國家煙草企業(yè)薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬系統(tǒng)設計與管理2002年12月7日山東，煙臺競越1-1什么是薪酬什么是薪酬系統(tǒng)薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬基本工資加班工資獎金獎品津貼等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的工作條件等直接報酬間接報酬其它報酬工作企業(yè)其它人力資源規(guī)劃人員招聘選拔培訓與開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略目標績效指標形成績效管理職位輪廓職位評估薪酬設計1-2薪酬系統(tǒng)在人力資源管理中的位置什么是薪酬系統(tǒng)1-7勞動的三種形態(tài)在薪酬分配中的比較什么是薪酬系統(tǒng)勞動形態(tài)定義工資分配依據(jù)困惑工資形式體現(xiàn)潛在形態(tài)具有的勞動能力（學歷、職稱、工齡、資歷等）按勞分配的“勞”與勞動能力關系密切，是分配的重要依據(jù)能力只是可能提供的勞動，但與實際提供及成效不一定一致基本工資、等級工資、崗位工資、職務工資流動形態(tài)勞動能力使用和消耗的過程理論上說可準確反映消耗量實際上難以捕捉，難以計量計時工資凝結形態(tài)勞動成果容易計量生產(chǎn)條件不同，成果不同。試驗失敗，成果為零；價格體系背景不具備計件工資、浮動工資、獎金1-9-1薪酬管理中的公平理論什么是薪酬系統(tǒng)亞當斯（1967）的薪酬公平理論：公平理論的應用工資結構的決策領域管理工具雇員工資比較的焦點公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場薪酬調查外部公平性雇員向外部流動（高質量員工的吸引和保留問題）；勞動力成本；雇員的態(tài)度工作結構工作評價內部公平性雇員的內部流動（晉升、調配、工作輪換）；雇員之間的合作；雇員的態(tài)度工資等級工作標準與資格標準個人公平性雇員的工作積極性；外部流動1-9-2薪酬管理中的雙因素理論什么是薪酬系統(tǒng)赫茨伯格（1950）的薪酬雙因素理論：保健因素與激勵因素弗雷德里克?赫茲伯格激勵-保健理論頻率50%

40%30%20%10%010%20%30%40%50%導致極端不滿意的因素（這些因素代表了1844個工作事件）導致極端滿意的因素（這些因素代表了1753個工作事件）成就認可工作本身責任晉升成長公司政策和行政管理監(jiān)督與主管的關系工作條件薪金同事關系個人生活與下屬的關系地位安全保障保健因素激勵因素歸于工作不滿意的所有因素歸于工作滿意的所有因素80%604020020406080%69311-9-3薪酬管理中的期望理論什么是薪酬系統(tǒng)弗魯姆（1964）的薪酬期望理論：激發(fā)力量=期望效價維克多?弗魯姆的期望理論個人努力個人績效組織獎勵個人目標

努力-績效關系績效-獎勵關系獎勵-個人目標關系薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-1-2薪酬設計的基本原則與過程 1.了解并保證遵從法律、法規(guī)的規(guī)定 2.確定目前的條件

