企業(yè)團隊績效考核的基本流程

團隊績效考核培訓(xùn)第五章團隊績效考核團隊與團隊績效團隊績效與部門績效的比較團隊績效考核的基本流程團隊績效考核指標(biāo)的確定方法如何對知識型團隊進行績效考核跨部門團隊績效考核的注意事項團隊的概念團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標(biāo)相互負責(zé)、彼此依賴。一、團隊與團隊績效團隊類型項目團隊——負責(zé)一種新產(chǎn)品的開發(fā)流程團隊——為某個顧客群提供服務(wù)變革團隊——重新設(shè)計工作方式部門團隊——自我管理的工作團隊棒球隊各有其位，分工明確，各自發(fā)揮，接力賽跑美式足球隊分工明確，平行運作，統(tǒng)一指揮，整體和諧網(wǎng)球雙打隊伍分工明確，及時補位，各展所長，整體運作團體與團隊由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊和個人兩個層次上都負有責(zé)任，因而傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為基礎(chǔ)的考核體系必須有所改變。團隊績效的考核，不僅要對團隊的績效目標(biāo)進行考核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻進行考核。適度的團隊規(guī)模合理的團隊構(gòu)成樹立共同目標(biāo)團隊精神成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，甚至無法在討論問題時達成一致的意見成員過多還會導(dǎo)致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度和相互信賴的缺乏具有技術(shù)專長的成員，技術(shù)專長在一定程度上是互補的具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題的各個建議進行權(quán)衡并做出有效的決策具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的人員共同的目標(biāo)是團隊存在之基礎(chǔ)，它是團隊凝聚力的源泉也是團隊合作的關(guān)鍵團隊還應(yīng)將它們的共同目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方向進行整合以形成強大的合力指向組織共同的目標(biāo)培養(yǎng)團隊精神要注意加強對團隊內(nèi)沖突的管理關(guān)鍵是要區(qū)分認知沖突和情感沖突如何保證團隊的高績效二、團隊績效與部門績效的比較表5—1團隊與部門簡單比較分類團隊部門目標(biāo)共同目標(biāo)部門目標(biāo)分解，個人目標(biāo)為主角色角色不定，領(lǐng)導(dǎo)角色分擔(dān)角色固定，領(lǐng)導(dǎo)角色固定活動方式強調(diào)協(xié)作強調(diào)分工結(jié)果集體績效個人績效為主團隊績效與部門績效的比較（續(xù)）表5—2團隊績效考核與部門績效考核的比較團隊部門團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核部門領(lǐng)導(dǎo)的考核作為團隊工作的協(xié)調(diào)者，團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個團隊的績效掛鉤，團隊成員的績效可以看作是團隊領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核團隊領(lǐng)導(dǎo)一般是從某個部門抽調(diào)過來的，因此，他可能承擔(dān)兩項職責(zé)：一是在團隊中所承擔(dān)的非正式責(zé)任；二是在其原所屬部門中承擔(dān)的正式責(zé)任，這兩項職責(zé)的完成都是其考核的一部分作為整個部門的任務(wù)分配者和管理者，對部門的考核可以看作是對部門負責(zé)人的考核部門負責(zé)人必須完成該職責(zé)所承擔(dān)的各項職責(zé)，職責(zé)是否完成也屬于部門負責(zé)人的一部分以團隊集體考核為主，考慮其個人業(yè)績除在團隊中承擔(dān)的非正式責(zé)任外，還承擔(dān)其所屬部門的某項職責(zé)，考核時都必須考慮以個人考核為主，參考部門考核在部門中承擔(dān)的職責(zé)也是考核對象考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的應(yīng)用集體工資集體獎勵計劃其他個人績效工資個人獎金其他三、團隊績效考核的基本流程確定對團隊層面績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo)劃分團隊和個體績效所占的權(quán)重比例在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，分解績效考核的關(guān)鍵要素考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。