團體心理咨詢的領導者課件

第四節(jié)團體心理咨詢的領導者

應用心理學教學部2008.3第四節(jié)團體心理咨詢的領導者1本章教學目標1、掌握團體領導者這個角色的職責和任務2、了解團體領導者必須具備的素質與能力。3、了解領導者在團體咨詢中如何運作團體。本章教學目標1、掌握團體領導者這個角色的職責和任務2第一節(jié)領導與領導行為

一、基本概念領導：從團體動力學的角度來看，是指擁有一定權力和地位的個人或集團，通過自身作用，指引和影響他人或組織，在一定條件下實現某種目標的行為過程。領導者：指在團體運作過程中負責帶領和指引團體走向的人。第一節(jié)領導與領導行為

一、基本概念3二、團體中常見領導行為

（一）介入指導型行為包括使用對質、勸誡、解釋、詢問等間接要求成員反應或直接要求成員按其希望的方式來反應。（二）契約管理型行為注重在團體開始時形成一定的契約，按契約行事。二、團體中常見領導行為

（一）介入指導型行為4二、團體中常見領導行為（三）支持同理型行為采用接納、關懷、鼓勵、贊賞等態(tài)度與行為來運作團體，使成員在安全、信任的氛圍中開放自我。（四）澄清引導型行為包括澄清問題、引導討論等。（五）認知教育型行為運用講解、說明等教學方法來指導成員。二、團體中常見領導行為（三）支持同理型行為5三、不同領導風格對團體的影響p102專制型民主型放任型三、不同領導風格對團體的影響p1026第二節(jié)團體領導者的條件

一、成功團體領導者的人格特征二、美國團體領導者的專業(yè)標準三、成功領導者應具備的條件（樊的觀點）第二節(jié)團體領導者的條件

一、成功團體領導者的人格特征7課堂討論題

一個合格的團體領導者應該具備哪些基本的職業(yè)素質？課堂討論題

一個合格的團體領導者應該具備哪些基本8一、成功團體領導者的人格特征（一）柯里等人的觀點

1．Corey和Callanan的觀點（1994）。成功領導者應具備17項人格特征。2．Slavasion的觀點（1962）。3．Parker的觀點（1972）。（二）林孟平的觀點

成功領導者應具備11項人格特征。（三）作者（樊）的觀點

成功領導者應具備4方面的特征。一、成功團體領導者的人格特征（一）柯里等人的觀點9二、美國團體領導者的專業(yè)標準

ASGW(AssociationforSpecialistsinGroupWork)

1983年制定的《團體領導者訓練的專業(yè)標準》中規(guī)定一個合格的團體領導者必有知識能力和技術能力，并提倡領導者要有再督導下的臨床團體經驗。二、美國團體領導者的專業(yè)標準

ASGW(Associatio10三、成功領導者應具備的條件（樊的觀點）

（一）良好的人格特征（二）對團體咨詢理論有充分的理解（三）掌握基本的領導才能與專業(yè)技巧（四）豐富的團體咨詢經驗（五）遵守職業(yè)道德三、成功領導者應具備的條件（樊的觀點）

（一）良好的人格11第三節(jié)團體領導者的角色與功能

一、領導者的角色二、領導者的基本態(tài)度三、團體領導者的基本職責四、團體領導者應注意的問題五、對領導者行為得評估第三節(jié)團體領導者的角色與功能

一、領導者的角色12一、領導者的角色

領導者的角色調解員的角色教育家的角色好朋友的角色治療師的角色代理人的角色一、領導者的角色

領導者的角色13二、領導者的基本態(tài)度

共情：領導者放下自己的框架，以成員的感受、信念和態(tài)度為參考框架去理解、把握成員的感受與體驗。然后再把自己的感受傳達給成員，讓其感覺到自己被接納。無條件積極關注：是對求助者的言語和行為的積極面予以關注，從而使成員擁有正向的價值。真誠：指在咨詢過程中，以“真正的我”出現，沒有防御偽裝等面具。二、領導者的基本態(tài)度

