第六章-一體化戰(zhàn)略課件

第六章一體化戰(zhàn)略重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院2006/04/081/10/20231企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章一體化戰(zhàn)略重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院1/9/202企業(yè)成長(zhǎng)模式與方向

影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。企業(yè)發(fā)展的一致性因素是指：在企業(yè)發(fā)展的過程中，是哪些持續(xù)、穩(wěn)定和共同的因素導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)變革等。企業(yè)發(fā)展的演變性因素是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的、著眼于演變的過程性因素，即在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部要素與結(jié)構(gòu)是如何變遷的，包括企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展、技術(shù)演變等。

1/10/20232企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)模式與方向影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素可以劃分為兩大類，即一企業(yè)成長(zhǎng)的方向考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其中涉及從點(diǎn)到多點(diǎn)、到線、再到多線甚至網(wǎng)狀的多重戰(zhàn)略抉擇問題。歸結(jié)起來(lái)企業(yè)的發(fā)展是沿著地理、產(chǎn)品市場(chǎng)和垂直整合三個(gè)維度逐步展開，如圖所示。采取的戰(zhàn)略模式為集約化成長(zhǎng)、縱向整合與橫向整合以及多元經(jīng)營(yíng)三種。

1/10/20233企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)的方向考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其企業(yè)成長(zhǎng)的方向

產(chǎn)品市場(chǎng)維度地理維度垂直整合度1/10/20234企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)的方向產(chǎn)品市場(chǎng)維度地理維度垂直整合度1/9/202采取集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略，可以通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等途徑，將時(shí)間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說，為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的全面出擊戰(zhàn)略，采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于大企業(yè)來(lái)說，采取這樣的戰(zhàn)略，有助于強(qiáng)化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1/10/20235企業(yè)戰(zhàn)略管理采取集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略，可以通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等途徑當(dāng)然，單一經(jīng)營(yíng)與密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略也存在著局限性，這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)顯得有點(diǎn)缺乏靈活性，在適應(yīng)市場(chǎng)變化方面彈性不足，從而會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢(shì)喪失，就有可能陷入毫無(wú)退路的困境。1/10/20236企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)然，單一經(jīng)營(yíng)與密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略也存在著局限性，這就是將所有的資縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費(fèi)用的方式，加強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利影響在于，較大的資本需求可能會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)資源緊張，較高的固定資產(chǎn)投資及退出障礙會(huì)造成設(shè)備更新困難甚至過時(shí)老化，企業(yè)活動(dòng)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的能力平衡協(xié)調(diào)問題等。1/10/20237企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費(fèi)用的方橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑，增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)于其他市場(chǎng)力量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于橫向整合有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)壟斷力量，所以，有可能受到有關(guān)反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法或反托拉斯法的訴訟。1/10/20238企業(yè)戰(zhàn)略管理橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑，增強(qiáng)企業(yè)就多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同，可進(jìn)一步分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化的主要特點(diǎn)在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。按照業(yè)務(wù)拓展“點(diǎn)”、“線”、“網(wǎng)”的比喻，相關(guān)多元化建立的是一張相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)，而無(wú)關(guān)多元化建立的是多張互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)。

1/10/20239企業(yè)戰(zhàn)略管理就多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同企業(yè)一體化戰(zhàn)略任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動(dòng)。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（Verticalchains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。1985年，邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈”（Valuechain）“概念，描述了廠商內(nèi)部與廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)，所經(jīng)過的增加價(jià)值的活動(dòng)過程。1/10/202310企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)一體化戰(zhàn)略任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動(dòng)。從獲雖然價(jià)值鏈的概念被認(rèn)為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實(shí)上，這兩個(gè)概念差別不大。對(duì)任何廠商來(lái)說，一個(gè)基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動(dòng)應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動(dòng)應(yīng)該交給市場(chǎng)上的獨(dú)立廠商去完成（市場(chǎng)交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購(gòu)”問題。1/10/202311企業(yè)戰(zhàn)略管理雖然價(jià)值鏈的概念被認(rèn)為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實(shí)上案例評(píng)析1997年，百事可樂公司收購(gòu)必勝客、Tacobell和肯德基，希望利用這些快餐店的網(wǎng)絡(luò)渠道來(lái)分銷百事的軟飲料。1995年7月，美國(guó)迪斯尼公司宣布以190億美元并購(gòu)美國(guó)廣播公司（ABC）的母公司，成為當(dāng)時(shí)全球最大的娛樂公司。1/10/202312企業(yè)戰(zhàn)略管理案例評(píng)析1997年，百事可樂公司收購(gòu)必勝客、Tacobell愛立信公司愛立信2001年1月26日公布業(yè)績(jī)報(bào)告時(shí)宣布將除中國(guó)之外的所有手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司；中國(guó)作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的四大供貨中樞之一，除了要保證中國(guó)大陸手機(jī)市場(chǎng)需求之外，還將承擔(dān)大量出口任務(wù)。1/10/202313企業(yè)戰(zhàn)略管理愛立信公司1/9/202313企業(yè)戰(zhàn)略管理摩托羅拉公司摩托羅拉2000年底宣布今后將主要在中國(guó)、巴西、德國(guó)、墨西哥和英國(guó)的工廠生產(chǎn)，還有一部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)將承包給別的公司，2001年底以后將不再在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)手機(jī)。1/10/202314企業(yè)戰(zhàn)略管理摩托羅拉公司1/9/202314企業(yè)戰(zhàn)略管理一、一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要包括三種戰(zhàn)略：前向一體化，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；后向一體化，獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；水平一體化，獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化，而水平一體化又稱為橫向一體化。1/10/202315企業(yè)戰(zhàn)略管理一、一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品企業(yè)常采取的策略是對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國(guó)福特汽車公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静?。推行“縱向一體化”的目的，是為了加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)種掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。1/10/202316企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)常采取的策略是對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)想做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)撬谐晒ζ髽I(yè)家下意識(shí)想走的路，這個(gè)路在學(xué)術(shù)上叫做產(chǎn)業(yè)前向、后延伸或一體化戰(zhàn)略。為此我們先說兩件事：

一件是美國(guó)杜邦公司。美國(guó)杜邦公司以研制和生產(chǎn)化工原料產(chǎn)品為主，最近幾年最熱門的服裝材料“萊卡”，就是這家公司所出。非常有意思的是，杜邦公司致力于研究開發(fā)新材料，本來(lái)也可以自己做服裝，但它卻一直沒有做。原因是它知道自己最擅長(zhǎng)干什么，而不是它能干什么。

1/10/202317企業(yè)戰(zhàn)略管理想做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)撬谐晒ζ髽I(yè)家下意識(shí)想走的路，這個(gè)路在學(xué)術(shù)上叫做還有一件，也是與服裝沾邊的，那就是美國(guó)NIKE的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。大家都知道NIKE經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋和服飾，賺的錢不少，但公司人卻不多。為什么呢，大家都是傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)商，我卻一大堆工廠一大堆人，而你NIKE卻不需要那么多場(chǎng)地和人？原因大家也都很清楚，那就是因?yàn)镹IKE本部人員只負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)和營(yíng)銷，即只負(fù)責(zé)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩頭，而把生產(chǎn)外包給廠商去做，企業(yè)成了“空殼”化的“虛擬”企業(yè)。那NIKE是不是不能自己做生產(chǎn)？根本不是，他能，但他卻有意不做；為什么，因?yàn)樗鰧?duì)他來(lái)說最重要和最關(guān)鍵的事，同時(shí)也是最核心和最擅長(zhǎng)的事。

1/10/202318企業(yè)戰(zhàn)略管理還有一件，也是與服裝沾邊的，那就是美國(guó)NIKE的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式從表面看，杜邦和耐克都沒有一體化，即沒有把整個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條全部自己串起來(lái)自己做。但他們產(chǎn)業(yè)一體化了沒有？事實(shí)上他們倒是一體化得不錯(cuò)！問題在于我們對(duì)于所謂產(chǎn)業(yè)一體化的理解，還停留在狹隘的、孤立的、企業(yè)自己全部擁有產(chǎn)權(quán)的意義上，即內(nèi)部一體化上；而沒有把企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)盟、緊密合作，即產(chǎn)業(yè)外部一體化，看作產(chǎn)業(yè)一體化的適當(dāng)方式。因此，狹隘的企業(yè)內(nèi)部一體化方式，是一種封閉的、不開放、不靈活的，一種舊的資源整合方式和思維方式。

