔(dān)責(zé)任。共同責(zé)任個(gè)體責(zé)任社會惰化高績效團(tuán)隊(duì)使每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面上對團(tuán)隊(duì)的目9.6使個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)選手甄選雇用團(tuán)隊(duì)選手培訓(xùn)打造團(tuán)隊(duì)選手獎勵(lì)刺激員工成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選手9.6使個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)選手甄選雇用團(tuán)隊(duì)選手培訓(xùn)打造團(tuán)隊(duì)選手獎?wù)邕x考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團(tuán)隊(duì)隊(duì)員角色的其他技能若候選人缺乏團(tuán)隊(duì)技能？甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團(tuán)隊(duì)隊(duì)員角色的其貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由八種人組成，這八種團(tuán)隊(duì)角色分別為：貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓實(shí)干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；順從；務(wù)實(shí)可靠。B積極特性：有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點(diǎn)：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合實(shí)干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：對各種有價(jià)值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點(diǎn)：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向2、選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序

3、幫助確定團(tuán)隊(duì)中的角色分工、責(zé)任和工作界限

4、總結(jié)團(tuán)隊(duì)的感受和成就，綜合團(tuán)隊(duì)的建議協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自推進(jìn)者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)C能容忍的弱點(diǎn)：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團(tuán)隊(duì)中的作用

1、尋找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)討論中可能的方案

2、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形

3、推動團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，并朝向決策行動推進(jìn)者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有個(gè)性；思想深刻；不拘一格B積極特性：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點(diǎn)：高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、提供建議2、提出批評并有助于引出相反意見3、對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有個(gè)性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通B積極特性：有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)C能容忍的弱點(diǎn)：事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、提出建議，并引入外部信息2、接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體3、參加磋商性質(zhì)的活動外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性：有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作C能容忍的弱點(diǎn)：在危急時(shí)刻往往優(yōu)柔寡斷D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、給予他人支持，并幫助別人2、打破討論中的沉默3、采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團(tuán)隊(duì)中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感B積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點(diǎn)：常常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不灑脫D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動日程表2、在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容3、刺激其他人參加活動，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序監(jiān)督員ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；謹(jǐn)慎B積極特性：判斷力強(qiáng)；分辨力強(qiáng)；講求實(shí)際C能容忍的弱點(diǎn)：缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發(fā)D在團(tuán)隊(duì)中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價(jià)監(jiān)督員ME（MonitorEvaluator）

A典型培訓(xùn)幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導(dǎo)別人等技能。(列克星敦工廠)群體發(fā)展五階段模型——開發(fā)有效團(tuán)隊(duì)不是一蹴而就需要時(shí)間積累培訓(xùn)幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導(dǎo)別人等技列克星敦在很多美國公司和全球性組織中，越來越多的運(yùn)用團(tuán)隊(duì)這種組織形式。SquareD是美國一個(gè)主要的電器設(shè)備制造商。1988年，該公司決定在肯塔基州的列克星敦工廠采用工作團(tuán)隊(duì)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，加速客戶響應(yīng)。為了有效完成轉(zhuǎn)化，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，包括幫助雇員了解作為團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)如何工作，學(xué)習(xí)如何解決問題，如何掌握新技術(shù)，學(xué)習(xí)如何更好地為客戶服務(wù)。列克星敦工廠花了工資的4%用于雇員訓(xùn)練，取得了令人滿意的結(jié)果，當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障的時(shí)候，工人不再等待維修人員，自己就能修理。他們在工作中表現(xiàn)出一種自豪感和做好工作的更大的承諾。管理者十分高興，產(chǎn)品不合格率降低了75%，對顧客訂貨的響應(yīng)時(shí)間從15天降低到了3天！列克星敦在很多美國公司和全球性組織中，越來越多的運(yùn)用團(tuán)隊(duì)這種獎勵(lì)對具有團(tuán)隊(duì)精神的人提供獎勵(lì)組織的獎勵(lì)體制應(yīng)鼓勵(lì)員工共同合作，而不是增加員工之間的競爭員工能從團(tuán)隊(duì)工作中獲得內(nèi)在獎勵(lì)（同志式友愛）盡早確定團(tuán)隊(duì)合作基調(diào)獎勵(lì)對具有團(tuán)隊(duì)精神的人提供獎勵(lì)559.7團(tuán)隊(duì)并非總是問題的答案團(tuán)隊(duì)并非總是有效的，其需要更多的時(shí)間與資源團(tuán)隊(duì)績效是否比一個(gè)人單獨(dú)干更好？群體目標(biāo)會大于個(gè)體目標(biāo)之和嗎？群體中的成員相互依賴嗎？559.7團(tuán)隊(duì)并非總是問題的答案團(tuán)隊(duì)并非總是有效的，其需要更并非所有的團(tuán)隊(duì)都是有效團(tuán)隊(duì)