下列具體步驟可為企業(yè)提供參考人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，確定考核的時間和要求對團隊負責(zé)人的績效進行考核根據(jù)員工所在團隊負責(zé)人的考核成績確定團隊成員的考核結(jié)果分布（見表5－3）團隊負責(zé)人根據(jù)實際發(fā)生的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通，進行調(diào)整員工進行自評、提交給直接上級，并且提醒上級進行下一環(huán)節(jié)的操作員工的直接上級進行考核，與員工進行溝通并將考核意見交給員工員工填寫意見并交給間接上級員工的間接上級提出考核意見、提交給員工的直接上級員工的直接上級填寫最終意見，提交人力資源部員工的直接上級與員工溝通并達成下一季度的業(yè)務(wù)目標(biāo)（考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)）團隊成員考核結(jié)果團隊負責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)秀良好一般需要改進較差優(yōu)秀30％50％10％5％5％良好10％40％35％10％5％一般30％40％20％10％需要改進20％50％20％10％較差10％60％15％15％表5—3團團隊負責(zé)責(zé)人考核核結(jié)果與團隊成成員考核核結(jié)果分分布對應(yīng)應(yīng)表四、團隊隊績效考考核指標(biāo)標(biāo)的確定定方法一家節(jié)日日禮物及及賀卡制制造商把把所有負負責(zé)圣誕誕節(jié)工作作的員工工組成了一一個全功功能團隊隊，該團團隊負責(zé)責(zé)與圣誕誕節(jié)有關(guān)關(guān)的所有有賀卡的開發(fā)、、銷售和和配送。。該廠的目目標(biāo)是要要打破公公司下設(shè)設(shè)商店這這種單一一的渠道道，并希希望增加其其利潤、、銷售額額及實現(xiàn)現(xiàn)銷售渠渠道的多多樣化。。該團隊及及成員能能夠影響響的公司司目標(biāo)包包括利潤潤額、銷銷售額及除公司司下設(shè)商商店之外外的銷售售額。舉例四、團隊隊績效考考核指標(biāo)標(biāo)的確定定方法（一）利利用平衡衡記分卡卡來確定定團隊績績效的測測評指標(biāo)標(biāo)圖5－1團團隊平衡衡記分卡卡的樣式式上級角度團隊共同目標(biāo)職責(zé)角度工作標(biāo)準(zhǔn)難點重點弱點培訓(xùn)學(xué)習(xí)角度技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)技能互補協(xié)作角度流程優(yōu)化協(xié)作程度項目管理團隊發(fā)展展（二）利利用團隊隊設(shè)計變變量團隊工作作設(shè)計（（如團隊隊中自我我管理的的程度））團隊成員員間的相相互依賴賴團隊構(gòu)成成（特別別是成員員的異質(zhì)質(zhì)性）群體內(nèi)運運行過程程情景因素素界定幾項項團隊可可以影響響的組織織績效目目標(biāo)團隊要做做出什么么樣的業(yè)業(yè)績才能能有助于于組織達達到其目目標(biāo)把這些成成果細化化為考核核指標(biāo)，，并以此此為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行團團隊績效效的考核核（三）利利用組織織績效目目標(biāo)確定定團隊績績效考核核指標(biāo)這種方法法適用于于為幫助助組織改改進績效效而組建建的團隊隊增值產(chǎn)出出原則客戶導(dǎo)向向原則結(jié)果優(yōu)先先的原則則設(shè)定權(quán)重重原則零售商零售消費費供應(yīng)臨時時訂單展品架回答問題題定價信息息制造部門門公司管理理層公司會計計部銷售額銷售數(shù)設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)格贈送各種種人的圣誕節(jié)團團隊圖5—2圣圣誕節(jié)團團隊顧客客圖（四）利利用客戶戶關(guān)系圖圖的方法法確定團團隊績效效的測評評指標(biāo)當(dāng)團隊的的存在主主要是為了滿滿足客戶戶的需求時，，采用此此法可以通過過回答有有關(guān)工作作成果的的問題來來構(gòu)筑績績效金字字塔什么是整整個組織織的宗旨旨或功能能？