1/10/202319企業(yè)戰(zhàn)略管理從表面看，杜邦和耐克都沒有一體化，即沒有把整個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條二、企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因我們要判斷一個(gè)企業(yè)要不要一體化，能不能一體化，必須首先搞清楚企業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的目的是什么。產(chǎn)業(yè)一體化的主要目的是為了減少競(jìng)爭(zhēng)耗費(fèi)、降低交易成本。一體化可以最大限度地掌握各種資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條之間的整體配合，從而把許多本來(lái)外部的交易如原料采購(gòu)，變成內(nèi)部的交易，可以極大地減少整體交易成本。產(chǎn)業(yè)一體化的另外一大好處是：也有利于保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，如原料供應(yīng)的穩(wěn)定或銷售渠道的穩(wěn)定性，從而降低也突發(fā)變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)。

1/10/202320企業(yè)戰(zhàn)略管理二、企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因我們要判斷一個(gè)企業(yè)要不要一體化，值得所有企業(yè)家特別注意的是：一體化并不等于，也不直接導(dǎo)致規(guī)模效益。規(guī)模效益的來(lái)源是在生產(chǎn)、研發(fā)或銷售的單個(gè)環(huán)節(jié)上形成必要的巨大規(guī)模；而根本不是一體化。單純從規(guī)模效益上來(lái)講，產(chǎn)業(yè)一體化由于需要照顧的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)增多，每個(gè)環(huán)節(jié)需要達(dá)到規(guī)模效益反而難度增加了。因此，產(chǎn)業(yè)一體化不等于規(guī)模化，也不一定能降低經(jīng)營(yíng)成本。但是許多企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)一體化時(shí)，對(duì)這一點(diǎn)沒有認(rèn)識(shí)清楚。

1/10/202321企業(yè)戰(zhàn)略管理值得所有企業(yè)家特別注意的是：一體化并不等于，也不直接導(dǎo)致規(guī)模我們認(rèn)為，決定企業(yè)要不要實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上取決于以下兩個(gè)因素：

1、企業(yè)有沒有條件和能力很好地實(shí)施產(chǎn)業(yè)外部一體化。如果象杜邦和耐克，企業(yè)如果有能力整合好產(chǎn)業(yè)鏈的外部資源，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先實(shí)施產(chǎn)業(yè)外部一體化戰(zhàn)略，即把自己不擅長(zhǎng)或從經(jīng)濟(jì)上講不劃算的產(chǎn)業(yè)鏈條部分交給企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴去做，而自己則集中精力只做好自己最擅長(zhǎng)和最重要的事，實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，確認(rèn)、發(fā)揮并強(qiáng)化自己已有的最核心的優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1/10/202322企業(yè)戰(zhàn)略管理我們認(rèn)為，決定企業(yè)要不要實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上取決于以而不適于全線作戰(zhàn)，四方開花，分散資源，加大經(jīng)營(yíng)管理的難度。這要求我們先搞清楚自己企業(yè)所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)源在哪里，和自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在哪里或應(yīng)該來(lái)自哪里（SWTO分析），確認(rèn)自己的工作核心，然后分析比較產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化和外部一體化的優(yōu)劣。1/10/202323企業(yè)戰(zhàn)略管理而不適于全線作戰(zhàn)，四方開花，分散資源，加大經(jīng)營(yíng)管理的難度。這2、企業(yè)能不能實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上，還取決于該企業(yè)能不能在未來(lái)預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)，在所延伸出來(lái)的新產(chǎn)業(yè)鏈上形成真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化的過程中，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，都應(yīng)該是一次獨(dú)立的考察它能否為企業(yè)帶來(lái)局部或整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略決策。1/10/202324企業(yè)戰(zhàn)略管理2、企業(yè)能不能實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上，還取決于該企業(yè)能一體化的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因（一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟(jì)性

（二）縱向一體化可以平衡供需變化（三）縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（四）縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視（五）縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響（六）縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)

（七）縱向一體化是專用性投資的需要

1/10/202325企業(yè)戰(zhàn)略管理一體化的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因（一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟(jì)性1/9/縱向一體化具有的經(jīng)濟(jì)性

1、內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。2、信息經(jīng)濟(jì)。3、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)。4、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系。5、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)。

1/10/202326企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化具有的經(jīng)濟(jì)性1、內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。1/9/20縱向一體化可以平衡供需變化縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)產(chǎn)品輸出渠道。但是，一體化能保證的需求量以下游需求單位所能吸收上游單位的產(chǎn)量為限。很明顯，下游單位這樣做的能力依賴于競(jìng)爭(zhēng)條件對(duì)下游單位的影響。如果下游單位的需求不旺，下游單位的銷量也會(huì)很低，它對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部供應(yīng)商的產(chǎn)量需求也很低。因此，一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性。1/10/202327企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以平衡供需變化縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)雖然縱向整合能力能夠減少供應(yīng)和需求的不確定性，并且能夠規(guī)避產(chǎn)品價(jià)格的浮動(dòng)，但這并不意味著內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會(huì)反應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)。在一個(gè)整合公司中，產(chǎn)品以轉(zhuǎn)移價(jià)格從一個(gè)單位到另一個(gè)單位，而轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)反映市場(chǎng)價(jià)格，這樣可以保證每一個(gè)單位可以正常管理它的業(yè)務(wù)。在這一點(diǎn)上，一個(gè)常見的錯(cuò)誤時(shí)：企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)，而不是外購(gòu)，因?yàn)橐粋€(gè)縱向一體化的制造商可以在需求高峰或供給缺乏時(shí)期避免支付昂貴的市場(chǎng)價(jià)格。

1/10/202328企業(yè)戰(zhàn)略管理雖然縱向整合能力能夠減少供應(yīng)和需求的不確定性，并且能夠規(guī)避產(chǎn)縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí)，供應(yīng)商或顧客有較強(qiáng)的議價(jià)能力，且它的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本，那么，即使整合不會(huì)帶來(lái)其它益處，企業(yè)也值得整合。通過整合抵消侃價(jià)能力不僅降低供應(yīng)成本（通過后向整合），或者提高價(jià)格（前向整合），而且企業(yè)通過消除與具有很強(qiáng)的實(shí)力的供應(yīng)商或者顧客所作的無(wú)價(jià)格的活動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率更高。1/10/202329企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1/抵消侃價(jià)能力的后向整合還有另一個(gè)潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商的利潤(rùn)內(nèi)部化能夠表明這種投入的真實(shí)成本。企業(yè)可以調(diào)整其最終產(chǎn)品的價(jià)格以提高整合前的兩個(gè)實(shí)體的總利潤(rùn)。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產(chǎn)過程中所需的各類投入的組合來(lái)提高企業(yè)效率。