根據(jù)組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的影響力和它對有效完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的價(jià)值，可用團(tuán)隊(duì)行為曲線來評估團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。工作群體潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)工作績效偽團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)特性并非所有的團(tuán)隊(duì)都是有效團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的影響力9.8全球化層面的意義團(tuán)隊(duì)工作的程度——團(tuán)隊(duì)工作在美國非常盛行，但是團(tuán)隊(duì)影響工作方式的程度不如在其他國家那么顯著自我管理型團(tuán)隊(duì)——很難在全球普及（墨西哥），比如權(quán)利距離的問題團(tuán)隊(duì)問文化多樣性與團(tuán)隊(duì)績效——短期內(nèi)干擾團(tuán)隊(duì)過程9.8全球化層面的意義團(tuán)隊(duì)工作的程度9.9對管理者的意義工作能為成員提供自由和獨(dú)立的感覺，使用多種技能和才干的機(jī)會足夠的資源，高效領(lǐng)導(dǎo)力，互信的環(huán)境，反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績效評估和獎酬體系

高效團(tuán)隊(duì)的共同特征成員具備技術(shù)技能，解決問題、制定決策的技能和人際技能，具備明顯人格特質(zhì)，規(guī)模較小團(tuán)隊(duì)成員承諾為共同目的努力9.9對管理者的意義工作能為成員提供自由和獨(dú)立的感覺，使用多對管理者的啟示合理選擇成員，增加團(tuán)隊(duì)有效性（西游記）根據(jù)成員能力、技能、特征來組成團(tuán)隊(duì)非人際關(guān)系沖突能夠產(chǎn)生更好的團(tuán)隊(duì)決策對管理者的啟示合理選擇成員，增加團(tuán)隊(duì)有效性（西游記）唐僧師徒——有效團(tuán)隊(duì)的典范唐僧師徒——有效團(tuán)隊(duì)的典范相互信任團(tuán)隊(duì)成員更樂意合作團(tuán)隊(duì)信息共享程度提高成員獲得組織更多的支持和更大的自主權(quán)提高成員工作滿意度提高成員對組織的忠誠度團(tuán)隊(duì)整體績效提高相互信任團(tuán)隊(duì)成員更樂意合作團(tuán)隊(duì)信息共享程度提高成員獲得組織更制度管理有沒有必要用？什么時(shí)候用？團(tuán)隊(duì)管理中的緊箍咒？怎么用？制度管理有沒有必要用？什么時(shí)候用？團(tuán)隊(duì)管理中的緊箍咒？怎么用團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要合作，也要競爭合作可以避免風(fēng)險(xiǎn)競爭可以相互提升避免群體思維消除南郭先生團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要合作，也要競爭合作可以避免風(fēng)險(xiǎn)避免群體思維合理應(yīng)對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突——溝通合理應(yīng)對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突——溝通周老板是昆明有錢人中的有錢人，10多年來都在搞高速公路工程建設(shè)的承包業(yè)務(wù)，賺了幾麻袋的閑錢，開著寶馬住著別墅，生活事業(yè)高度發(fā)燒如日中天。在一次宴會上周老板向朋友透露出想轉(zhuǎn)行做餐飲的意思，認(rèn)為只要加盟一家著名餐飲品牌就能輕松地將消費(fèi)者兜里的錢轉(zhuǎn)化為自己的。周的朋友于是強(qiáng)力推薦總部設(shè)于重慶的中國著名火鍋A品牌，通過與重慶總部的幾輪溝通談判，周老板交納了15萬元的加盟費(fèi)獲得了3年在昆明的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。3個(gè)月的選址、裝修、招聘培訓(xùn)、試鍋等繁瑣環(huán)節(jié)下來，已花去了380萬的費(fèi)用，當(dāng)然也終于迎來了火鍋店開業(yè)的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐飲經(jīng)營管理，更不懂團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在開業(yè)不到5個(gè)月的時(shí)間里，他就換了1個(gè)總經(jīng)理、2個(gè)大堂經(jīng)理，1個(gè)炒大料的師傅，周老板是昆明有錢人中的有錢人，10多年來都在搞高速公路工程建原因是總經(jīng)理拿著高薪不做事，總是缺少一些職業(yè)精神，總是在電腦上斗地主;大堂經(jīng)理業(yè)務(wù)上總是缺少一些服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，前廳管理一團(tuán)糟，同廚房老是矛盾不斷，點(diǎn)菜組和傳菜組居然還常打架;炒大料的師傅也不是行，他炒的鍋底怎么老是變化無常啊，客人總是反應(yīng)不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重慶火鍋講的是麻辣嘛。哎，老周實(shí)在受不了那，就把三位都給撂那。在周向筆者講述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀請下筆者對他那經(jīng)營面積達(dá)3000平米的火鍋店進(jìn)行了深入的訪談?wù){(diào)研，發(fā)現(xiàn)他所說的問題其實(shí)就在于團(tuán)隊(duì)管理混亂、團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)低下、團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)差、沒有團(tuán)隊(duì)信念造成的。問題和矛盾凸現(xiàn)出來了，于是應(yīng)周的要求對他的餐廳進(jìn)行了長達(dá)1天的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理培訓(xùn)，收效甚好。但是沒過3個(gè)月，周打電話告知說，火鍋店因經(jīng)營不善易手他人。周在電話里說“餐飲門檻進(jìn)入的時(shí)候很低，但是想邁出去門檻就高哪，我為此損失了200多萬。餐飲比公路工程更難做啊!”原因是總經(jīng)理拿著高薪不做事，總是缺少一些職業(yè)精神，總是在電腦團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理非一日之功！團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理非一日之功！68組織行為學(xué)