組織織需要什什么樣的的績效產(chǎn)產(chǎn)出？需要什么么樣的業(yè)業(yè)績水平平來支撐撐組織績績效的產(chǎn)產(chǎn)生？在這些績效效中的哪幾幾項是團隊隊負責(zé)創(chuàng)建建的？向客戶提供供的最終產(chǎn)產(chǎn)品整個團隊?wèi)?yīng)應(yīng)負責(zé)的重重要的工作作移交整個團隊?wèi)?yīng)應(yīng)負責(zé)的重重要的工作作步驟（五）利用用績效金字字塔確定團團隊績效測測評指標(biāo)（（見圖5－－3）（六）利用用工作流程程圖來確定定團隊績效效測評指標(biāo)標(biāo)（見圖5—4）三個內(nèi)含的的績效指標(biāo)標(biāo)績效金字塔塔展覽滿意的零售售商銷售商店現(xiàn)貨制造的產(chǎn)品品產(chǎn)品設(shè)計關(guān)于產(chǎn)品的的看法消費者廣告告競爭情況總總結(jié)消費者需要要零售商的訂訂單零售商廣告告圖5—3績績效結(jié)結(jié)果金字塔塔工作流程圖圖研究競爭情情況調(diào)查客戶需需要獲取訂單創(chuàng)辦展覽會會裝運展品銷售產(chǎn)品消費者消費者廣告告購買原材料與設(shè)備創(chuàng)建經(jīng)營計計劃獲取融資雇傭并培訓(xùn)訓(xùn)員工工作流程中中的三個評評價點整個流程的的周期檢測設(shè)計制造產(chǎn)品裝運產(chǎn)品貨架設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量量時間最終產(chǎn)品圖5—4工工作流流程圖職能——結(jié)果矩陣團隊結(jié)果團隊成員新產(chǎn)品設(shè)計裝運的產(chǎn)品可獲利銷售生產(chǎn)負責(zé)人產(chǎn)品成本估算制造的產(chǎn)品關(guān)于降低成本的想法營銷負責(zé)人對購買人群的調(diào)查結(jié)果關(guān)于產(chǎn)品的想法競爭情況總結(jié)零售零售商的訂單創(chuàng)新負責(zé)人關(guān)于產(chǎn)品的想法產(chǎn)品設(shè)計執(zhí)行負責(zé)人裝運要求供應(yīng)訂單關(guān)于降低成本的想法人力資源負責(zé)人員工技能與經(jīng)驗的詳細情況經(jīng)過培訓(xùn)的員工經(jīng)過培訓(xùn)的員工表5—4職能能結(jié)果矩陣陣五、如何對對知識型團團隊進行績績效考核“知識工作者者比他們的的老板更了了解他們的的工作，否否則他們就不能發(fā)揮揮什么作用用。事實上上，因為他他們比組織織里的任何人更懂得得他們的工工作，也是是他們被稱稱之為‘知識工作者者’的部分原因因?！啊卖斂恕巴庑蓄I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)內(nèi)行”現(xiàn)象1.知識型型團隊的特特點知識型團隊隊的工作一一般是創(chuàng)造造性的，不不是例行的的、重復(fù)的的結(jié)果導(dǎo)向作為“外行行”的管理理者與團隊隊成員一起起確定共同同的價值觀觀、工作標(biāo)準(zhǔn)和和績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)雖然強調(diào)充充分授權(quán)，，還是需要要控制的，，只不過不不是通過權(quán)威、命令令甚至理性性的分析過過程加以控控制2.制定知知識型團隊隊的績效考考核指標(biāo)表5—5知識識型團隊的的績效指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)類型內(nèi)容效益型指標(biāo)用以判斷知識團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其業(yè)主的交付物滿足業(yè)主要求的程度要注意分清業(yè)主的要求、需要和期望效率型指標(biāo)知識團隊為獲得其效益型指標(biāo)所付出的成本、也即業(yè)主為獲得滿足而付出的直接代價與團隊所產(chǎn)出的價值之間的比例遞延型指標(biāo)該團隊的交付物及團隊運作對業(yè)主、發(fā)起人/投資者未來影響的程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度風(fēng)險型指標(biāo)判斷不確定性風(fēng)險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度。