1/10/202330企業(yè)戰(zhàn)略管理抵消侃價(jià)能力的后向整合還有另一個(gè)潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商2、縱向一體化可以提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘與沒有縱向一體化的企業(yè)相比，整合企業(yè)通過縱向一體化可以得到某些戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，如較高的價(jià)格，較低的成本或較小的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。沒有實(shí)施縱向一體化的企業(yè)必須實(shí)施，否則就會(huì)面臨劣勢(shì)。如果縱向一體化產(chǎn)生很大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資本需求壁壘，強(qiáng)迫縱向一體化就會(huì)增加產(chǎn)業(yè)中的移動(dòng)壁壘。有時(shí)，通過縱向一體化，企業(yè)可以提高它的總投資回報(bào)率。如果考慮一體化的生產(chǎn)階段，具有可以為企業(yè)提供大于資本機(jī)會(huì)成本的投資回報(bào)結(jié)構(gòu)。那么，即使一體化沒有經(jīng)濟(jì)性，它也是有利的。1/10/202331企業(yè)戰(zhàn)略管理2、縱向一體化可以提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘與沒有縱向一體化的企業(yè)相3、縱向一體化具有防御意義如果競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化的企業(yè)，那么一體化就具有防御意義。競(jìng)爭(zhēng)者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機(jī)會(huì)。在這種情況下，沒有縱向一體化的企業(yè)面臨著必須搶占剩余供應(yīng)商和顧客的殘酷局面。因此，為了防御的目的，一個(gè)企業(yè)必須縱向一體化，否則，就會(huì)面臨被封阻的處境。1/10/202332企業(yè)戰(zhàn)略管理3、縱向一體化具有防御意義如果競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化的企業(yè)，那4、縱向一體化可以獲得產(chǎn)業(yè)信息，并避免私有信息的泄露我們通過考察鋁土礦精煉廠一體化鋁土礦來(lái)解釋。為了有效作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策，鋁土礦精煉廠需要能夠預(yù)測(cè)鋁土礦的價(jià)格。某特定地區(qū)的鋁土礦價(jià)格部分取決于不可預(yù)測(cè)的因素，例如發(fā)現(xiàn)新的礦藏；也取決于當(dāng)?shù)貤l件，例如礦藏的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。擁有礦藏的企業(yè)會(huì)封鎖許多這方面的信息，并且很難通過競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)獲取這些信息?；谝陨显?，精煉廠獲取信息的一個(gè)有效方法是后向一體化鋁土礦生產(chǎn)，這樣就可以有效地作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策。1/10/202333企業(yè)戰(zhàn)略管理4、縱向一體化可以獲得產(chǎn)業(yè)信息，并避免私有信息的泄露我們通過企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為企業(yè)提供了市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者消費(fèi)者信息，如果企業(yè)利用市場(chǎng)獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時(shí)，它們就要面臨對(duì)這些有價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。1/10/202334企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為企業(yè)提供了縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視一家大型化工制造商，它壟斷了某種涂料化合物，該化合物是電腦軟盤制造商和錄音磁帶制造商的輸入品之一。磁帶制造商可以用另一種化合物替代它，但是軟盤制造商卻不可以。所以，軟盤制造商對(duì)該涂料化合物的需求價(jià)格彈性要低于磁帶制造商。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的最優(yōu)定價(jià)邏輯，該化工制造商可以通過向軟盤制造商收取高于向磁帶制造商收取的價(jià)格，從而最大化利潤(rùn)。1/10/202335企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視一家大型化工制造商，它壟斷了某種涂聰明的磁帶制造商可以外購(gòu)大量的該化合物，然后以低于化工制造商的價(jià)格銷售給軟盤制造商，這就破壞了價(jià)格歧視。如果是這樣的話，化工制造商就只得以相同價(jià)格出售該化合物給所有客戶，因而也就損失了價(jià)格歧視可以獲得的利潤(rùn)。但是，假設(shè)化工制造商前向一體化磁帶制造商，通過降低磁帶的最終價(jià)格，它可以擴(kuò)大供應(yīng)磁帶的涂料化合物生產(chǎn)，達(dá)到與最優(yōu)價(jià)格歧視計(jì)劃下相同的銷售量；并且它還可以提高供應(yīng)軟盤制造商的化合物價(jià)格，達(dá)到利潤(rùn)最大化的歧視價(jià)格。實(shí)際上，通過縱向一體化進(jìn)入的結(jié)果被稱為“縱向價(jià)格壓榨”（VERTICALPRICESQUEEZE）。1/10/202336企業(yè)戰(zhàn)略管理聰明的磁帶制造商可以外購(gòu)大量的該化合物，然后以低于化工制造商縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響案例分析：假設(shè)某地一家小型啤酒廠通過一家大型企業(yè)分銷它的啤酒，該大型企業(yè)壟斷了該地區(qū)啤酒市場(chǎng)的分銷渠道，在啤酒市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的力量。假設(shè)行業(yè)價(jià)（TRADEPRICE）（啤酒廠和經(jīng)銷商以該價(jià)格出售給零售商——酒館、酒吧等）為每瓶2元，分銷的邊際成本為每瓶0.5元。如果經(jīng)銷市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)的，啤酒業(yè)務(wù)中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)銷商對(duì)批發(fā)價(jià)最高出價(jià)為1.5元，即行業(yè)價(jià)與分銷邊界成本的差額。1/10/202337企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響案例分析：假設(shè)某地一家小型但是，由于經(jīng)銷商具有市場(chǎng)力量，它可以談到一個(gè)批發(fā)價(jià)為1.4元。于是，該批發(fā)價(jià)反映了一個(gè)低于完全競(jìng)爭(zhēng)批發(fā)價(jià)的每瓶的0.1元“減價(jià)”。如果啤酒廠能夠以相同的邊際成本分銷它的啤酒，很明顯它最好是自己分銷啤酒，避免該經(jīng)銷商的減價(jià)。如果經(jīng)銷商可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而啤酒廠無(wú)法通過單一品牌獲取該規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自我經(jīng)銷仍然是無(wú)利可圖的。1/10/202338企業(yè)戰(zhàn)略管理但是，由于經(jīng)銷商具有市場(chǎng)力量，它可以談到一個(gè)批發(fā)價(jià)為1.4元縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)

沒有合適的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象。一個(gè)供應(yīng)商沒有按期交貨，就可能造成另一家企業(yè)的倒閉；在各地區(qū)市場(chǎng)之間，廣告形象上的協(xié)商失敗可以損害品牌的形象，降低銷售量。雖然縱向一體化企業(yè)的內(nèi)部之間會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但更困難的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在獨(dú)立企業(yè)之間的市場(chǎng)契約交易之中。這主要是因?yàn)椋诳v向一體化企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào)，而在市場(chǎng)上，獨(dú)立企業(yè)之間進(jìn)行契約交易時(shí)，則不存在這種控制。

1/10/202339企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)沒有合適的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)“瓶縱向一體化是專用性投資的需要專用性資產(chǎn)是投資于支持某項(xiàng)特定交易的資產(chǎn)。一家氧化鋁提煉廠在建立適應(yīng)特定鋁土礦的工廠時(shí)，作出了專用性資產(chǎn)的投資。建成以后，提煉廠要是不重新設(shè)計(jì)全套設(shè)施和投入大量經(jīng)費(fèi)，就無(wú)法轉(zhuǎn)而處理其它的鋁土礦。這種投資使交易雙方緊密地相互依賴。提煉廠如果不投入大筆的工廠改造費(fèi)用也就無(wú)法替換現(xiàn)有的鋁土礦供應(yīng)商。由于其它提煉廠是處理各自適應(yīng)的鋁土礦，那些采礦廠也就很難找到其它客戶。

1/10/202340企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化是專用性投資的需要專用性資產(chǎn)是投資于支持某項(xiàng)特定交縱向一體化的成本分析

無(wú)論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都必須確定自己的邊界。為了決定相關(guān)的生產(chǎn)或外購(gòu)策略，企業(yè)必須衡量使用市場(chǎng)的收益和成本，并與自己完成該項(xiàng)活動(dòng)相比較。有時(shí)，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項(xiàng)工作的能力，那它就必須使用市場(chǎng)。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果使用市場(chǎng)的成本超出它帶來(lái)的收益，企業(yè)就會(huì)尋找途徑提高自身的內(nèi)部能力，否則就必須承擔(dān)使用外部獨(dú)立企業(yè)所帶來(lái)的低效率。

1/10/202341企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化的成本分析無(wú)論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都縱向一體化的成本

1、克服移動(dòng)壁壘的成本。2、增加經(jīng)營(yíng)杠桿。3、降低經(jīng)營(yíng)的靈活性。4、較高的全面退出壁壘。5、資本投資需求。6、封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道。7、保持平衡。8、不同的管理要求。1/10/202342企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化的成本1、克服移動(dòng)壁壘的成本。1/9/20234三、一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想公司的1+1專賣店就是這種原因。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。可以是剝離富余人員的替代。

1/10/202343企業(yè)戰(zhàn)略管理三、一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)前向一體化戰(zhàn)略1/9/202343企業(yè)當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對(duì)自己產(chǎn)品的需求?，F(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

1/10/202344企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可后向一體化戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需

求。供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

1/10/202345企業(yè)戰(zhàn)略管理后向一體化戰(zhàn)略1/9/202345企業(yè)戰(zhàn)略管理價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。

1/10/202346企業(yè)戰(zhàn)略管理價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原橫向一體化戰(zhàn)略在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。需知，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。

1/10/202347企業(yè)戰(zhàn)略管理橫向一體化戰(zhàn)略1/9/202347企業(yè)戰(zhàn)略管理四、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實(shí)施時(shí)都需要遵從以下幾點(diǎn)：

1．采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒對(duì)希望加盟的中小企業(yè)并非來(lái)者不拒。它對(duì)目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。

1/10/202348企業(yè)戰(zhàn)略管理四、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟不論是橫向一體化，還是縱向

2．系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員。青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。

1/10/202349企業(yè)戰(zhàn)略管理2．系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員。1/93．充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對(duì)被兼并企業(yè)只派去財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動(dòng)后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。

4．重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。

1/10/202350企業(yè)戰(zhàn)略管理3．充分利用原有企業(yè)的人力資源1/9/202350企業(yè)戰(zhàn)略管

5．在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律青島啤酒在擴(kuò)張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰(shuí)、兼并方式、投資多少都由青島啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實(shí)是青島啤酒一體化擴(kuò)張成功的一個(gè)重要保證。