OrganizationalBehavior第九章理解工作團(tuán)隊(duì)1組織行為學(xué)

OrganizationalBeha某上市公司員工語錄

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并非全是由優(yōu)秀的個(gè)人組成，但優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定能塑造出優(yōu)秀的個(gè)人”“單靠個(gè)人無法完成任務(wù)，但一個(gè)沒有組織性的團(tuán)隊(duì)也不能圓滿完成任務(wù)，有條理，有組織，默契配合，相互支持才能成功。”“沒有完美的個(gè)人，但通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”某上市公司員工語錄優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并非全是由優(yōu)秀的個(gè)人組成什么是團(tuán)隊(duì)？

團(tuán)隊(duì)是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，這種群體能合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。什么是團(tuán)隊(duì)？什么是團(tuán)隊(duì)？9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？有這樣一個(gè)故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲?！焙偡浅Ｆ婀郑骸澳隳軐懯裁凑撐?？”“我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強(qiáng)大》?！薄斑@太可笑了，你怎么可能比我強(qiáng)大？”兔子一本正經(jīng)地說：“不信你跟我來，我證明給你看?！彼押傤I(lǐng)進(jìn)山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子說：“等我把這篇論文寫完也不遲?！崩欠浅Ｆ婀郑骸澳隳軐懯裁凑撐?？”兔子說：“我的論文題目是《兔子為什么比狼更強(qiáng)大》?！薄米佑职牙穷I(lǐng)進(jìn)了山洞，狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯(cuò)，今天我吃到了非常豐盛的美餐?！?.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？有這樣一個(gè)故事：一只兔子坐在山洞口9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？這個(gè)故事可以對團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來啟發(fā)。在團(tuán)隊(duì)中，各個(gè)個(gè)體通過相互作用形成合力，管理者的目標(biāo)就是要使這個(gè)合力達(dá)到最大。如果團(tuán)隊(duì)的合力不如預(yù)期的高，管理者首先想到的可能是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的素質(zhì)問題，諸如知識水平、思想境界等。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出來的效率與其成員的個(gè)人水平在某種情況下并不呈正相關(guān)關(guān)系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并不一定帶來高效率。團(tuán)隊(duì)的效率不僅取決于個(gè)體的素質(zhì)，還取決于個(gè)體之間的聯(lián)合。兔子與獅子相比顯得太弱小，而獅子則非常強(qiáng)大，但這不僅沒有影響它們所組成的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率，反而使其具有了高效率。獅子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐貍和狼受到迷惑，從而保障了自己的美餐。同時(shí)，兔子也正是借助獅子的力量才增強(qiáng)了自己的信心，大敵當(dāng)前而面無懼色，從而保障了自己迷惑伎倆的成功。在這個(gè)故事中，兔子與獅子的配合恰到好處。設(shè)想一下，如果合作的不是兔子與獅子，而是兩只兔子或兩頭獅子，其結(jié)果必然是，兔子成為狼或狐貍的美餐，而獅子也只能忍受饑餓的煎熬。9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？這個(gè)故事可以對團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來啟發(fā)9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工卷入，提升組織的運(yùn)行效率；團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)；在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速；團(tuán)隊(duì)是增強(qiáng)組織中的民主氛圍、提高員工積極性的一種有效手段。9.1為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工卷入，提升組織的運(yùn)行效9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體?！惫ぷ魅后w（workgroup）并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務(wù)，他們也不一定有機(jī)會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個(gè)群體成員的個(gè)人貢獻(xiàn)之和。與此相反，工作團(tuán)隊(duì)（workteam）通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。團(tuán)隊(duì)成員的努力導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異在上一章中，我們將群體定義為“為實(shí)現(xiàn)特9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異工作群體工作團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員9.2團(tuán)隊(duì)與群體的共享信息中性的（有時(shí)消極的）個(gè)體責(zé)任隨機(jī)的和不同的集體績效積極的個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任相互補(bǔ)充的目標(biāo)技能責(zé)任協(xié)同配合9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異