是對運作過程進行判斷的指標(biāo)3.知識型型團隊的績績效考核方方法目前最常用用的一種綜綜合計分方方式——加加權(quán)平均計計分法績效指標(biāo)指標(biāo)分值權(quán)重指標(biāo)類型指標(biāo)名稱效益型指標(biāo)銷售收入Aa%效率型指標(biāo)利潤率Bb%遞延型指標(biāo)顧客滿意度Cc%風(fēng)險型指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)Dd%團隊的績效效考核得分分為：A×a%＋B×b%＋C×c%＋D×d%一個團隊是是否成功主主要是看它它能否“既做了對的的事情，又又把事情作作對了”，即希望效率率型指標(biāo)和和效益型指指標(biāo)同時達達到標(biāo)準(zhǔn)。。遞延型指標(biāo)標(biāo)不能用以以加權(quán)平均均。（例如如顧客滿意意度）盡管風(fēng)險型型指標(biāo)需要要納入考核核團隊績效效的指標(biāo)之之內(nèi)，但它它不屬于反反映團隊直接目目標(biāo)的指標(biāo)標(biāo)（例如“一票否決”制）這種方法的的不足一種改進的的綜合計分分法示意表表績效指標(biāo)指標(biāo)得分值（總分均為100分）指標(biāo)類型指標(biāo)名稱效益型指標(biāo)A?a?效率型指標(biāo)A?a?遞延型指標(biāo)A?a?風(fēng)險型指標(biāo)A?a?團隊的綜合合計分成績績?yōu)椋?a??a?/100－a?)a?/100六、跨部門門團隊績效效考核的注注意事項打破部門考考核的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，建立以以人為中心心的跨部門門考核體系系為了避免因因為競爭導(dǎo)導(dǎo)致不合作作，可以：：－附加“行為考核”－還可以引引入“自我考核”－或者引入入“考核面談”制度注意與人力力資源部門門的合作做好標(biāo)準(zhǔn)化化工作：－考核目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化－考核程序序標(biāo)準(zhǔn)化－組織標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化－方法和手手段標(biāo)準(zhǔn)化化小結(jié)團隊考核不不同于部門門和員工個個人的考核核團隊考核應(yīng)應(yīng)遵循的流流程團隊績效考考核指標(biāo)的的六種確定定方法知識型團隊隊的績效考考核跨部門團隊隊的考核應(yīng)應(yīng)該注意的的幾個問題題復(fù)習(xí)思考題題1.如何理理解團隊績績效？團隊隊績效考核核和部門績績效考核的的區(qū)別是什什么？2.團隊績績效考核的的基本流程程是什么？？3.確定團團隊績效考考核指標(biāo)的的方法有哪哪些？它們們是如何操操作的？4.如何考考核知識型型團隊？5.跨部門門團隊的績績效考核應(yīng)應(yīng)當(dāng)注意哪哪些問題？？參考書目1.付亞和和，許玉林林主編，《《績效管理理》，復(fù)旦旦大學(xué)出版版社，2003年8月第一版版2.陳清泰泰，吳敬璉璉主編，《《公司薪酬酬制度概論論》，中國國財經(jīng)出版版社，2001年9月第一版版3.尼爾?M?格拉斯【英英】，《卓卓越管理的的新思維》》，中國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)出版社社，2000年1月月第一版4.GaryDessler,HUMANRESOURCEMANAGEMENT,清華大學(xué)出出版社，2000年年英文第八八版第六章績績效評估結(jié)結(jié)果的應(yīng)用用及其他績效評估結(jié)結(jié)果的用途途用于報酬的的分配和調(diào)調(diào)整用于職位的的變動用于員工培培訓(xùn)與發(fā)展展的績效改改進計劃作為員工選選拔和培訓(xùn)訓(xùn)的效標(biāo)人力資源是是指能夠推推動整個經(jīng)經(jīng)濟和社會會發(fā)展的勞勞動者的能能力，即處處在勞動年齡的的已直接投投入建設(shè)和和尚未投入入建設(shè)的人人口的能力力。人力資源開開發(fā)與管理理，指運用用現(xiàn)代化的的科學(xué)方法法，對與一一定物力相相結(jié)合的人力進行合合理的培訓(xùn)訓(xùn)、組織與與調(diào)配，使使人力、物物力經(jīng)常保保持最佳比比例，同時對人的思思想、心理理和行為進進行恰當(dāng)?shù)牡恼T導(dǎo)、控控制和協(xié)調(diào)調(diào)，充分發(fā)發(fā)揮人的主觀能動性性，使人盡盡其才，事事得其人，，人事相宜宜，以實現(xiàn)現(xiàn)組織的目目標(biāo)。