共情：領導者放下自己的框架，以成員的感14三、團體領導者的基本職責（一）注意調動團體成員的參與積極性（二）適度參與并引導（三）提供恰當的解釋（四）創(chuàng)造融洽的氣氛三、團體領導者的基本職責（一）注意調動團體成員的參與積極性15四、團體領導者應注意的問題

（一）事無巨細，包辦代替（二）權威自居，說教過多（三）過度自我開放、角色混亂四、團體領導者應注意的問題

（一）事無巨細，包辦代替16五、對領導者行為的評估

肢體語言活動指導語與成員的互動關系如何帶領成員討論的能力對特殊事件及成員的處理活動內容與目標是否把握一致五、對領導者行為的評估

肢體語言17第四節(jié)領導者的職業(yè)道德

一、方向與提供信息

領導者要盡可能多地把目前團體和擬建團體的情況介紹給成員，以使成員做充分的準備。

二、成員的挑選

對成員的挑選是一種負責任的行為，即是對個別成員負責也是對整個團體負責人的行為。第四節(jié)領導者的職業(yè)道德

一、方向與提供信息18

三、保密性

領導者通過明確解釋保密含義，解釋保密原則為何很重要,以及保密在操作中的有關困難等,對團體成員進行保護。

四、自愿或非自愿的參與

領導者有義務與責任告知成員團體活動是自愿參加還是非自愿參加的。三、保密性19

五、離開團體

領導者應有義務和責任提供建議幫助成員以有效的方式終止治療或離開團體。

六、強迫與壓力

領導者應在其職責范圍內盡可能地保護成員的權利，使成員們不受人身威脅、恐嚇、強迫及不當的壓力。五、離開團體20

七、表明自己的價值觀

領導者應了解自己的價值觀和需要以及他們對治療的潛在影響。

八、公平的治療

領導者應努力為每個成員提供個體化和平等的治療。七、表明自己的價值觀21第四節(jié)領導者在團體咨詢如運作團體團體事件的處理一、初為領導者如何有效地運作團體？第四節(jié)領導者在團體咨詢如運作團體團體事件的處理22

團體事件的處理

所謂“團體事件”是指團體中個人與他人互動時，發(fā)生干擾團體運作與動力發(fā)展的現象或行為。如成員企圖控制他人，非理性的依賴他人，懲罰自己或別人，成員退縮、等待或習慣觀察別人，傾聽或使人閉嘴，情緒化行為反應等。也就是在團體中出現控制者、盲從者、依賴者、攻擊者、退縮者等成員；

團體事件還指一種滯礙團體順利進行的情境；團體事件的處理所謂“團體事件”是指團體中個人與他人互動時23團體事件也可能是團體過程中的沖突。沖突可能來自于成員之間有不同的目標、價值觀、規(guī)范、動機和興趣，也包括因生活經驗與社會經濟地位的不同而造成的差異；團體事件也可能是團體一種危機的呈現與轉機的前奏。領導者利用好團體事件，能夠起到促使成員開放溝通的作用。但是要求領導者必須臨場應變、適時處理，這樣才能將危機轉化為轉機，催化團體的動力。

團體事件也可能是團體過程中的沖突。沖突可能來自于成員之間有不24團體成員行為反應的卡通素描：團體成員行為反應的卡通素描：25一、初為領導者如何有效地運作團體？(一)首先要加強專業(yè)訓練并接受督導，勿壓抑自己的感受，如焦慮、疑惑、壓力等。(二)領導者須對自己的人格特質及所要帶領的團體有深入的了解。(三)對所要帶領的團體目標有清楚的了解與認定，并安排計劃、進程、次目標等。領導者設計方案后，須先與督導者或有經驗的領導者討論。