1/10/202351企業(yè)戰(zhàn)略管理5．在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律1/9/202351企業(yè)戰(zhàn)略基于前面所闡述的基本原理，我們可設(shè)計(jì)一個(gè)可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式。這個(gè)過程包括一系列的邏輯步驟，最終將得出“企業(yè)是否應(yīng)該把某一特定活動(dòng)垂直整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部”的結(jié)論。1/10/202352企業(yè)戰(zhàn)略管理基于前面所闡述的基本原理，我們可設(shè)計(jì)一個(gè)可以用于確定企業(yè)縱向1、分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)紫葘?duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解既不能寬泛（否則產(chǎn)業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)上，討論縱向一體化就失去了意義），也不能過細(xì)（超出了技術(shù)條件允許的范圍，使生產(chǎn)組織難以做到）。因此，決定活動(dòng)分解的合理水平就成為“分析垂直整合的理想程度”的一個(gè)重要的前提條件。1/10/202353企業(yè)戰(zhàn)略管理1、分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)紫葘?duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分然后，還要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上每項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在的“結(jié)構(gòu)吸引力”(structuralattractiveness)進(jìn)行分析。人們至少可以從概念上把每項(xiàng)活動(dòng)想象成彼此沒有聯(lián)系的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且盈利潛力會(huì)隨著基本結(jié)構(gòu)的不同而發(fā)生變化。在識(shí)別和設(shè)計(jì)出某一產(chǎn)業(yè)中彼此分離的各個(gè)階段以后，企業(yè)還要為每個(gè)階段制定一個(gè)期望的平均利潤(rùn)潛力，此后，企業(yè)就可以設(shè)計(jì)一套提問來(lái)判定是否應(yīng)該在某一特定階段展開競(jìng)爭(zhēng)。在每一個(gè)階段上所得到的這些決策結(jié)果將最終決定企業(yè)的總體范圍。

1/10/202354企業(yè)戰(zhàn)略管理然后，還要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上每項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在的“結(jié)構(gòu)吸引力”(st2、分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)是否從事某項(xiàng)活動(dòng)是由該項(xiàng)活動(dòng)的基本吸引力和企業(yè)是否擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定的，并且這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須能夠促使企業(yè)以比外部供應(yīng)商更有效率的方式生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。確實(shí)，如果存在完美市場(chǎng)，那些在某一產(chǎn)業(yè)擁有有價(jià)值的資源的企業(yè)并不需要在產(chǎn)業(yè)的所有階段上展開競(jìng)爭(zhēng)，但它們卻能夠獲得大部分利潤(rùn)。例如，在個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，微軟公司和英特爾公司并沒有通過垂直整合親自去制造和銷售個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，它們僅僅通過分別提供微處理器和操作系統(tǒng)，就侵吞了該產(chǎn)業(yè)的絕大部分利潤(rùn)。1/10/202355企業(yè)戰(zhàn)略管理2、分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)是否從事某項(xiàng)活動(dòng)是由該項(xiàng)活動(dòng)的基本吸這就是虛擬企業(yè)所隱含的觀點(diǎn)。由于虛擬企業(yè)僅僅從事一項(xiàng)或兩項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，而其所需的其他商品和服務(wù)則從競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上獲得，所以人們認(rèn)為，這種企業(yè)之所以能獲得產(chǎn)業(yè)中的大部分利潤(rùn)，除了具有關(guān)鍵性的有價(jià)資源外，靈活性和較低的固定成本也是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。1/10/202356企業(yè)戰(zhàn)略管理這就是虛擬企業(yè)所隱含的觀點(diǎn)。由于虛擬企業(yè)僅僅從事一項(xiàng)或兩項(xiàng)關(guān)在許多情況下，由于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的獲取并不是僅僅憑借一種資源或一項(xiàng)活動(dòng)，致使我們的分析也變得更加復(fù)雜。確實(shí)，利潤(rùn)的獲取一般都是許多資產(chǎn)共同作用的結(jié)果，單個(gè)市場(chǎng)根本就不可能充分地發(fā)揮作用，甚至根本就不存在單個(gè)市場(chǎng)。在這種情況下，為了克服市場(chǎng)失靈或利用協(xié)調(diào)的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)很可能不得不擴(kuò)大其業(yè)務(wù)范圍并涉足自己未必?fù)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。1/10/202357企業(yè)戰(zhàn)略管理在許多情況下，由于產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的獲取并不是僅僅憑借一種資源或一項(xiàng)3、分析市場(chǎng)失靈原因在第一步和第二步所進(jìn)行的分析中，我們都假設(shè)在產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)階段都存在有效市場(chǎng)。但如果這種假設(shè)不成立，企業(yè)很可能不得不垂直整合并涉足那些市場(chǎng)失靈的活動(dòng)領(lǐng)域。因此，為了判定何時(shí)有必要進(jìn)行這種整合，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析可能導(dǎo)致較高的控制成本和市場(chǎng)失靈的原因。1/10/202358企業(yè)戰(zhàn)略管理3、分析市場(chǎng)失靈原因在第一步和第二步所進(jìn)行的分析中，我們都假此外，當(dāng)存在聯(lián)合專用資產(chǎn)(cospecializedassets)的時(shí)候，市場(chǎng)支配力量很可能引發(fā)更加尖銳的問題。所謂聯(lián)合專用資產(chǎn)，就是一組彼此之間也具有專用性的資產(chǎn)。不過，由于它們的稀缺性，這種資產(chǎn)中的每一個(gè)構(gòu)成要素都具備市場(chǎng)支配力量。讓我們看看這樣三家公司：一家公司擁有一種治療關(guān)節(jié)炎的新藥專利，第二家公司則擁有可以用來(lái)生產(chǎn)這種藥品的專用生物工藝制造設(shè)施(只有極少的廠商擁有這種設(shè)施)，第三家公司則控制了風(fēng)濕病專家的分銷渠道。1/10/202359企業(yè)戰(zhàn)略管理此外，當(dāng)存在聯(lián)合專用資產(chǎn)(cospecializedass上述三種專用資產(chǎn)都是非常有價(jià)值的資源，并且一旦結(jié)合起來(lái)使用，它們就可以創(chuàng)造出比分開使用時(shí)要多得多的價(jià)值。由這種結(jié)合所產(chǎn)生的強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)實(shí)力就可能會(huì)造成市場(chǎng)失靈。結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，這種聯(lián)合專用資產(chǎn)最后或者由幾家公司共同占有，或者達(dá)成一種合資企業(yè)安排。事實(shí)上，由較高的交易成本或市場(chǎng)支配力量而導(dǎo)致市場(chǎng)失靈的情況相當(dāng)普遍。所以，它們是選擇企業(yè)范圍的主要影響因素。

1/10/202360企業(yè)戰(zhàn)略管理上述三種專用資產(chǎn)都是非常有價(jià)值的資源，并且一旦結(jié)合起來(lái)使用，4、研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)企業(yè)把許多職能活動(dòng)保持在企業(yè)內(nèi)部的理由是需要持續(xù)地進(jìn)行協(xié)調(diào)。例如，在開發(fā)出新產(chǎn)品之后，營(yíng)銷集團(tuán)可能需要不斷地改變其營(yíng)銷策略并重新分配資源；類似地，在接到訂單以后，制造工廠也可能需要調(diào)整產(chǎn)量并重新安排生產(chǎn)計(jì)劃，等等。同時(shí)，各項(xiàng)職能活動(dòng)必然會(huì)對(duì)不斷變化的需求做出反應(yīng)，正是對(duì)這種反應(yīng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的需要導(dǎo)致了極高的甚至具有抑制性的續(xù)約成本，并最終證實(shí)了企業(yè)超越其特別擅長(zhǎng)的活動(dòng)的限制而進(jìn)行垂直整合的合理性。