人力資本是是能夠帶來來現(xiàn)在或未未來收益的的存在于人人體之中的的人的知識識、技能健康等綜合合的價值存存量。人力資源與與人力資本本關(guān)鍵資產(chǎn)——學(xué)習(xí)、遠見見、智慧、、創(chuàng)新、信信息價值組織形形式——學(xué)習(xí)型組織織學(xué)習(xí)不僅是是提高自己己的手段，，而且是求求生存的工工具，活到到老，學(xué)到到老每個員工都都應(yīng)該是自自覺學(xué)習(xí)的的學(xué)習(xí)人領(lǐng)導(dǎo)者類型型培養(yǎng)下屬是是領(lǐng)導(dǎo)者的的第一項職職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者帶頭頭進行終身身學(xué)習(xí)，形形成終生學(xué)學(xué)習(xí)的核心心價值觀管理模式——文化管理核心價值觀觀是企業(yè)文文化的關(guān)鍵鍵內(nèi)容企業(yè)文化建建設(shè)是企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理理的牛鼻子子人性假設(shè)前前提——自我實現(xiàn)人人管理的重點點——觀念，間接接地影響人人的行為溝通方式——通過電腦網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)溝通、、輔以面對對面的溝通通績效評估結(jié)結(jié)果的用途途用于報酬的的分配和調(diào)調(diào)整用于職位的的變動用于員工培培訓(xùn)與發(fā)展展的績效改改進計劃作為員工選選拔和培訓(xùn)訓(xùn)的效標(biāo)工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的的運用考核結(jié)果的的運用業(yè)績工資（（激勵工資資）提成考核分數(shù)決決定工資/獎金系數(shù)數(shù)成就工資考核決定職職位從而決決定薪酬將報酬與公公司績效或或團隊績效效聯(lián)系考核與分配配業(yè)績工資是是否鼓勵短短期行為？？對個體業(yè)績績的注重是是否會導(dǎo)致致雇員將自自己的利益益置于組織織的利益之之上？業(yè)績工資對對團隊工作作和合作工工作有什么么影響？是否能全面面地定義業(yè)業(yè)績工資？？業(yè)績工資是是否適合組組織文化？？有多大部分分的業(yè)績是是處于個體體的控制之之內(nèi)的？用什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來測量業(yè)業(yè)績、產(chǎn)出出和投入？？又用什么么標(biāo)準(zhǔn)同時時測量產(chǎn)出出和投入？？是否能夠客客觀而公平平地測量個個體的業(yè)績績？在雇員眼里里，多大數(shù)數(shù)量才算是是工資的顯顯著提高？？業(yè)績工資是是否會產(chǎn)生生性別歧視視（或其他他非法的歧歧視）？部門經(jīng)經(jīng)理是是否愿愿意，，并且且具有有所需需的能能力來來操作作業(yè)績績工資資？業(yè)績公公司是是否會會產(chǎn)生生雇員員之間間的不不和？？如何對對待業(yè)業(yè)績平平平的的雇員員？是否有有信任任的風(fēng)風(fēng)氣（（特別別是在在部門門經(jīng)理理同下下屬的的關(guān)系系中））？業(yè)績工工資是是否會會削弱弱原有有獎勵勵的價價值？？考核結(jié)結(jié)果的的運用用業(yè)績工工資的的操作作困難難上司或或管理理者的的責(zé)任任，考考核要要素之之一。。教育、、指導(dǎo)導(dǎo)和培培養(yǎng)部部下的的過程程（“在崗培培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部部門制制定和和實施施培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃的依依據(jù)。。考核與與培訓(xùn)訓(xùn)考核結(jié)結(jié)果的的運用用績效改改進計計劃個人發(fā)發(fā)展計計劃，，是指指根據(jù)據(jù)員工工有待待發(fā)展展提高高的方方面所所制定定的一一定時時期內(nèi)完成成的有有關(guān)工工作績績效和和工作作能力力改進進和提提高的的系統(tǒng)統(tǒng)計劃劃。個人發(fā)發(fā)展計計劃的的內(nèi)容容：有待發(fā)發(fā)展的的項目目：通常是是指在在工作作能力力、方方法、、習(xí)慣慣等方方面有有待提提高的的地方方。