中小型企業(yè)的激勵機(jī)制研究

中小型企業(yè)的激勵機(jī)制研究

一、中小型企業(yè)績效管理現(xiàn)狀中小型企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模相對較小，雇傭和業(yè)務(wù)能力低。這些公司通常由單個人或少數(shù)人提供資金。因此，大部分公司都是由業(yè)主直接管理的，很少受到外部因素的影響。目前,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的作用日益重要,中小企業(yè)已成為重要的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),是推動我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。最新統(tǒng)計數(shù)字表明,全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)的99%,中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅三項(xiàng)分別占總量的60%、57%和40%。自上世紀(jì)90年代以來的經(jīng)濟(jì)快速增長中,工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7%來自中小企業(yè)。流通領(lǐng)域,中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點(diǎn)的90%以上;近年來的出口總額中有60%以上是中小企業(yè)提供的。我國中小企業(yè)發(fā)展前景極為廣闊,但許多中小型企業(yè)仍處于無序的管理狀態(tài)之中,績效考核與績效管理概念模糊,同時績效管理過程中沒有一個科學(xué)的指標(biāo)和管理工具。研究中小型企業(yè)員工的激勵問題對加速我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,推進(jìn)全面建設(shè)小康社會的進(jìn)程具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。二、激勵與激勵理論(一)從行為層面來看,應(yīng)當(dāng)把管理、心理學(xué)的樹立和強(qiáng)化為提升組織成員個人目標(biāo)的制度環(huán)境激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤旰凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通進(jìn)行激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。激勵理論是管理心理學(xué)的范疇,管理心理學(xué)把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機(jī)的心理過程”。激勵水平越高,完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng),工作效能就越高。反之,激勵水平越低,則缺乏完成組織目標(biāo)的動機(jī),工作效率也越低。(二)馬斯洛需求層次論中的需要層次理論早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究,回答以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題,包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論,和麥克利蘭的成就需要理論。最具代表性的馬斯洛需求層次論提出人類的需要是有等級層次的,從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需求按其重要性依次排列為:生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。并且提出當(dāng)某一級的需求獲得滿足以后,這種需求便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為,通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個過程,即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需求,從而激發(fā)人的行動,包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等。三、中國中小企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀(一)對激勵機(jī)制認(rèn)識的缺位目前,大多數(shù)中小型企業(yè)對激勵機(jī)制的認(rèn)識嚴(yán)重不足而且觀點(diǎn)相當(dāng)落后。很多企業(yè)老總在實(shí)施績效管理的過程中,其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。數(shù)據(jù)調(diào)查顯示,在我國的中小型企業(yè)中,有75%認(rèn)為激勵只是為了確定薪酬,只有25%的企業(yè)認(rèn)識到激勵機(jī)制是為了改善員工的工作質(zhì)量,改變企業(yè)的組織文化等更深層次的作用。