一、初為領導者如何有效地運作團體？(一)首先要加強專業(yè)訓練并26(四)事先充分準備，且對團體成員有相當了解：

l、團體進行前，須收集、閱讀成員的基本資料，充分掌握成員的特性與需求，包括成員的個人資料及團體的經驗等。(四)事先充分準備，且對團體成員有相當了解：l、團體27(四)事先充分準備，且對團體成員有相當了解：2、團體進行過程中，避免提及個人經驗不足或緊張壓力，畢竟成員來參加團體有權利要求有經驗的領導者來協(xié)助其成長，而非來協(xié)助疏解領導者壓力或擔任“實驗品”。此外還要配合下列事項：(1)了解成員對團體的期望并整合之，作為擬訂或修訂方案的參考。(2)隨時了解成員在團體進行中的反應。(3)了解成員的人格特質、行為方式、能力及限制，以便領導者能更清楚掌握團體內成員的互動行為。(四)事先充分準備，且對團體成員有相當了解：28一、初為領導者如何有效地運作團體？(五)領導者要熟悉帶領團體的知識與技巧。對團體動力、領導角色和行為科學，須加以了解并內化后適當地發(fā)揮，切勿“照本宣科”，要隨機應變。(六)發(fā)揮領導者“真誠”的特質，以對“人”的態(tài)度來面對成員、帶領團體，而不僵化局限于角色，這樣才能自然地領導團體。(七)隨時發(fā)揮領導者的敏感度，察覺自己及團體中發(fā)生的事件，以便做立即性的反應處理，保護成員，并順利推動團體。遇有難以處理的人、事、物，可借助團體動力來處理或事后向督導者等專業(yè)人士請教。(八)適時告知、引導成員了解并分擔團體的責任，運用團體規(guī)范來運作團體。一、初為領導者如何有效地運作團體？(五)領導者要熟悉帶領團體29二、領導者與成員對團體的期望及目標不一致時，領導者如何察覺并處理？

(一)接受差異，并以坦然的態(tài)度與成員分享、討論，異中求同。(二)領導者在帶領團體前，對自己本身的特質、領導型態(tài)應先有充分的了解，同時清楚成員參與團體的動機。(三)領導者擬訂團體方案前要先參考成員的動機期待，同時清楚認識此次所要帶領的團體特質與目標。(四)在團體開始進行時，領導者有責任把團體目標加以澄清，適時導向說明，讓成員完全了解。

二、領導者與成員對團體的期望及目標不一致時，領導者如何察覺并30二、領導者與成員對團體的期望及目標不一致時，領導者如何察覺并處理？

(五)在團體運作中，領導者應時時自我提醒是否圍繞團體目標。(六)發(fā)現團體方向有偏差或成員期待不一致時，領導者要主動提出并與成員再次討淪、澄清并修正團體目標。(七)領導者帶領團體的技巧與作法，要配合團體目標，但是也要有彈性變化，成員才能配合并持續(xù)增強參與意愿。(八)對于少數期待差異較大的成員，不妨適時輔以團體外的個別咨詢。二、領導者與成員對團體的期望及目標不一致時，領導者如何察覺并31三、團體中沉默的成員該如何處理（一）

(一)了解成員沉默的意義及形成的因素：l、思考：針對團體討論的主題或事件，成員正在思考自己的反應，整理自己的思緒。2、抗拒：對團體成員或領導者有不滿，例如領導者無能力處理沖突或進行方式不當，或對某些人沒有好感……，而以沉默表示不滿、抗拒。3、茫然：當成員對團體目標或進行方式不了解時，不知道該做什么時，只好沉默等待。

三、團體中沉默的成員該如何處理（一）(一)了解成員沉默的32三、團體中沉默的成員該如何處理（一）

(一)了解成員沉默的意義及形成的因素：4、觀望：遇到較大的壓力、事件，不知道自己該如何反應才適當，于是先看看別人如何反應，再做決定。5、感情負荷過重：團體談論某種主題時，刺激了成員的某些回憶、引發(fā)過去類似的經驗，導致成員產生許多的情緒，需要停下來思考或處理。6、自然停頓：話題告一段落，自然結束。三、團體中沉默的成員該如何處理（一）(一)了解成員沉默的33三、團體中沉默的成員該如何處理（二）