1/10/202361企業(yè)戰(zhàn)略管理4、研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)企業(yè)把許多職能活動(dòng)保持在企業(yè)內(nèi)部的理由是因此，市場(chǎng)組織模式的有效性迫使企業(yè)必須對(duì)這些明顯的協(xié)調(diào)需求進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)價(jià)。在多數(shù)情況下，支持市場(chǎng)模式的區(qū)別要素(discriminatingfactor)是各項(xiàng)活動(dòng)或業(yè)務(wù)之間是否存在清晰的界面，以及在這種界面背后的每項(xiàng)活動(dòng)或業(yè)務(wù)是否都能夠在不需要彼此調(diào)整的情況下正常進(jìn)行。例如，由于園藝經(jīng)營(yíng)根本不會(huì)對(duì)公司決策產(chǎn)生影響，所以公司可以很容易地從外部購(gòu)得這項(xiàng)活動(dòng)。比較而言，一般不能把新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)活動(dòng)從研究與開發(fā)部門“丟向”制造部門，人們必須不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，從而使其能夠適應(yīng)這兩個(gè)部門的要求。事實(shí)上，正是這種各項(xiàng)活動(dòng)之間的模糊界面才產(chǎn)生了明顯的協(xié)調(diào)需求，并使企業(yè)傾向于等級(jí)組織模式。1/10/202362企業(yè)戰(zhàn)略管理因此，市場(chǎng)組織模式的有效性迫使企業(yè)必須對(duì)這些明顯的協(xié)調(diào)需求進(jìn)5、明確誘因的重要性在企業(yè)等級(jí)組織內(nèi)部獲得協(xié)調(diào)的利益的時(shí)候常常伴隨著一種權(quán)衡活動(dòng)，即企業(yè)必須將其與市場(chǎng)誘因的力量進(jìn)行比較。如果員工的技能與努力程度對(duì)某一活動(dòng)的有效性至關(guān)重要，很可能就應(yīng)該建立起某種形式的市場(chǎng)關(guān)系，以便利用動(dòng)力強(qiáng)大的市場(chǎng)誘因。雖然企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效工資計(jì)劃可以在很大程度上模仿市場(chǎng)誘因，但決不可能完全復(fù)制它們，因?yàn)檫@類計(jì)劃的實(shí)施也會(huì)引發(fā)監(jiān)控成本。

1/10/202363企業(yè)戰(zhàn)略管理5、明確誘因的重要性在企業(yè)等級(jí)組織內(nèi)部獲得協(xié)調(diào)的利益的時(shí)候常事實(shí)上，企業(yè)范圍的組織限制最終常常是由“協(xié)調(diào)與誘因之間的權(quán)衡”決定的。在個(gè)人的貢獻(xiàn)不太重要且容易監(jiān)控的情況下，誘因的重要程度一般不大，但協(xié)調(diào)卻很重要，所以，企業(yè)此時(shí)應(yīng)該進(jìn)行垂直整合。比較而言，如果個(gè)人的努力對(duì)行為績(jī)效特別重要而且難于監(jiān)控，那么市場(chǎng)可能就是首選的組織模式。隨著時(shí)間的推移以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)條件的變化，雖然這種權(quán)衡的結(jié)果也可能發(fā)生變化，但只要前幾步的分析尚不能提出一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，對(duì)協(xié)調(diào)與誘因進(jìn)行權(quán)衡仍然是垂直整合決策的中心問題。1/10/202364企業(yè)戰(zhàn)略管理事實(shí)上，企業(yè)范圍的組織限制最終常常是由“協(xié)調(diào)與誘因之間的權(quán)衡特許經(jīng)營(yíng)作為一種成長(zhǎng)最快的公司組織形式，就是這種權(quán)衡活動(dòng)的產(chǎn)物。由于這種形式能夠?yàn)閭€(gè)體單位所有者(被特許人或有代銷權(quán)的人或團(tuán)體)提供動(dòng)力強(qiáng)大的誘因，所以它常常被典型地應(yīng)用于地理上分散的服務(wù)或零售業(yè)務(wù)。1/10/202365企業(yè)戰(zhàn)略管理特許經(jīng)營(yíng)作為一種成長(zhǎng)最快的公司組織形式，就是這種權(quán)衡活動(dòng)的產(chǎn)6、企業(yè)縱向邊界的確定

上述過程模式表明，在是否進(jìn)行垂直整合的決策中，存在著一個(gè)有序的流程。如果對(duì)這一過程中某一階段的回答是“在企業(yè)內(nèi)部從事這項(xiàng)交易活動(dòng)”，那么分析在這里就結(jié)束了；如果對(duì)這一階段的回答是“不需要進(jìn)行垂直整合”，那么分析將轉(zhuǎn)向下面的一系列問題。1/10/202366企業(yè)戰(zhàn)略管理6、企業(yè)縱向邊界的確定上述過程模式表明，在是否進(jìn)行垂直整合本講教學(xué)結(jié)束感謝各位同學(xué)的支持與合作！祝各位萬(wàn)事如意、心想事成！1/10/202367企業(yè)戰(zhàn)略管理本講教學(xué)結(jié)束感謝各位同學(xué)的支持與合作！1/9/202367企第六章一體化戰(zhàn)略重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院2006/04/081/10/202368企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章一體化戰(zhàn)略重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)及工商管理學(xué)院1/9/202企業(yè)成長(zhǎng)模式與方向

影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。企業(yè)發(fā)展的一致性因素是指：在企業(yè)發(fā)展的過程中，是哪些持續(xù)、穩(wěn)定和共同的因素導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)變革等。企業(yè)發(fā)展的演變性因素是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的、著眼于演變的過程性因素，即在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部要素與結(jié)構(gòu)是如何變遷的，包括企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展、技術(shù)演變等。

1/10/202369企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)模式與方向影響企業(yè)成長(zhǎng)的因素可以劃分為兩大類，即一企業(yè)成長(zhǎng)的方向考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其中涉及從點(diǎn)到多點(diǎn)、到線、再到多線甚至網(wǎng)狀的多重戰(zhàn)略抉擇問題。歸結(jié)起來(lái)企業(yè)的發(fā)展是沿著地理、產(chǎn)品市場(chǎng)和垂直整合三個(gè)維度逐步展開，如圖所示。采取的戰(zhàn)略模式為集約化成長(zhǎng)、縱向整合與橫向整合以及多元經(jīng)營(yíng)三種。

1/10/202370企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)的方向考察一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)其企業(yè)成長(zhǎng)的方向

產(chǎn)品市場(chǎng)維度地理維度垂直整合度1/10/202371企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)成長(zhǎng)的方向產(chǎn)品市場(chǎng)維度地理維度垂直整合度1/9/202采取集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略，可以通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等途徑，將時(shí)間、精力、資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說，為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的全面出擊戰(zhàn)略，采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)于大企業(yè)來(lái)說，采取這樣的戰(zhàn)略，有助于強(qiáng)化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1/10/202372企業(yè)戰(zhàn)略管理采取集約成長(zhǎng)戰(zhàn)略，可以通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等途徑當(dāng)然，單一經(jīng)營(yíng)與密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略也存在著局限性，這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)顯得有點(diǎn)缺乏靈活性，在適應(yīng)市場(chǎng)變化方面彈性不足，從而會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢(shì)喪失，就有可能陷入毫無(wú)退路的困境。1/10/202373企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)然，單一經(jīng)營(yíng)與密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略也存在著局限性，這就是將所有的資縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費(fèi)用的方式，加強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不利影響在于，較大的資本需求可能會(huì)引起企業(yè)財(cái)務(wù)資源緊張，較高的固定資產(chǎn)投資及退出障礙會(huì)造成設(shè)備更新困難甚至過時(shí)老化，企業(yè)活動(dòng)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的能力平衡協(xié)調(diào)問題等。1/10/202374企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費(fèi)用的方橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑，增強(qiáng)企業(yè)相對(duì)于其他市場(chǎng)力量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于橫向整合有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)壟斷力量，所以，有可能受到有關(guān)反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法或反托拉斯法的訴訟。1/10/202375企業(yè)戰(zhàn)略管理橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟(jì)性的途徑，增強(qiáng)企業(yè)就多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同，可進(jìn)一步分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化的主要特點(diǎn)在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。按照業(yè)務(wù)拓展“點(diǎn)”、“線”、“網(wǎng)”的比喻，相關(guān)多元化建立的是一張相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)，而無(wú)關(guān)多元化建立的是多張互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)。