當(dāng)然造成這種現(xiàn)象,我們不能排除一些客觀因素,例如,中小型企業(yè)資源缺乏,績效管理引入時間短等,但是更多是源于對激勵機(jī)制認(rèn)識的缺位。因認(rèn)識不足,導(dǎo)致概念混淆,管理流于形式,在實(shí)際工作中產(chǎn)生了事與愿違的效果。(二)績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和績效考核結(jié)果在企業(yè)員工在企業(yè)的管理實(shí)踐中,激勵機(jī)制的設(shè)置是一個重要且難于解決的問題。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn):只有60%的企業(yè)有自己的績效指標(biāo)體系,但是體系合理的不足5%,績效考核指標(biāo)模糊不清,缺乏科學(xué)性是普遍存在的問題。中小型企業(yè)設(shè)定的績效考核指標(biāo)更多地是側(cè)重于業(yè)績指標(biāo),對于能力方面的指標(biāo)要求相對較少,有明顯的偏重成果導(dǎo)向。我國許多中小型企業(yè)在設(shè)立自己的激勵機(jī)制的過程中容易陷入誤區(qū),一味追求指標(biāo)的數(shù)量和覆蓋面,卻忽視了企業(yè)的實(shí)際情況,忽視了激勵機(jī)制的可操作性。(三)缺少有效的溝通激勵機(jī)制貫穿績效管理的始終,可以有效地排除各個層面的障礙,最大限度地提高績效。然而,中小型民營企業(yè)中卻忽視了這一點(diǎn)。有調(diào)查發(fā)現(xiàn),考核過程中能做到有效溝通的僅占32%,其余企業(yè)幾乎沒有任何溝通反饋。要知道,建立激勵機(jī)制過程中缺乏溝通會使公司對員工的績效期望與員工自身的績效目標(biāo)之間形成錯位;會使員工在工作過程中出現(xiàn)的錯誤無法得到及時的糾正,所需的資源支持也無法得到及時的補(bǔ)足;會使績效考核的結(jié)果難以得到員工的信服,而且更重要的是無法對下期績效提出優(yōu)化改進(jìn)意見。無法達(dá)到對員工的激勵。可見,溝通在激勵過程中的意義十分重大。四、現(xiàn)在，在激勵過程中，中小企業(yè)存在共同問題(一)激勵的多樣性原則中小企業(yè)管理理念落后,往往過度強(qiáng)調(diào)工資、獎金等物質(zhì)激勵,而忽視了在公共福利、工作環(huán)境、自我提升等更高層次方面的需求,忽略了激勵的多樣性。這種單一的物質(zhì)激勵方式對提高員工的工作積極性具有一定作用,但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展可能產(chǎn)生負(fù)面影響,過度重視物質(zhì)激勵會使員工缺乏安全感,會使團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力與合作精神,容易淡化員工之間的信念和責(zé)任,不利于中小企業(yè)的長期發(fā)展。(二)制定合理的激勵機(jī)制中小企業(yè)的激勵依據(jù)只是停留在簡單的粗略的估計層面上,并非根據(jù)科學(xué)的調(diào)查或研究得出的結(jié)論。這種既不以科學(xué)的調(diào)查和分析為依據(jù),又不按企業(yè)自身特點(diǎn)來制定激勵制度不可能是最利于企業(yè)發(fā)展的,甚至可能阻礙企業(yè)發(fā)展。激勵措施和激勵手段的不當(dāng),既會造成人力、物力、資源的浪費(fèi),又會消磨時間。因此,有針對性的建立激勵機(jī)制是中小型企業(yè)必須把握的核心。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù),而仍有相當(dāng)部分中小企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。(三)行政管理部門中小型企業(yè)規(guī)模相對小,難以聘用專職人力資源管理專家,所以大多數(shù)中小企業(yè)不會設(shè)立專門的人力資源管理部門,并有行政管理部門監(jiān)管。整個企業(yè)的選人、用人、育人、提升和薪酬等人力資源問題一般都由企業(yè)的管理者一人說了算,帶有隨意性,缺乏正規(guī)的人力資源管理。這就導(dǎo)致了管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平相對較低,能力較差。此種情況下,員工激勵形式散漫,更缺乏系統(tǒng)性。(四)員工對激勵機(jī)制的認(rèn)識不高企業(yè)激勵機(jī)制的建立應(yīng)該充分代表管理者和員工的共同利益和愿望,但在我國,中小企業(yè)激勵機(jī)制的制定過程中,存在著缺乏公平性和公開性原則的現(xiàn)象。實(shí)際上,在絕大多數(shù)的中小企業(yè)里,員工參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話,員工“主人翁”的地位并沒有體現(xiàn)出來。從理論上分析,激勵機(jī)制在制定時應(yīng)經(jīng)過董事會的討論和認(rèn)可,并經(jīng)過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執(zhí)行,但在中小企業(yè)尤其是民營企業(yè)很難做到,因?yàn)檫@些企業(yè)都是老板自己進(jìn)行決策,老板的利益高于一切。