外部環(huán)境

商業(yè)因素

內部環(huán)境3.分析影響因素 4.評價現(xiàn)存的實踐活動 5.發(fā)展新的或調整現(xiàn)有的薪酬計劃 6.執(zhí)行 7.監(jiān)控 8.評價與調整薪酬設計的基本過程薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-2薪酬四方圖第2象限績效薪酬第1象限基本薪酬第3象限加班薪酬第4象限保險福利高高低低穩(wěn)定性差異性薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-3薪酬設計的基本模型第2象限績效薪酬高彈性的薪酬模型第1象限基本薪酬高穩(wěn)定性的薪酬模型第3象限加班薪酬第4象限保險福利高高低低穩(wěn)定性差異性調和性的薪酬模型薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-3-1高彈性的薪酬模型這是一種激勵性很強的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬則非常高，而當績效非常差時，薪酬則非常低甚至為零。績效薪酬比例很大基本薪酬比例很小薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-3-2高穩(wěn)定性的薪酬模型這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬?；拘匠瓯壤艽罂冃匠瓯壤苄⌒匠晗到y(tǒng)設計中內部公平的建立2-3-3調和性的薪酬模型這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。績效薪酬比例適中基本薪酬比例適中薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-3-4三種薪酬模型比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定薪酬模型特點績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）?？冃匠旰突拘匠旮髡家欢ǖ谋壤??；拘匠晔切匠杲Y構的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。優(yōu)點對員工的激勵性很強，員工的薪酬完全依賴于其工作績效的好壞。對員工既有激勵性又有安全感。員工收入波動很小，員工安全感很強。缺點員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。必須科學合理的薪酬系統(tǒng)。缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-4薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系經(jīng)營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬模型工資制度以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高于平均水平的報酬與高、中等個人績效獎相結合高彈性績效工資保持利潤與市場正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均水平的報酬與高、中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合高彈性高穩(wěn)定性調和性績效工資年功工資能力、職、組合收回投資并向他處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的報酬與刺激成本控制的、適當與獎勵相結合高彈性調和性績效工資能力、職、組合薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-4薪酬設計與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬方案策略與組織生命周期的關系時間收益或市場份額組織生命周期基本工資獎金福利開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定消退再次創(chuàng)新低高低高低高低高高無高有競爭力高低有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力薪酬組合1、因素比較法例舉

工作職責工資率知識技能工資率精神努力工資率體力工資率工作環(huán)境工資率合計

A12.0023.0012.6070.8061.309.70*

B51.1032.8061.4051.2051.407.90

C31.5013.2022.4061.0071.209.30*D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.3061.9041.9021.8011.808.70G21.8042.5051.6041.4041.508.80*薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-7-1工作評價方法的選擇：因素比較法薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-8-1工資結構設計：工資結構線通過工作評價這一步驟，不論采取何種評價方法，總可以得到每一職務對企業(yè)的相對價值的順序、等級、分數(shù)或象征性工資額。將企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標直觀地表現(xiàn)出來，就形成了工資結構線。工資結構線可以是線性的，也可以是非線性的。實付工資（元）工作評價分數(shù)工作評價分數(shù)abcd線性工資結構線ef非線性工資結構線工作評價分數(shù)實付工資（元）實付工資（元）薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-8-2工資結構設計：薪酬體系的診斷與調整實付工資（元）工作評價分數(shù)企業(yè)薪酬分布特點及特征結構線?????????????????????????????????選定工作評價法對企業(yè)的所有職位進行評價，獲得反映它們相對價值的分數(shù)；繪制以工作評價分數(shù)為橫軸、現(xiàn)有實付工資為縱軸的坐標系，在坐標系中找出各項工作對應點；利用線性回歸技術繪出反映各項工作對應點分布規(guī)律的特征結構線；調整偏離特征結構線的薪酬點。薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-9-1工資分級方法：工資等級的劃分企業(yè)工資等級的劃分實付工資（元/月）工作評價分數(shù)1234567891003005007009001,0001,2001,4001,6001,800工資結構特征線在實際中，人們常常把多種類型工作對應的工資值歸并組合成若干等級，形成一個工資等級系列，這就是工資分級。通過工資分級，將根據(jù)工作評價得到的相對價值相近的一組職務編入同一個等級。在實踐中，企業(yè)工資等級系列平均在10-15級之間。薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-11-3薪酬系統(tǒng)具體成份的設計：績效工資簡單計件績效制計件績效制計時績效制標準工時制哈爾西獎金制羅恩獎金制單純傭金制混合傭金制超額傭金制KPI考核制項目考核制等級考核制年薪制期權股票制常見計算績效工資的方法目標績效制傭金績效制其它績效制梅里克多計件制泰勒差別計件制薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-11-3薪酬系統(tǒng)具體成份的設計：績效工資計件績效制簡單計件績效制：完成產(chǎn)品的數(shù)量每件產(chǎn)品的工資率梅里克多計件績效制：根據(jù)員工的工作績效，將員工分為三個等級，隨著等級的變化，績效工資遞增10%，中等的得到合理的報酬，優(yōu)秀的得到額外的報酬，劣等的員工得到低于標準的報酬。泰勒差別計件績效制：首先是要制定員工的標準生產(chǎn)產(chǎn)量，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差別地給予計件工資。類別判定獲得額定工資比率劣等員工在標準產(chǎn)量的83%以下0.9