共享信息集體績效目標(biāo)技能責(zé)任協(xié)同配合9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異

這些界定有助于我們明確了解，為什么許多組織圍繞著工作團(tuán)隊(duì)來重新建構(gòu)工作流程。管理層之所以這樣做，是希望通過工作團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)同作用來提高組織績效。團(tuán)隊(duì)的廣泛使用為組織創(chuàng)造了一種潛在可能性：使組織在不增加投入的前提下，提高產(chǎn)出水平。9.2團(tuán)隊(duì)與群體的差異這些界定有助于我們明確了解，為什么許9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展

初創(chuàng)期

初見成效期持續(xù)發(fā)展期成熟期團(tuán)隊(duì)發(fā)展四階段不確定性團(tuán)隊(duì)成員之間相互競爭團(tuán)隊(duì)成員之間和諧融洽團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作進(jìn)取9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展初創(chuàng)期初見持續(xù)發(fā)展期成熟期團(tuán)隊(duì)9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展--團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段的效率和特征階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹(jǐn)慎的、不承擔(dān)責(zé)任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的

（功能失調(diào)）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標(biāo)準(zhǔn)的

成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點(diǎn)的9.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、

由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定任務(wù)。

主要關(guān)注責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。

問題解決團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。在不同地域空間的個(gè)人通過信息技術(shù)進(jìn)行合作的團(tuán)隊(duì)組織形式。

9.4團(tuán)隊(duì)的類型

由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成9.4團(tuán)隊(duì)的類型

9.4.1問題解決型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的初級形式？？團(tuán)隊(duì)一般由來自同一部門的5~12名員工組成在問題解決團(tuán)隊(duì)中，成員針對如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交換看法或提出建議但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)利單方面實(shí)施他們所提的建議在調(diào)動員工積極參與決策和全身心投入工作方面尚顯不足9.4團(tuán)隊(duì)的

9.4.2自我管理型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的中級形式9.4團(tuán)隊(duì)的類型通常由10~15人組成他們從事息息相關(guān)或相輔相成的工作，并且承擔(dān)了很多以前由他們的主管承擔(dān)的職責(zé)職責(zé)范圍包括：計(jì)劃和安排工作日程；給各成員分配工作任務(wù)；制定一線的工作決策；對出現(xiàn)的問題采取措施；與供應(yīng)商和顧客打交道等自我管理型團(tuán)隊(duì)通常不能很好地處理沖突，容易產(chǎn)生權(quán)利斗爭，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效降低9.4.2自我管理型團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的中級形式