(二)領導者宜省察自己的個性，避免冒然因自己無法忍受沉默而打斷團體，急于由自己或邀請成員來發(fā)言。(三)適時觀察成員不必勉強打破沉默，容許沉默存在。三、團體中沉默的成員該如何處理（二）(二)領導者宜省察自己34三、團體中沉默的成員該如何處理（二）

(四)領導者發(fā)揮敏感力，洞察造成沉默的因素并思考如何解決。(五)了解原因后，再做立即性的處理，成員沉默之后領導者可澄清其意義，并加以處理，例如詢問成員：“剛剛我們突然靜了下來，大都不說話，空氣有點僵硬、不自然，我很想知道為什么大家都不說話……”。了解原因及情況之后再做改變或補救，以使團體順利進行。三、團體中沉默的成員該如何處理（二）(四)領導者發(fā)揮敏感力35三、團體中沉默的成員該如何處理（三）

(六)團體初期少數沉默的成員，領導者可適時的邀請、引導來協(xié)助其表達。若是團體進行至中期以后，沉默的成員仍少發(fā)言但很專注在參與團體，沉默只是其個性使然且又不影響其它成員及團體的運作，領導者可給予適當的尊重并輔以團體外的個別咨詢。

三、團體中沉默的成員該如何處理（三）(六)團體初期少數沉36四、當成員對領導者有所攻擊、指責時，領導者該如何處理？（一）(一)首先思考成員攻擊的反應真象以應付：l、了解此成員攻擊的內在動機為何。(1)為吸引注意力。(2)爭取地位。(3)內心不安的投射。(4)對領導者帶領方式、能力不滿。(5)對整個團體氣氛、方向不滿。(6)對成員不滿情緒的轉向。四、當成員對領導者有所攻擊、指責時，領導者該如何處理？（一）372、如屬(4)(5)，領導者可真誠的表現不必防衛(wèi)或攻擊成員，讓成員了解自己的強弱處，鼓勵成員一起來討論如何適當修正團體方向，或向成員說明帶領方式的用意。3、如屬(1)(2)(3)(6)，可用委婉語詞暗示成員的攻擊行為不當，私下深入地與之探討攻擊的動機與心態(tài)，使其自我了解；或技巧地應變，設計分組活動，領導者再與當事人同組進行澄清。必要時，團體后個別咨詢。4、最好當場處理，尤其是成員在團體中公開攻擊時。2、如屬(4)(5)，領導者可真誠的表現不必防衛(wèi)或攻擊成員，38四、當成員對領導者有所攻擊、指責時，領導者該如何處理？（二）

(二)處理成員攻擊行為的原則：l、了解是少數成員還是多數成員的反應，若是后者領導者宜自我反省。若是成員個人個性使然，宜善加輔導。2、盡量在團體中處理，不要回避。3、假設成員情緒反應過于激烈，團體不易完全處理，則領導者亦須在團體內做些交待，私下再補救處理。

四、當成員對領導者有所攻擊、指責時，領導者該如何處理？（二）394、注意成員失控、攻擊的行為是否“波及無辜”，避免團體凝聚力受影響。5、領導者配合全體成員的決議，決定是否改變團體進行方向或方式，可適時運用“折中”、“聯結”、“整合”等領導技巧。6、必要時，領導者可找督導者或有經驗的領導者晤談，尋求平衡的心態(tài)與適當的處理方法。領導者不妨視此為個人領導能力的挑戰(zhàn)，勿氣餒，勿自我設限，隨時激勵自我。團體心理咨詢的領導者課件40五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（一）(一)慎選搭配的領導者，并清楚評估團體是否一定要其它領導者。(二)兩人事先對團體目標、團體形態(tài)、活動設計等協(xié)調出一致的看法及搭配原則。(三)兩人之間有相當程度的熟悉度，如果是第一次合作，則應事先認識并培養(yǎng)默契。帶領團體前，兩位領導者需找機會坦誠溝通，互相了解彼此的生活型態(tài)、個人價值、解決問題方式等，以求互相搭配與取得諒解。