1/10/202376企業(yè)戰(zhàn)略管理就多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同企業(yè)一體化戰(zhàn)略任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動(dòng)。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（Verticalchains），企業(yè)戰(zhàn)略的中心問題之一就是如何組織縱向鏈條。1985年，邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈”（Valuechain）“概念，描述了廠商內(nèi)部與廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)，所經(jīng)過的增加價(jià)值的活動(dòng)過程。1/10/202377企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)一體化戰(zhàn)略任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動(dòng)。從獲雖然價(jià)值鏈的概念被認(rèn)為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實(shí)上，這兩個(gè)概念差別不大。對(duì)任何廠商來(lái)說，一個(gè)基本問題就是確定縱向鏈條中哪些活動(dòng)應(yīng)該自己完成（縱向一體化），哪些活動(dòng)應(yīng)該交給市場(chǎng)上的獨(dú)立廠商去完成（市場(chǎng)交換），這類問題亦被稱為“生產(chǎn)或采購(gòu)”問題。1/10/202378企業(yè)戰(zhàn)略管理雖然價(jià)值鏈的概念被認(rèn)為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實(shí)上案例評(píng)析1997年，百事可樂公司收購(gòu)必勝客、Tacobell和肯德基，希望利用這些快餐店的網(wǎng)絡(luò)渠道來(lái)分銷百事的軟飲料。1995年7月，美國(guó)迪斯尼公司宣布以190億美元并購(gòu)美國(guó)廣播公司（ABC）的母公司，成為當(dāng)時(shí)全球最大的娛樂公司。1/10/202379企業(yè)戰(zhàn)略管理案例評(píng)析1997年，百事可樂公司收購(gòu)必勝客、Tacobell愛立信公司愛立信2001年1月26日公布業(yè)績(jī)報(bào)告時(shí)宣布將除中國(guó)之外的所有手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司；中國(guó)作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的四大供貨中樞之一，除了要保證中國(guó)大陸手機(jī)市場(chǎng)需求之外，還將承擔(dān)大量出口任務(wù)。1/10/202380企業(yè)戰(zhàn)略管理愛立信公司1/9/202313企業(yè)戰(zhàn)略管理摩托羅拉公司摩托羅拉2000年底宣布今后將主要在中國(guó)、巴西、德國(guó)、墨西哥和英國(guó)的工廠生產(chǎn)，還有一部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)將承包給別的公司，2001年底以后將不再在美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)手機(jī)。1/10/202381企業(yè)戰(zhàn)略管理摩托羅拉公司1/9/202314企業(yè)戰(zhàn)略管理一、一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要包括三種戰(zhàn)略：前向一體化，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；后向一體化，獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制；水平一體化，獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化，而水平一體化又稱為橫向一體化。1/10/202382企業(yè)戰(zhàn)略管理一、一體化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品企業(yè)常采取的策略是對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國(guó)福特汽車公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静?。推行“縱向一體化”的目的，是為了加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)種掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。1/10/202383企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)常采取的策略是對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)想做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)撬谐晒ζ髽I(yè)家下意識(shí)想走的路，這個(gè)路在學(xué)術(shù)上叫做產(chǎn)業(yè)前向、后延伸或一體化戰(zhàn)略。為此我們先說兩件事：

一件是美國(guó)杜邦公司。美國(guó)杜邦公司以研制和生產(chǎn)化工原料產(chǎn)品為主，最近幾年最熱門的服裝材料“萊卡”，就是這家公司所出。非常有意思的是，杜邦公司致力于研究開發(fā)新材料，本來(lái)也可以自己做服裝，但它卻一直沒有做。原因是它知道自己最擅長(zhǎng)干什么，而不是它能干什么。

1/10/202384企業(yè)戰(zhàn)略管理想做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)撬谐晒ζ髽I(yè)家下意識(shí)想走的路，這個(gè)路在學(xué)術(shù)上叫做還有一件，也是與服裝沾邊的，那就是美國(guó)NIKE的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。大家都知道NIKE經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)鞋和服飾，賺的錢不少，但公司人卻不多。為什么呢，大家都是傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)商，我卻一大堆工廠一大堆人，而你NIKE卻不需要那么多場(chǎng)地和人？原因大家也都很清楚，那就是因?yàn)镹IKE本部人員只負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)研究開發(fā)和營(yíng)銷，即只負(fù)責(zé)商業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩頭，而把生產(chǎn)外包給廠商去做，企業(yè)成了“空殼”化的“虛擬”企業(yè)。那NIKE是不是不能自己做生產(chǎn)？根本不是，他能，但他卻有意不做；為什么，因?yàn)樗鰧?duì)他來(lái)說最重要和最關(guān)鍵的事，同時(shí)也是最核心和最擅長(zhǎng)的事。

1/10/202385企業(yè)戰(zhàn)略管理還有一件，也是與服裝沾邊的，那就是美國(guó)NIKE的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式從表面看，杜邦和耐克都沒有一體化，即沒有把整個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條全部自己串起來(lái)自己做。但他們產(chǎn)業(yè)一體化了沒有？事實(shí)上他們倒是一體化得不錯(cuò)！問題在于我們對(duì)于所謂產(chǎn)業(yè)一體化的理解，還停留在狹隘的、孤立的、企業(yè)自己全部擁有產(chǎn)權(quán)的意義上，即內(nèi)部一體化上；而沒有把企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)盟、緊密合作，即產(chǎn)業(yè)外部一體化，看作產(chǎn)業(yè)一體化的適當(dāng)方式。因此，狹隘的企業(yè)內(nèi)部一體化方式，是一種封閉的、不開放、不靈活的，一種舊的資源整合方式和思維方式。

1/10/202386企業(yè)戰(zhàn)略管理從表面看，杜邦和耐克都沒有一體化，即沒有把整個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條二、企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因我們要判斷一個(gè)企業(yè)要不要一體化，能不能一體化，必須首先搞清楚企業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的目的是什么。產(chǎn)業(yè)一體化的主要目的是為了減少競(jìng)爭(zhēng)耗費(fèi)、降低交易成本。一體化可以最大限度地掌握各種資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條之間的整體配合，從而把許多本來(lái)外部的交易如原料采購(gòu)，變成內(nèi)部的交易，可以極大地減少整體交易成本。產(chǎn)業(yè)一體化的另外一大好處是：也有利于保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，如原料供應(yīng)的穩(wěn)定或銷售渠道的穩(wěn)定性，從而降低也突發(fā)變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)。

1/10/202387企業(yè)戰(zhàn)略管理二、企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的動(dòng)因我們要判斷一個(gè)企業(yè)要不要一體化，值得所有企業(yè)家特別注意的是：一體化并不等于，也不直接導(dǎo)致規(guī)模效益。規(guī)模效益的來(lái)源是在生產(chǎn)、研發(fā)或銷售的單個(gè)環(huán)節(jié)上形成必要的巨大規(guī)模；而根本不是一體化。單純從規(guī)模效益上來(lái)講，產(chǎn)業(yè)一體化由于需要照顧的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)增多，每個(gè)環(huán)節(jié)需要達(dá)到規(guī)模效益反而難度增加了。因此，產(chǎn)業(yè)一體化不等于規(guī)?；膊灰欢芙档徒?jīng)營(yíng)成本。但是許多企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)一體化時(shí)，對(duì)這一點(diǎn)沒有認(rèn)識(shí)清楚。

1/10/202388企業(yè)戰(zhàn)略管理值得所有企業(yè)家特別注意的是：一體化并不等于，也不直接導(dǎo)致規(guī)模我們認(rèn)為，決定企業(yè)要不要實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上取決于以下兩個(gè)因素：

1、企業(yè)有沒有條件和能力很好地實(shí)施產(chǎn)業(yè)外部一體化。如果象杜邦和耐克，企業(yè)如果有能力整合好產(chǎn)業(yè)鏈的外部資源，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先實(shí)施產(chǎn)業(yè)外部一體化戰(zhàn)略，即把自己不擅長(zhǎng)或從經(jīng)濟(jì)上講不劃算的產(chǎn)業(yè)鏈條部分交給企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴去做，而自己則集中精力只做好自己最擅長(zhǎng)和最重要的事，實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，確認(rèn)、發(fā)揮并強(qiáng)化自己已有的最核心的優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1/10/202389企業(yè)戰(zhàn)略管理我們認(rèn)為，決定企業(yè)要不要實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上取決于以而不適于全線作戰(zhàn)，四方開花，分散資源，加大經(jīng)營(yíng)管理的難度。這要求我們先搞清楚自己企業(yè)所在行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)源在哪里，和自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在哪里或應(yīng)該來(lái)自哪里（SWTO分析），確認(rèn)自己的工作核心，然后分析比較產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化和外部一體化的優(yōu)劣。1/10/202390企業(yè)戰(zhàn)略管理而不適于全線作戰(zhàn)，四方開花，分散資源，加大經(jīng)營(yíng)管理的難度。這2、企業(yè)能不能實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上，還取決于該企業(yè)能不能在未來(lái)預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)，在所延伸出來(lái)的新產(chǎn)業(yè)鏈上形成真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化的過程中，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，都應(yīng)該是一次獨(dú)立的考察它能否為企業(yè)帶來(lái)局部或整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略決策。1/10/202391企業(yè)戰(zhàn)略管理2、企業(yè)能不能實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一體化，在戰(zhàn)略上，還取決于該企業(yè)能一體化的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因（一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟(jì)性

（二）縱向一體化可以平衡供需變化（三）縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（四）縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視（五）縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響（六）縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)

（七）縱向一體化是專用性投資的需要

1/10/202392企業(yè)戰(zhàn)略管理一體化的經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)因（一）縱向一體化可以具有的經(jīng)濟(jì)性1/9/縱向一體化具有的經(jīng)濟(jì)性