9.4.3跨職能團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的高級形式9.4團(tuán)隊(duì)的類型由組織層級相近但來自不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們?yōu)榱送瓿赡稠?xiàng)任務(wù)而共同工作跨職能團(tuán)隊(duì)可以使得組織內(nèi)部（甚至是不同組織）不同領(lǐng)域的員工能夠交流信息，激發(fā)他們采用新辦法解決問題，并使他們齊心協(xié)力完成復(fù)雜的項(xiàng)目組成初期需要耗費(fèi)許多時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行磨合9.4.3跨職能團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)的高級形式

9.4.4

虛擬團(tuán)隊(duì)9.4團(tuán)隊(duì)的類型利用電腦技術(shù)把分散在不同地方的成員聯(lián)系起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)常常因?yàn)槌蓡T間缺乏緊密的社會關(guān)系和直接交流而受到不利影響管理者確保：1.成員之間建立信任2.密切監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展3.在整個(gè)組織內(nèi)宣傳該團(tuán)隊(duì)的努力和成果9.4.4虛擬團(tuán)隊(duì)

全球

虛擬團(tuán)隊(duì)9.4團(tuán)隊(duì)的類型優(yōu)點(diǎn)：由于團(tuán)隊(duì)成員來自不同國家，擁有不同的知識和觀點(diǎn)，因而會提出適用于多國文化的、有創(chuàng)造力的創(chuàng)意和問題解決方案。缺點(diǎn)：更多的挑戰(zhàn)，如果有成員不認(rèn)可來自不同文化的其他成員，他就不會開誠布公分享信息，從而產(chǎn)生信任問題。成員可能對彼此之間應(yīng)當(dāng)如何互動具有不同的看法。全球虛擬團(tuán)隊(duì)

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)有效性模型的前提假設(shè)，團(tuán)隊(duì)工作比個(gè)體工作更為可取

有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成分分為：

（1）資源和其他外界條件

（2）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

（3）過程變量9.5打造

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)外界條件：充分的資源領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)信任的氛圍績效評估與獎勵(lì)體系團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：成員的能力成員的個(gè)性分配的角色多元化團(tuán)隊(duì)規(guī)模成員的靈活性成員的偏好過程：共同目的具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)效能沖突水平社會惰化團(tuán)隊(duì)有效性團(tuán)隊(duì)有效性模型

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：（1）充分的資源：

團(tuán)隊(duì)是更大組織系統(tǒng)的一部分，每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)都需要依靠團(tuán)體之外的資源來維持。

有效工作團(tuán)隊(duì)最重要的特征之一就是該團(tuán)體從組織那里得到的支持，包括及時(shí)的信息、合適的設(shè)備、足夠的人員、必要的鼓勵(lì)以及管理支援。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：（2）領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)：

決定各成員的具體任務(wù)并使其與成員個(gè)體的技能相匹配，需要該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。

有效的領(lǐng)導(dǎo)在多團(tuán)體體系（multi-teamsystems）中特別重要。

在多團(tuán)隊(duì)體系中，不同的團(tuán)隊(duì)相互協(xié)調(diào)、共同努力，以實(shí)現(xiàn)滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者需要向團(tuán)隊(duì)授權(quán)，把職責(zé)下放給它們，而領(lǐng)導(dǎo)者自己扮演協(xié)調(diào)人的角色，確保不同的團(tuán)隊(duì)能夠齊心協(xié)力、眾志成城。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.1外界條件：

（3）信任的氛圍：

有效團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任，而且他們也表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。（4）績效評估與獎勵(lì)體系：

個(gè)體的績效評估和激勵(lì)可能會與高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)產(chǎn)生抵觸。因此，管理者要對傳統(tǒng)的、以個(gè)體員工為導(dǎo)向的評估和獎勵(lì)體系進(jìn)行修正。

以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估、利潤分享、小組激勵(lì)等，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（1）成員的能力：

團(tuán)隊(duì)績效在部分程度上取決于團(tuán)隊(duì)成員的知識、技能和能力。

團(tuán)隊(duì)需要具備三種不同類型的技能：

A、具有技術(shù)專長的成員

B、能夠解決問題和制定決策的成員

C、具有良好人際關(guān)系技能的成員

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（2）成員的個(gè)性：

在大五人格模型中，很多維度都與團(tuán)隊(duì)的效果緊密相關(guān)