發(fā)展這這些項項目的的原因因目前的的水平平和期期望達達到的的水平平發(fā)展這這些項項目的的方式式例如培培訓(xùn)、、自我我學(xué)習(xí)習(xí)、他他人幫幫助提提高改改進等等。設(shè)定達達到目目標(biāo)的的期限限個人發(fā)發(fā)展計計劃的的實例例有待發(fā)展發(fā)展的原因目前期望發(fā)展的措施評估的的項目水平水平與所需資源時間主管技巧主管的主要上級3.5分參加“如何2004年6月包括如何授責(zé)任是使下評估分做一名優(yōu)秀主管”權(quán)、如何管屬的績效得數(shù)2.5分培訓(xùn)理下屬績效、到提高下屬參加“如何管如何進行團作為一名新評估分理下屬的績效”隊管理等任主管缺乏數(shù)2分培訓(xùn)管理下屬的學(xué)習(xí)上級技巧，很多主管及其他部門情況下只是主管管理下屬的自己埋頭工作好的做法閱讀有關(guān)書籍請上級和下級做好監(jiān)督姓名：：李強職位：：印刷部部主管管部門：：印刷部部直接主主管姓姓名：：張賓制定計計劃時時間：：2003年年12月20日日運用強強化的的方法法改進進績效效要依據(jù)據(jù)不同同的對使用正強化的方式比使用負強化的方式更為有效采取小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)的形式有利于達到預(yù)期的目的及時提供反饋在使用強化方法的同時，還要促使需要改進績效的主觀努力與績效效考核核密切切相關(guān)關(guān)的薪薪酬管管理的的基本本知識識薪酬（（Compensation））：企業(yè)因因使用用職工工的勞勞動而而付給給職工工的錢錢或?qū)崒嵨铩９べY：根據(jù)勞勞動者者所提提供的的勞動動的數(shù)數(shù)量和和質(zhì)量量，按按事先先規(guī)定定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)付付給勞勞動者者的勞勞動報報酬。。也可可以說說工資資是勞勞動的的價格格。Salary：從事管管理工工作和和負責(zé)責(zé)經(jīng)營營等的的人員員按年年或月月領(lǐng)取取的固固定薪薪金。Wages：工人按按件、、小時時、日日、周周或月月領(lǐng)取取的工工資。。獎金(Bonus)：對職工工超額額勞動動的報報酬。。（作作獎勵勵用的的錢））津貼與與補貼貼(Allowance)：對職工工在特特殊勞勞動條條件、、工作作環(huán)境境中的的額外外勞動動消耗耗和生生活費費用的的額外外支出出的補補償。。通常常把與與生產(chǎn)產(chǎn)（工工作））相聯(lián)聯(lián)系的的補償償稱為為津貼貼，把把與生生活相相聯(lián)系系的補補償稱稱為補補貼。。福利（（Welfare/Benefit）：《現(xiàn)代漢漢語辭辭典》》“對對職工工生活活的照照顧””。是是勞動動的間間接回回報。。薪酬管管理的的基本本概念念薪酬的的職能能補償職職能：：勞動動力消消耗補補償激勵職職能調(diào)整職職能：：地區(qū)區(qū)之間間、部部門（（產(chǎn)業(yè)業(yè)）之之間、、企業(yè)業(yè)之間間、職職業(yè)（（工種種、崗崗位、、職務(wù)務(wù)）之之間效益職職能薪酬酬工資福利基本工工資基礎(chǔ)工工資工齡工工資職務(wù)工工資津貼貼崗位津津貼工作津貼貼獎勵工資資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資資基本福利利特殊福利利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎獎年終獎傷病補助助慶賀慰問問撫恤金社會保險險帶薪假期期養(yǎng)老保險險大病醫(yī)療療保險工傷保險險失業(yè)保險險法定節(jié)假假日帶薪休假假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施施交通設(shè)施施制服工作餐補補貼福利設(shè)施施住院慰問問教育訓(xùn)練練住房補貼貼住房信貸貸住房公積積金購車信貸貸交通工具具交通補貼貼通訊工具具通訊補貼貼薪酬體系系基本工資資（BasePay)職工只要要仍在企企業(yè)就業(yè)業(yè)就能定定期拿到到的一個個固定數(shù)數(shù)額的勞勞動報酬酬。工資的基基本形式式工資中隨隨著職工工工作努努力程度度和勞動動成果的的變化而而變化的的部分。。激勵工資資（IncentivePay）成就工資資（MeritPay）當(dāng)職工在在企業(yè)工工作卓有有成效，，為企業(yè)業(yè)作出了了突出的的貢獻后后，企業(yè)業(yè)以提高高基本工工資的形形式付給給職工的的報酬。。