于是,激勵機(jī)制僅僅也只是老板個人的意愿,企業(yè)員工并沒有發(fā)揮其“主人翁”的作用,終究只是老板的“打工仔”!五、反應(yīng)和建議(一)績效目標(biāo)的確定與修訂建立健全績效反饋機(jī)制,提高員工溝通程度,績效溝通是建立企業(yè)激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié),目的在于改善及增強(qiáng)員工之間的關(guān)系。分析、確認(rèn)、顯示員工的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn),幫助員工揚(yáng)長避短。明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作,反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),為其訂下階段目標(biāo),作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理循環(huán)中,績效目標(biāo)一定要經(jīng)過管理者和員工的充分溝通,由雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是激勵機(jī)制成功建立的首要前提,也是建立健全績效反饋機(jī)制的重要保證。(二)建立規(guī)范的激勵機(jī)制1.物質(zhì)獎勵為主,與物質(zhì)需求的匹配馬斯洛的需求層次理論強(qiáng)調(diào)已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力,生理需要和安全需要得到滿足以后,就會期待更深層次的需要。在現(xiàn)實(shí)社會中,僅僅靠物質(zhì)來實(shí)施獎勵的形式較為常見,但如果沒有精神獎勵,這種物質(zhì)獎勵就會被認(rèn)為是一種施舍,不一定能達(dá)到預(yù)期的激勵目的。雖然現(xiàn)代社會講究實(shí)際,物質(zhì)刺激必不可少,但是只有精神激勵才是長久的。如果在人的精神上刺激與鼓勵較為單薄,激勵機(jī)制的建設(shè)就不會完善。2.避免采用“嘴唇”式激勵方式企業(yè)的激勵機(jī)制方法單一或選擇激勵對象單一,一定會造成部分員工的不滿,企業(yè)的激勵機(jī)制就會出現(xiàn)斷層現(xiàn)象,最后影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和良性可持續(xù)發(fā)展。這就需要企業(yè)管理層決策人員對企業(yè)員工進(jìn)行分析,避免采用“一刀切”式的方法,對所有人采用同樣的激勵手段。認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是員工的需要,同樣的激勵手段是不能滿足所有員工的需要。3.對激勵的性別、年齡和文化變化的認(rèn)識同樣的獎勵,形式不同,激勵的心理效應(yīng)也不同。或者同樣的獎勵內(nèi)容或形式,對不同的人,或者一個人的不同時期,其激勵效果也不盡相同。所以企業(yè)在制定激勵機(jī)制時,一定要考慮到個體差異。例如,相對而言,女性員工對報酬較為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異,一般2O-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為頻繁,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn),與物質(zhì)利益相比較,他們更看重的是精神方面的滿足。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行全方位、多形式和多手段的激勵,形成較為完整、完善的激勵機(jī)制體系,只有綜合運(yùn)用各種激勵機(jī)制,才能全面發(fā)揮各種激勵機(jī)制的作用并相互補(bǔ)充和促進(jìn)。因此,中小型企業(yè)迫切需要建立完整的激勵機(jī)制,包括目標(biāo)激勵、參與激勵、感情激勵、信任激勵、股權(quán)激勵、工作激勵、物質(zhì)激勵、培訓(xùn)激勵。4.灌輸式的價值觀念對企業(yè)精神的形成具有調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用除了制度激勵外,企業(yè)還可以通過企業(yè)文化來調(diào)節(jié)員工的價值觀。總的來說,主要有自發(fā)式和灌輸式兩種形成企業(yè)文化價值的方式。自發(fā)式的價值觀念不一定符合企業(yè)目標(biāo)要求,有時甚至與企業(yè)目標(biāo)背道而馳,所以有一個調(diào)節(jié)和糾正的問題。灌輸式形成的價值觀念既有對自發(fā)式組織價值觀念的調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用,又有強(qiáng)化作用。只有在自發(fā)式和灌輸式兩種方式的合力作用下,企業(yè)成員才能沿著正確的方向形成對企業(yè)文化價值觀的認(rèn)識,并深化到員工內(nèi)心,積極進(jìn)取,創(chuàng)造輝煌。所以領(lǐng)導(dǎo)決策者要高度重視企業(yè)文化建設(shè),既要有敏銳的洞察力和開拓進(jìn)取的創(chuàng)造力,又要擅于引導(dǎo)。六、