具體來說，在責(zé)任和經(jīng)驗(yàn)開放性兩個(gè)維度上平均得分更高的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更好

在隨和性方面，團(tuán)隊(duì)成員的最低水平非常重要

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（3）分配的角色：團(tuán)隊(duì)聯(lián)絡(luò)者創(chuàng)造者推動者評估者組織者生產(chǎn)者控制者維護(hù)者建議者9.5打造

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（3）分配的角色：1、創(chuàng)造者：產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法2、推動者：擁護(hù)和支持新思想3、評估者：對各種方案提供見解深刻的剖析4、組織者：提供結(jié)構(gòu)5、生產(chǎn)者：提供指令并完成任務(wù)6、控制者：考察細(xì)節(jié)并實(shí)施規(guī)則7、維護(hù)者：在外部戰(zhàn)場上作戰(zhàn)8、建議者：鼓勵(lì)尋找更多的信息9、聯(lián)絡(luò)者：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和整合工作

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（4）多元化：

人口統(tǒng)計(jì)特征的多樣性與團(tuán)隊(duì)的整體績效沒有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系

為了實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)造性潛能，多元化團(tuán)隊(duì)不僅要關(guān)注成員的相似之處，還要關(guān)注他們之間的差異。

正確的領(lǐng)導(dǎo)也能夠提高多元化團(tuán)隊(duì)的績效

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：

（5）團(tuán)隊(duì)規(guī)模：

通常來說，最有效的團(tuán)隊(duì)擁有5~9個(gè)成員。（6）成員的偏好

并非每個(gè)員工都是團(tuán)隊(duì)選手。

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)老團(tuán)隊(duì)難以學(xué)會新訣竅？？？獎勵(lì)方式：團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作（即團(tuán)隊(duì)成員平分獎勵(lì)）團(tuán)隊(duì)內(nèi)競爭（即團(tuán)隊(duì)成員所獲得的獎勵(lì)基于個(gè)人貢獻(xiàn)）

9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程過程對團(tuán)隊(duì)效果很重要——社會惰化社會惰化——使用團(tuán)隊(duì)造成的過程損失圖群體過程的效果潛在的群體效果過程收獲過程損失實(shí)際的群體效果9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程潛在的群體效果過程收9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程共同的計(jì)劃和目的具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)效能心智模型沖突水平社會惰化9.5打造有效的團(tuán)隊(duì)9.5.3團(tuán)隊(duì)過程共同的計(jì)劃和目的有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的有意義的目的，它能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供動力，讓成員愿意為它貢獻(xiàn)力量，共同目的比具體目標(biāo)寬泛得多。上下同欲者勝！——孫子兵法共同的計(jì)劃和目的有效的團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家共同追求的有意義的目的共同的計(jì)劃和目的所有的成員是否都了解和能說明這個(gè)目的團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常提起這個(gè)目的,并開拓它的潛在含義團(tuán)隊(duì)成員是否認(rèn)為其目的是重要的共同的計(jì)劃和目的具體目標(biāo)高績效團(tuán)隊(duì)把目的分解為具體可行的目標(biāo)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性具體目標(biāo)高績效團(tuán)隊(duì)把目的分解為具體可行的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的SMART原則Ｓ（Specific）——明確性Ｍ（Measurable）——衡量性Ａ（Acceptable）——可接受性Ｒ（Realistic）——實(shí)際性Ｔ（Timed）——時(shí)限性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的確定確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的SMART原則Ｓ（Specifi團(tuán)隊(duì)效能有效的團(tuán)隊(duì)很自信，他們相信自己會成功管理層提高團(tuán)隊(duì)效能的方式（1）幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功（避免接連失敗？稍微落后的激勵(lì)作用？）（2）技能訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)效能有效的團(tuán)隊(duì)很自信，他們相信自己會成功心智模型關(guān)于如何完成工作的知識和信念有效的團(tuán)隊(duì)能夠共享準(zhǔn)確的心智模型心智模型關(guān)于如何完成工作的知識和信念沖突水平團(tuán)隊(duì)中的沖突未必是壞事但不是所有類型的沖突都能夠提高團(tuán)隊(duì)效果關(guān)系沖突VS任務(wù)沖突有效團(tuán)隊(duì)VS無效團(tuán)隊(duì)沖突水平團(tuán)隊(duì)中的沖突未必是壞事關(guān)系沖突有效團(tuán)隊(duì)社會惰化高績效團(tuán)隊(duì)使每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面上對團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動方式承擔(dān)責(zé)任。共同責(zé)任個(gè)體責(zé)任社會惰化高績效團(tuán)隊(duì)使每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)和個(gè)體兩個(gè)層面上對團(tuán)隊(duì)的目9.6使個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)選手甄選雇用團(tuán)隊(duì)選手培訓(xùn)打造團(tuán)隊(duì)選手獎勵(lì)刺激員工成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選手9.6使個(gè)體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)選手甄選雇用團(tuán)隊(duì)選手培訓(xùn)打造團(tuán)隊(duì)選手獎?wù)邕x考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團(tuán)隊(duì)隊(duì)員角色的其他技能若候選人缺乏團(tuán)隊(duì)技能？甄選考慮工作所需技能外，還需考慮是否具有扮演團(tuán)隊(duì)隊(duì)員角色的其貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由八種人組成，這八種團(tuán)隊(duì)角色分別為：貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓實(shí)干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保守；順從；務(wù)實(shí)可靠。B積極特性：有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；工作勤奮；有自我約束力C能容忍的弱點(diǎn)：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實(shí)際步驟2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計(jì)劃和已有的系統(tǒng)相配合實(shí)干家CW（CompanyWorker）