M中等員工在標準產(chǎn)量的83%-100%之間1.0

M優(yōu)秀員工在標準產(chǎn)量的100%以上1.1

M判定獲得額定工資比率在標準產(chǎn)量的100%以下M1=低工資率N1完成產(chǎn)品的數(shù)量在標準產(chǎn)量的100%以上M2=高工資率N2完成產(chǎn)品的數(shù)量薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-11-3薪酬系統(tǒng)具體成份的設計：績效工資計時績效制標準工時計時績效制：以節(jié)省工作時間的多少來計算應得的報酬。當員工的生產(chǎn)工時低于標準工時時，按節(jié)省的百分比給予不同比例的獎金。例如：某員工的工資=（1+2.5(實際工作時間)4(標準工時)）

M（工資率）哈爾西50-50獎金制：員工和企業(yè)分享成本節(jié)約額，通常進行50-50比例的分配，若員工在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。例如：某員工的工資=20（工資率）3（實際工作時間）+（4（標準工時）-3）0.5（50-50制）20（工資率）羅恩獎金制：羅恩獎金制的水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定。例如：某員工的工資=20（工資率）6（實際工作時間）+（8（標準工時）-6）820（工資率）薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-11-3薪酬系統(tǒng)具體成份的設計：績效工資目標績效制：KPI（關鍵業(yè)績指標）績效制根據(jù)員工崗位特點和工作性質，設計3-5個量化的工作指標；確定這些指標的比例及考核評價方法；根據(jù)時間周期進行考核并得出具體的考核分數(shù)；計算員工的績效工資。薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-12-1常見的薪酬模型：通用薪酬模型員工總的薪酬崗位工資年資漲幅工資保險津貼其它有薪假期基本工資福利績效工資加班工資一級構成二級構成（1）薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-12-1常見的薪酬模型：通用薪酬模型員工總的薪酬崗位工資技能工資年齡工資職務津貼支援津貼特別工作津貼傳呼津貼標準內工資（2）附加工資撫養(yǎng)津貼地區(qū)津貼工作調轉分居津貼住宅津貼基本工資標準外工資薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-12-1常見的薪酬模型：通用薪酬模型員工總的薪酬崗位工資年齡工資漲幅工資福利績效工資加班工資（3）薪酬基本工資年齡工資漲幅工資績效工資加班工資福利津貼構成比例68%7%3%8%5%9%（4）薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-12-3常見的薪酬模型：生產(chǎn)人員薪酬模型模式計薪方式簡單計時制月薪或工作天數(shù)×日薪差別計時制工作天數(shù)×日薪+加班小時數(shù)×時薪簡單計件制生產(chǎn)數(shù)量×產(chǎn)品生產(chǎn)單價差別計件制標準產(chǎn)量部分×產(chǎn)品生產(chǎn)單位1+超額產(chǎn)量×產(chǎn)品生產(chǎn)單價2計效制完成標準產(chǎn)量部分的基本薪酬+超額獎金薪酬基本工資年齡工資漲幅工資績效工資加班工資福利津貼構成比例40%4%5%19%27%5%薪酬系統(tǒng)設計中內部公平的建立2-12-4常見的薪酬模型：管理人員薪酬模型層級總工程師副總經(jīng)理技術部生產(chǎn)管理部綜合部人力資源部市場部A1A230萬29萬B1B2經(jīng)理26萬經(jīng)理14萬經(jīng)理21萬B3B4副經(jīng)理19萬經(jīng)理30萬B5經(jīng)理16萬B6副經(jīng)理14萬薪酬基本工資年齡工資漲幅工資績效工資加班工資福利津貼構成比例71%3%8%8%1%9%年薪的65%作為基本工資發(fā)放，即月薪=（年薪A×65%）/12年薪的35%作為年度績效考核，按目標完成的實際狀況按等級發(fā)放薪酬系統(tǒng)只是人力資源管理戰(zhàn)略的一個重要工具