1、內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。2、信息經(jīng)濟(jì)。3、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)。4、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系。5、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)。

1/10/202393企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化具有的經(jīng)濟(jì)性1、內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)。1/9/20縱向一體化可以平衡供需變化縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)產(chǎn)品輸出渠道。但是，一體化能保證的需求量以下游需求單位所能吸收上游單位的產(chǎn)量為限。很明顯，下游單位這樣做的能力依賴于競(jìng)爭(zhēng)條件對(duì)下游單位的影響。如果下游單位的需求不旺，下游單位的銷量也會(huì)很低，它對(duì)相應(yīng)的內(nèi)部供應(yīng)商的產(chǎn)量需求也很低。因此，一體化戰(zhàn)略只能減少企業(yè)隨意終止交易的不確定性。1/10/202394企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以平衡供需變化縱向一體化確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)雖然縱向整合能力能夠減少供應(yīng)和需求的不確定性，并且能夠規(guī)避產(chǎn)品價(jià)格的浮動(dòng)，但這并不意味著內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會(huì)反應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)。在一個(gè)整合公司中，產(chǎn)品以轉(zhuǎn)移價(jià)格從一個(gè)單位到另一個(gè)單位，而轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)反映市場(chǎng)價(jià)格，這樣可以保證每一個(gè)單位可以正常管理它的業(yè)務(wù)。在這一點(diǎn)上，一個(gè)常見的錯(cuò)誤時(shí)：企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)，而不是外購(gòu)，因?yàn)橐粋€(gè)縱向一體化的制造商可以在需求高峰或供給缺乏時(shí)期避免支付昂貴的市場(chǎng)價(jià)格。

1/10/202395企業(yè)戰(zhàn)略管理雖然縱向整合能力能夠減少供應(yīng)和需求的不確定性，并且能夠規(guī)避產(chǎn)縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如果一個(gè)企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí)，供應(yīng)商或顧客有較強(qiáng)的議價(jià)能力，且它的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本，那么，即使整合不會(huì)帶來(lái)其它益處，企業(yè)也值得整合。通過整合抵消侃價(jià)能力不僅降低供應(yīng)成本（通過后向整合），或者提高價(jià)格（前向整合），而且企業(yè)通過消除與具有很強(qiáng)的實(shí)力的供應(yīng)商或者顧客所作的無(wú)價(jià)格的活動(dòng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率更高。1/10/202396企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、縱向一體化可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1/抵消侃價(jià)能力的后向整合還有另一個(gè)潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商的利潤(rùn)內(nèi)部化能夠表明這種投入的真實(shí)成本。企業(yè)可以調(diào)整其最終產(chǎn)品的價(jià)格以提高整合前的兩個(gè)實(shí)體的總利潤(rùn)。企業(yè)可以通過改變下游單位的生產(chǎn)過程中所需的各類投入的組合來(lái)提高企業(yè)效率。

1/10/202397企業(yè)戰(zhàn)略管理抵消侃價(jià)能力的后向整合還有另一個(gè)潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商2、縱向一體化可以提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘與沒有縱向一體化的企業(yè)相比，整合企業(yè)通過縱向一體化可以得到某些戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，如較高的價(jià)格，較低的成本或較小的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高了產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。沒有實(shí)施縱向一體化的企業(yè)必須實(shí)施，否則就會(huì)面臨劣勢(shì)。如果縱向一體化產(chǎn)生很大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或資本需求壁壘，強(qiáng)迫縱向一體化就會(huì)增加產(chǎn)業(yè)中的移動(dòng)壁壘。有時(shí)，通過縱向一體化，企業(yè)可以提高它的總投資回報(bào)率。如果考慮一體化的生產(chǎn)階段，具有可以為企業(yè)提供大于資本機(jī)會(huì)成本的投資回報(bào)結(jié)構(gòu)。那么，即使一體化沒有經(jīng)濟(jì)性，它也是有利的。1/10/202398企業(yè)戰(zhàn)略管理2、縱向一體化可以提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘與沒有縱向一體化的企業(yè)相3、縱向一體化具有防御意義如果競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化的企業(yè)，那么一體化就具有防御意義。競(jìng)爭(zhēng)者的廣泛一體化能夠占用許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客和零售機(jī)會(huì)。在這種情況下，沒有縱向一體化的企業(yè)面臨著必須搶占剩余供應(yīng)商和顧客的殘酷局面。因此，為了防御的目的，一個(gè)企業(yè)必須縱向一體化，否則，就會(huì)面臨被封阻的處境。1/10/202399企業(yè)戰(zhàn)略管理3、縱向一體化具有防御意義如果競(jìng)爭(zhēng)者們是縱向一體化的企業(yè)，那4、縱向一體化可以獲得產(chǎn)業(yè)信息，并避免私有信息的泄露我們通過考察鋁土礦精煉廠一體化鋁土礦來(lái)解釋。為了有效作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策，鋁土礦精煉廠需要能夠預(yù)測(cè)鋁土礦的價(jià)格。某特定地區(qū)的鋁土礦價(jià)格部分取決于不可預(yù)測(cè)的因素，例如發(fā)現(xiàn)新的礦藏；也取決于當(dāng)?shù)貤l件，例如礦藏的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。擁有礦藏的企業(yè)會(huì)封鎖許多這方面的信息，并且很難通過競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)獲取這些信息?；谝陨显?，精煉廠獲取信息的一個(gè)有效方法是后向一體化鋁土礦生產(chǎn)，這樣就可以有效地作出產(chǎn)能和生產(chǎn)決策。1/10/2023100企業(yè)戰(zhàn)略管理4、縱向一體化可以獲得產(chǎn)業(yè)信息，并避免私有信息的泄露我們通過企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為企業(yè)提供了市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者消費(fèi)者信息，如果企業(yè)利用市場(chǎng)獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時(shí)，它們就要面臨對(duì)這些有價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。1/10/2023101企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)的私有信息是其他人不知道的信息。私有信息常常為企業(yè)提供了縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視一家大型化工制造商，它壟斷了某種涂料化合物，該化合物是電腦軟盤制造商和錄音磁帶制造商的輸入品之一。磁帶制造商可以用另一種化合物替代它，但是軟盤制造商卻不可以。所以，軟盤制造商對(duì)該涂料化合物的需求價(jià)格彈性要低于磁帶制造商。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的最優(yōu)定價(jià)邏輯，該化工制造商可以通過向軟盤制造商收取高于向磁帶制造商收取的價(jià)格，從而最大化利潤(rùn)。1/10/2023102企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視一家大型化工制造商，它壟斷了某種涂聰明的磁帶制造商可以外購(gòu)大量的該化合物，然后以低于化工制造商的價(jià)格銷售給軟盤制造商，這就破壞了價(jià)格歧視。如果是這樣的話，化工制造商就只得以相同價(jià)格出售該化合物給所有客戶，因而也就損失了價(jià)格歧視可以獲得的利潤(rùn)。但是，假設(shè)化工制造商前向一體化磁帶制造商，通過降低磁帶的最終價(jià)格，它可以擴(kuò)大供應(yīng)磁帶的涂料化合物生產(chǎn)，達(dá)到與最優(yōu)價(jià)格歧視計(jì)劃下相同的銷售量；并且它還可以提高供應(yīng)軟盤制造商的化合物價(jià)格，達(dá)到利潤(rùn)最大化的歧視價(jià)格。實(shí)際上，通過縱向一體化進(jìn)入的結(jié)果被稱為“縱向價(jià)格壓榨”（VERTICALPRICESQUEEZE）。1/10/2023103企業(yè)戰(zhàn)略管理聰明的磁帶制造商可以外購(gòu)大量的該化合物，然后以低于化工制造商縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響案例分析：假設(shè)某地一家小型啤酒廠通過一家大型企業(yè)分銷它的啤酒，該大型企業(yè)壟斷了該地區(qū)啤酒市場(chǎng)的分銷渠道，在啤酒市場(chǎng)上擁有強(qiáng)大的力量。假設(shè)行業(yè)價(jià)（TRADEPRICE）（啤酒廠和經(jīng)銷商以該價(jià)格出售給零售商——酒館、酒吧等）為每瓶2元，分銷的邊際成本為每瓶0.5元。如果經(jīng)銷市場(chǎng)是完全競(jìng)爭(zhēng)的，啤酒業(yè)務(wù)中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)銷商對(duì)批發(fā)價(jià)最高出價(jià)為1.5元，即行業(yè)價(jià)與分銷邊界成本的差額。1/10/2023104企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化可以消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響案例分析：假設(shè)某地一家小型但是，由于經(jīng)銷商具有市場(chǎng)力量，它可以談到一個(gè)批發(fā)價(jià)為1.4元。于是，該批發(fā)價(jià)反映了一個(gè)低于完全競(jìng)爭(zhēng)批發(fā)價(jià)的每瓶的0.1元“減價(jià)”。如果啤酒廠能夠以相同的邊際成本分銷它的啤酒，很明顯它最好是自己分銷啤酒，避免該經(jīng)銷商的減價(jià)。如果經(jīng)銷商可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而啤酒廠無(wú)法通過單一品牌獲取該規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自我經(jīng)銷仍然是無(wú)利可圖的。1/10/2023105企業(yè)戰(zhàn)略管理但是，由于經(jīng)銷商具有市場(chǎng)力量，它可以談到一個(gè)批發(fā)價(jià)為1.4元縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)