實行激勵勵工資時時應(yīng)注意意的問題題激勵工資資和基本本工資比比重要適適當(dāng)激勵工資資所誘發(fā)發(fā)的“替替代效應(yīng)應(yīng)”激勵制度度的可行行性激勵工資資工資制度度技術(shù)等級級工資制制年功序列列工資制制職務(wù)等級級工資制制崗位工資資制提成工資資制計件工資資制崗位技能能工資制制崗位等級級工資制制結(jié)構(gòu)工資資制薪點工資資制保密工資資制自然人工工資崗位工資資績效工資資混合工資資技術(shù)等級級工資制制勞動復(fù)雜雜程度勞動繁重重程度勞動精確確程度工作責(zé)任任大小年功序列列工資制制流行于日日本，與與終生雇雇傭制密密切相關(guān)關(guān)由基本工工資、獎獎金、津津貼構(gòu)成成，基本本工資為為主基本工資資由年齡齡、企業(yè)業(yè)工齡和和學(xué)歷等等因素決決定工資制度度——自自然人工工資職務(wù)等級級工資制制職務(wù)的重重要性責(zé)任大小小技術(shù)復(fù)雜雜程度工資制度度——崗崗位工資資崗位工資資制要求有明確的的崗位分分類有嚴密的的崗位勞勞動規(guī)范范勞動對象象和生產(chǎn)產(chǎn)工藝比比較穩(wěn)定定同一崗位位內(nèi)技術(shù)術(shù)復(fù)雜程程度基本本一致工資率確確定技能要求求、責(zé)任任、勞動動負荷、、勞動條條件一崗一薪薪好處促進勞動動組織結(jié)結(jié)構(gòu)的協(xié)協(xié)調(diào)合理理管理簡單單工資制度度——崗崗位工資資崗位等級級工資制制崗位工資資制+等級級工資制制崗位技能能工資制制工資構(gòu)成成技能工資資崗位工資資決定因素素勞動技能能勞動責(zé)任任勞動強度度勞動條件件確定方法法科學(xué)測定定：勞動動寫實、、能量代代謝測定定、毒害害物質(zhì)測測定、數(shù)數(shù)理統(tǒng)計計、計算算和分析析等民意評價價工資制度度——混混合工資資提成工資資制創(chuàng)值提成成除本分成成“保本開開支，見見利分成成”確定適當(dāng)當(dāng)?shù)奶岢沙芍笜?biāo)確定恰當(dāng)當(dāng)?shù)奶岢沙煞绞剑ǎㄈ~提提成、超超額提成成）確定合理理的提成成比例形式三要素工資制度度——混混合工資資結(jié)構(gòu)工資資制基礎(chǔ)工資資職務(wù)（崗崗位、技技術(shù)）工工資年功工資獎勵工資（（獎金、業(yè)業(yè)績工資，，效益工資資）工資制度———混合工工資在崗位評價價的基礎(chǔ)上上，用點數(shù)數(shù)和點值來來確定職工工的工資。。點值企業(yè)業(yè)、部門實實績掛鉤，，通過量化化考核確定定職工實際際勞動報酬酬。含義工資標(biāo)準(zhǔn)用用薪點數(shù)表表示點值取決于于經(jīng)濟效益益特點薪點數(shù)構(gòu)成成（例）基本點（生生活保障點點）崗位勞動要要素點（隨隨崗位變化化）個人技能點點（素質(zhì)點點）：技能能等級點、、學(xué)歷點、、兼會工種種點積累貢獻點點（動態(tài)點點）：工齡齡點、考評評升級點、、獎勵晉級級點薪點工資制制工資制度———混合工工資分配公式（（例）工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入入（中夜班班費、交通通費等）車間（工段段、班組、、個人）掛掛率=某一一車間當(dāng)月月考核得分分（工段、、班組、個個人）/本本部門所有有車間當(dāng)月月考核得分分的平均值值（工段、、班組、個個人）特點工資分配直直接與企業(yè)業(yè)效益和職職工個人的的勞動成果果掛鉤客觀地反映映職工的勞勞動差別可促進職工工學(xué)習(xí)技術(shù)術(shù)，一專多多能，勇挑挑重擔(dān)通過量化考考核，對職職工形成壓壓力和動力力把各類津貼貼和獎金納納入職工的的薪點數(shù)中中，逐步做做到了收入入工資化，，便于管理理工資制度———混合工工資保密工資制制減少攀比和和矛盾。工資是由企企業(yè)和員工工共同商定定，雙方都都可以接受受，一般都都比較滿意意，有利于于調(diào)動職工工的積極性性。工資水平隨隨著企業(yè)經(jīng)經(jīng)營狀況和和勞務(wù)市場場供求狀況況而升降，，促使員工工轉(zhuǎn)向緊缺缺的工種，，保持各類類人員之間間的合理的的比例關(guān)系系。有利于員工工在最佳年年齡期間取取得最佳報報酬。容易出現(xiàn)同同工不同酬酬。在制度不健健全和仲裁裁機構(gòu)、監(jiān)監(jiān)督機構(gòu)不不健全的情情況下，容容易使以權(quán)權(quán)謀私者從從中舞弊，，產(chǎn)生親者者工資高、、疏者工資資低等不合合理現(xiàn)象。。