薪酬系統(tǒng)應與企業(yè)的發(fā)展目標保持一致4-1薪酬系統(tǒng)---人力資源管理戰(zhàn)略的一個工具職業(yè)發(fā)展人性管理時間離職率LRE方案I:人才儲備方案II:以其人之道還治其人之身薪酬系統(tǒng)10%5%方案III:相互諒解讓薪酬最大限度激勵人制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價確定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略給出薪酬結構線組織結構設計，編寫職務說明書確定薪酬因素，選擇評價方法地區(qū)及行業(yè)調查薪酬范圍及數(shù)值的確定評估及成本控制等讓薪酬最大限度激勵人4-3-2薪酬系統(tǒng)的管理：基本流程

職工股的特征：內部性、不上市、不交易、不繼承持股員工的范圍以上級主管部門審核批準本公司實行職工持股制度之日為界限，在本公司工作滿一年的公司內部職工；雖在本公司工作未滿一年，但屬于上級政府任命或者按法定程序選舉產(chǎn)生的經(jīng)營領導班子成員員工個人持股額度：員工個人持股額度的大小應結合其所負責任、所在崗位及工齡等因素綜合考慮，本著“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則加以確定員工個人交現(xiàn)金認購股份額度：一般結合員工的所負責任、所在崗位及工齡等因素采取“打分制”量化確定。得分公式為：職工個人得分值=職工工齡分+員工的職務分。其中，職工工齡分=本企業(yè)工齡*0.8+原工齡*0.2；員工職務分為：董事長、總經(jīng)理100分，董事、副總85分，部門經(jīng)理、高工65分，中級職稱50分，業(yè)務主辦、助工40分，一般員工30分。這樣，員工現(xiàn)金購股限額=員工現(xiàn)金購股總額*（員工個人得分/所有持股員工得分總和）員工向公司貸款購股額度：員工貸款購股數(shù)額=公司貸款總額/持股員工總人數(shù)企業(yè)福利資金劃轉成職工股：工資（工齡）分配系數(shù)=該部分職工股總額/持股職工上半年度工資（工齡）總額之和*40%員工個人持股權利的變更和喪失：在下列情況下常采取回購的方式收回所發(fā)出的職工股雇傭關系終止退休喪失行為能力死亡公司并購或控制權變化4-6-1股權激勵：員工持股計劃讓薪酬最大限度激勵人4-6-2股權激勵：股票期權方案

股票期權的性質：內部性、不繼承，只有使用權，以獲取股票的差價為目標。股票來源當公司獲得上市資格時，建議公司預留出不超過股本總量一定比例（如10%）的股票發(fā)行額度用于運作企業(yè)的股票期權方案股票期權的方案股票期權的授予范圍：公司的決策層成員和科技人員，具體人員由董事會選擇和確定股票期權的價值：對經(jīng)理人員和關鍵技術人才的股票期權無償授予股票期權的授予數(shù)量：公司董事會在有效期內任一時間，以適宜的方式向所確定的員工授予期權，期權的授予數(shù)目和行使價格由董事會決定股票期權的授予時機：經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的績效管理評定的情況下獲贈股票期權，一般受聘和升職時獲贈的股票期權數(shù)量較多股票期權授予的額度：一般股票期權的授予額度通常沒有下限，但常會規(guī)定一個上限股票期權權利的變更和喪失雇傭關系終止退休喪失行為能力死亡公司并購或控制權變化讓薪酬最大限度激勵人企業(yè)人力資本將逐步上升薪酬制定的依據(jù)將更多地反映市場而不是工作本身的價值薪酬福利設計更富彈性并走向多軌化薪酬分配形式由貨幣主導型向資本主導型過渡利益共享計劃（ProfitSharingPlan）

員工持股計劃（StockOption）薪酬支付方式將呈現(xiàn)多樣化（VariablePay）薪酬系統(tǒng)未來的發(fā)展趨勢LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產(chǎn)需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據(jù)績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調薪與即時調薪。為適應人才競爭，每年需要調整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經(jīng)理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經(jīng)驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產(chǎn)品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經(jīng)驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進行數(shù)學運算，