沒有合適的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象。一個(gè)供應(yīng)商沒有按期交貨，就可能造成另一家企業(yè)的倒閉；在各地區(qū)市場(chǎng)之間，廣告形象上的協(xié)商失敗可以損害品牌的形象，降低銷售量。雖然縱向一體化企業(yè)的內(nèi)部之間會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題，但更困難的協(xié)調(diào)問題卻往往發(fā)生在獨(dú)立企業(yè)之間的市場(chǎng)契約交易之中。這主要是因?yàn)?，在縱向一體化企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，可以通過集權(quán)控制達(dá)到協(xié)調(diào)，而在市場(chǎng)上，獨(dú)立企業(yè)之間進(jìn)行契約交易時(shí)，則不存在這種控制。

1/10/2023106企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào)沒有合適的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)“瓶縱向一體化是專用性投資的需要專用性資產(chǎn)是投資于支持某項(xiàng)特定交易的資產(chǎn)。一家氧化鋁提煉廠在建立適應(yīng)特定鋁土礦的工廠時(shí)，作出了專用性資產(chǎn)的投資。建成以后，提煉廠要是不重新設(shè)計(jì)全套設(shè)施和投入大量經(jīng)費(fèi)，就無(wú)法轉(zhuǎn)而處理其它的鋁土礦。這種投資使交易雙方緊密地相互依賴。提煉廠如果不投入大筆的工廠改造費(fèi)用也就無(wú)法替換現(xiàn)有的鋁土礦供應(yīng)商。由于其它提煉廠是處理各自適應(yīng)的鋁土礦，那些采礦廠也就很難找到其它客戶。

1/10/2023107企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化是專用性投資的需要專用性資產(chǎn)是投資于支持某項(xiàng)特定交縱向一體化的成本分析

無(wú)論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都必須確定自己的邊界。為了決定相關(guān)的生產(chǎn)或外購(gòu)策略，企業(yè)必須衡量使用市場(chǎng)的收益和成本，并與自己完成該項(xiàng)活動(dòng)相比較。有時(shí)，由于企業(yè)缺乏內(nèi)部完成某項(xiàng)工作的能力，那它就必須使用市場(chǎng)。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果使用市場(chǎng)的成本超出它帶來(lái)的收益，企業(yè)就會(huì)尋找途徑提高自身的內(nèi)部能力，否則就必須承擔(dān)使用外部獨(dú)立企業(yè)所帶來(lái)的低效率。

1/10/2023108企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化的成本分析無(wú)論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都縱向一體化的成本

1、克服移動(dòng)壁壘的成本。2、增加經(jīng)營(yíng)杠桿。3、降低經(jīng)營(yíng)的靈活性。4、較高的全面退出壁壘。5、資本投資需求。6、封阻獲得供應(yīng)商及顧客的研究技能的通道。7、保持平衡。8、不同的管理要求。1/10/2023109企業(yè)戰(zhàn)略管理縱向一體化的成本1、克服移動(dòng)壁壘的成本。1/9/20234三、一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)前向一體化戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要?？衫玫母哔|(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想公司的1+1專賣店就是這種原因。企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源?？梢允莿冸x富余人員的替代。

1/10/2023110企業(yè)戰(zhàn)略管理三、一體化戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)前向一體化戰(zhàn)略1/9/202343企業(yè)當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預(yù)見對(duì)自己產(chǎn)品的需求。現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

1/10/2023111企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí)。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可后向一體化戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需

求。供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多。企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。

1/10/2023112企業(yè)戰(zhàn)略管理后向一體化戰(zhàn)略1/9/202345企業(yè)戰(zhàn)略管理價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格?，F(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。

1/10/2023113企業(yè)戰(zhàn)略管理價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原橫向一體化戰(zhàn)略在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。需知，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并。

1/10/2023114企業(yè)戰(zhàn)略管理橫向一體化戰(zhàn)略1/9/202347企業(yè)戰(zhàn)略管理四、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實(shí)施時(shí)都需要遵從以下幾點(diǎn)：

1．采取低成本擴(kuò)張的策略青島啤酒對(duì)希望加盟的中小企業(yè)并非來(lái)者不拒。它對(duì)目標(biāo)企業(yè)要進(jìn)行嚴(yán)格考察，條件相當(dāng)苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢(shì)，負(fù)債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。

1/10/2023115企業(yè)戰(zhàn)略管理四、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟不論是橫向一體化，還是縱向

2．系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員。青島啤酒在兼并一個(gè)企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時(shí)，注入必要的啟動(dòng)資金，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財(cái)務(wù)運(yùn)作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān)，負(fù)責(zé)引進(jìn)青島啤酒的先進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新鮮思想觀念。

1/10/2023116企業(yè)戰(zhàn)略管理2．系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員。1/93．充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對(duì)被兼并企業(yè)只派去財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負(fù)責(zé)前期工作，啟動(dòng)后，則基本由原班人馬負(fù)責(zé)，給他們以充分的信任。

4．重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認(rèn)識(shí)到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄?duì)方企業(yè)的同時(shí)，也平等地對(duì)對(duì)方的優(yōu)秀企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的繼承和發(fā)揚(yáng)，促進(jìn)文化的融合。

1/10/2023117企業(yè)戰(zhàn)略管理3．充分利用原有企業(yè)的人力資源1/9/202350企業(yè)戰(zhàn)略管

5．在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律青島啤酒在擴(kuò)張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰(shuí)、兼并方式、投資多少都由青島啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實(shí)是青島啤酒一體化擴(kuò)張成功的一個(gè)重要保證。

1/10/2023118企業(yè)戰(zhàn)略管理5．在兼并時(shí)要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律1/9/202351企業(yè)戰(zhàn)略基于前面所闡述的基本原理，我們可設(shè)計(jì)一個(gè)可以用于確定企業(yè)縱向邊界的過程模式。這個(gè)過程包括一系列的邏輯步驟，最終將得出“企業(yè)是否應(yīng)該把某一特定活動(dòng)垂直整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部”的結(jié)論。1/10/2023119企業(yè)戰(zhàn)略管理基于前面所闡述的基本原理，我們可設(shè)計(jì)一個(gè)可以用于確定企業(yè)縱向1、分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)紫葘?duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分解既不能寬泛（否則產(chǎn)業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)上，討論縱向一體化就失去了意義），也不能過細(xì)（超出了技術(shù)條件允許的范圍，使生產(chǎn)組織難以做到）。因此，決定活動(dòng)分解的合理水平就成為“分析垂直整合的理想程度”的一個(gè)重要的前提條件。1/10/2023120企業(yè)戰(zhàn)略管理1、分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)紫葘?duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分解，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分然后，還要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上每項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在的“結(jié)構(gòu)吸引力”(structuralattractiveness)進(jìn)行分析。人們至少可以從概念上把每項(xiàng)活動(dòng)想象成彼此沒有聯(lián)系的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，并且盈利潛力會(huì)隨著基本結(jié)構(gòu)的不同而發(fā)生變化。在識(shí)別和設(shè)計(jì)出某一產(chǎn)業(yè)中彼此分離的各個(gè)階段以后，企業(yè)還要為每個(gè)階段制定一個(gè)期望的平均利潤(rùn)潛力，此后，企業(yè)就可以設(shè)計(jì)一套提問來(lái)判定是否應(yīng)該在某一特定階段展開競(jìng)爭(zhēng)。在每一個(gè)階段上所得到的這些決策結(jié)果將最終決定企業(yè)的總體范圍。

1/10/2023121企業(yè)戰(zhàn)略管理然后，還要對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上每項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在的“結(jié)構(gòu)吸引力”(st2、分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)是否從事某項(xiàng)活動(dòng)是由該項(xiàng)活動(dòng)的基本吸引力和企業(yè)是否擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決