激勵作用有有限。利弊工資制度———混合工工資PayforPerformanceJob(Job-basedpay)Skill(Skill-basedpay)Competency(Competency-basedpay)成功績效薪薪酬方案的的共性績效和薪酬酬之間有直直接的相關(guān)關(guān)性和一致致性薪酬方案必必須關(guān)注公公司成功所所需的因素素。亞馬遜：以低于市市場標(biāo)準(zhǔn)的的水平支付付工資，但但以股票期期權(quán)方式彌彌補差距。。西爾斯公司司（Sears）：公司利潤與與公司對待待員工的方方式直接相相關(guān)。主管管人員的可可變薪酬中中1/3基基于員工的的滿意度，，1/3基基于顧客的的滿意度，，l/3基于其負責(zé)責(zé)單元的財財務(wù)結(jié)果；；商店員工工的可變薪薪酬支付體體系則強調(diào)調(diào)顧客滿意意度和財務(wù)務(wù)績效。合理的薪酬酬方案能夠夠增強公司司員工的責(zé)責(zé)任心薪酬方案應(yīng)應(yīng)支持并體體現(xiàn)出員工工個人的作作用、貢獻獻和重要性性，并使員員工從他們們創(chuàng)造的價價值中真正正獲得相應(yīng)應(yīng)的價值回回報。責(zé)任心的培培養(yǎng)并不取取決于提供供給員工的的薪酬數(shù)量量，而取決決于薪酬的的授予方式式。理想的的做法是制制定明確的的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，讓公司司員工能直直接分享他他們?nèi)〉玫牡慕Y(jié)果。此此外，績效效目標(biāo)必須須是可實現(xiàn)現(xiàn)的，而且且激勵性薪薪酬的授予予應(yīng)當(dāng)是公公司的一項項重要儀式式。制度的靈活活性原封不動地地照搬其他他公司的薪薪酬方案并并不可取沒有一種方方案能全面面地說明公公司可能會會經(jīng)歷的所所有情況和和形勢成功績效薪薪酬方案的的共性將各種互有有所長的薪薪酬計劃組組成一個完完整的薪酬酬方案綜合使用基基本工資、、激勵計劃劃、股票期期權(quán)或特別別獎勵等各各種計劃能能增強公司司的競爭優(yōu)優(yōu)勢?；酵ǔＪ鞘俏龁T工工進入公司司的一個主主要原因適當(dāng)?shù)目勺冏冃匠暧媱潉潉t能夠顯顯著提高績績效。只要要計劃的支支付機會有有足夠的吸吸引力，同同樣可以留留住公司的的人才?？冃怀龅牡墓疽话惆隳軌蚝芎煤玫乩靡砸陨细鞣N計計劃的優(yōu)點點并盡量減減少其不足足，這些公公司根據(jù)每每種計劃的的特點讓它它們?yōu)樘囟ǘǖ哪康姆?wù)，同時時用一種計計劃的優(yōu)勢勢抵消一種種計劃的不不足，從而而使各種薪薪酬計劃組組成一個完完整的體系系。結(jié)果/過程；短短期/長期期；團隊/個人。把薪酬方案案納入管理理體系中薪酬方案本本身并沒有有生命，其其價值取決決于公司的的具體管理理和執(zhí)行情情況。薪酬方案效效果的顯現(xiàn)現(xiàn)需要一定定時間西南航空公公司的創(chuàng)始始人兼CEO赫伯·科勒勒赫（HerbKellerher）：薪酬方案的的確很重要要，但如果果與管理和和執(zhí)行脫節(jié)節(jié)則會變得得毫無意義義在績效突出出的公司內(nèi)內(nèi)，以下各各種行為幾幾乎是連續(xù)續(xù)發(fā)生的在績效突出出的公司內(nèi)內(nèi)，以下各各種行為幾幾乎是連續(xù)續(xù)發(fā)生的：：經(jīng)理人員用用清晰、具具體和有意意義的方式式傳達公司司成功需要要的因素；；反饋制度使使員工明確確自己在績績效考察期期內(nèi)的績效效進展情況況；員工得到關(guān)關(guān)于如何提提高績效的的指導(dǎo)和協(xié)協(xié)助；指出并解決決工作過程程中的問題題，從而使使員工實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)績效效；隨著績效進進展不斷向向目標(biāo)績效效靠攏，會會有更多的的鼓勵和幫幫助。成功績效薪薪酬方案的的共性Skill-BasedPayPayfortherange,depth,andtypesofskillsandknowledgetheemployeesarecapableofusing.Competencies,inbrief,arethosebehaviorsthatexcellentperformersexhibitmoreconsistentlyandmoreeffectivelythanaverageperformers.Simplydefined,competenciesaretheskills,knowledge,abilities,characteristics,andotherf