A典型特征：保協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力B積極特性：對各種有價(jià)值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀C能容忍的弱點(diǎn)：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向2、選擇需要決策的問題，并明確它們的先后順序

3、幫助確定團(tuán)隊(duì)中的角色分工、責(zé)任和工作界限

4、總結(jié)團(tuán)隊(duì)的感受和成就，綜合團(tuán)隊(duì)的建議協(xié)調(diào)員CO（Coordinator）

A典型特征：沉著；自推進(jìn)者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索B積極特性：有干勁，隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)C能容忍的弱點(diǎn)：好激起爭端，愛沖動，易急躁D在團(tuán)隊(duì)中的作用

1、尋找和發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)討論中可能的方案

2、使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)和目標(biāo)成形

3、推動團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見，并朝向決策行動推進(jìn)者SH（Shaper）

A典型特征：思維敏捷；開朗；智多星PL（planter）

A典型特征：有個(gè)性；思想深刻；不拘一格B積極特性：才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣C能容忍的弱點(diǎn)：高高在上；不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、提供建議2、提出批評并有助于引出相反意見3、對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法智多星PL（planter）

A典型特征：有個(gè)性；思想深外交家RI（ResourceInvestigator）

A典型特征：性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通B積極特性：有廣泛聯(lián)系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)C能容忍的弱點(diǎn)：事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、提出建議，并引入外部信息2、接觸持有其他觀點(diǎn)的個(gè)體或群體3、參加磋商性質(zhì)的活動外交家RI（ResourceInvestigator）

A凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人際交往；溫和；敏感B積極特性：有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作C能容忍的弱點(diǎn)：在危急時(shí)刻往往優(yōu)柔寡斷D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、給予他人支持，并幫助別人2、打破討論中的沉默3、采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團(tuán)隊(duì)中的分歧凝聚者TW（TeamWorker）

A典型特征：擅長人完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序；認(rèn)真；有緊迫感B積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恒C能容忍的弱點(diǎn)：常常拘泥于細(xì)節(jié)；容易焦慮；不灑脫D在團(tuán)隊(duì)中的作用1、強(qiáng)調(diào)任務(wù)的目標(biāo)要求和活動日程表2、在方案中尋找并指出錯(cuò)誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容3、刺激其他人參加活動，并促使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生時(shí)間緊迫的感覺完美主義者FI（Finisher）

A典型特征：勤奮有序監(jiān)督員ME（MonitorEvaluator）

A典型特征：清醒；理智；謹(jǐn)慎B積極特性：判斷力強(qiáng)；分辨力強(qiáng)；講求實(shí)際C能容忍的弱點(diǎn)：缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發(fā)D在團(tuán)隊(duì)中的作用1分析問題和情景2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題3對他人的判斷和作用做出評價(jià)監(jiān)督員ME（MonitorEvaluator）

A典型培訓(xùn)幫助員工改善問題解決、溝通、談判、處理沖突和指導(dǎo)別人等技能。(列克星敦工廠)