五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（一）(一)41五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（一）(四)選擇搭配對象時要注意彼此的類型，與自己太相似或兩人差異太大者皆不宜：最好注意對方的特長，選擇互補型來搭配，助益較大，性別、年齡倒不必特意強調，除非團體成員屬性與主題性質需要。(五)每次團體開始前，先互相討論如何搭配進行；團體結束時，并做立即討論與修正。五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（一）42五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（二）(六)必要時，尋求督導者的協(xié)助，由其專業(yè)指導。(七)在團體過程中，雙方彼此尊重、支持。團體進行時如果有意見不一致，仍先技巧地配合，團體結束后再討論。(八)協(xié)同領導者如果也展現相當的領導才能時，領導者可容其發(fā)揮，只從旁注意團體方向是否偏差及技巧是否不妥，協(xié)助其改進即可。以團體進行成功為目的，而不以領導地位權之爭取、個人發(fā)揮多少功能為準則。五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（二）(六43五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（二）(九)團體帶領過程中，兩位領導者(含協(xié)同領導者)避免相互較勁，爭奪領導權，避免搶話或互相扯后腿。(十)每次聚會快結束時，如果不知道彼此是否要做結束，可用眼神或口語暗示。五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（二）44五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（三）(十一)隨時注意角色互補、互換。例如當甲領導者在做完感性的自我表露后，陷在情緒中或融入成員角色時，乙領導者(協(xié)同領導者)不妨擔任引導團體的主要角色，避免產生甲領導者剛完成成員式的分享后又扮演領導者角色而說：“我覺得自己發(fā)生這樣的事好難過……，各位有什么看法，聽完我的話有沒有反饋的?”，上述情形相當突兀，易使成員認知失調。

五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（三）(十一45五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（三）

(十二)領導者遇到挫折時，應該要迅速自我調適。兩人不計較彼此利害得失，對彼此的能力差異，應該相互尊重、學習。(十三)帶領團體不宜二人切割團體時間，例如甲領導者負責前半段，乙領導者負責后半段，而是相輔相成，發(fā)揮團體動力使成員獲得多元化的學習，絕非領導者“接力賽跑”。

五、兩位領導者或領導者、協(xié)同領導者之間如何配合？（三）46六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（一）(一)領導者缺乏自我肯定時對團體的影響：l、容易形成領導壓力，無法全心全力照顧領導成員。2、無法給予成員安全感、信任感。3、成員會逐漸遠離、拒絕領導者，對團體失去興趣。4、領導者本身不能肯定個人引導的方向、技巧及能力時，經常會猶豫不決，舉棋不定，對團體無法做及時且有效的處理，若遇到強勢成員，則領導威信易受沖擊。

六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（一47六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（二）(二)當領導者和成員的理念不一致時，領導者宜省思下列事項：l、客觀思考意見不一致的部分，如確認自己方向正確要能堅定信念，不因成員批評而退縮。2、多去了解成員，同理成員內心的想法與感受，適時的修正。3、若此不一致皆已為團體成員察覺，不妨將它拋給團體，大家相互討論，也聽聽其它成員想法。4、若確定無法溝通、協(xié)調清楚時，并不堅持成員必須接受領導者的意見，請成員回去自己想想再討論，領導者也表達愿再思考的誠意。六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（二48六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（三）

(三)領導者如何培養(yǎng)自我肯定：l、多加強在職訓練，充實自我。2、了解并接受自己的能力及限制。3、不斷自我覺察，自我改進。4、有懷疑時，從理論中找基礎，從實際中去印證，尋求有益于團體的作法。5、掌握個人領導成功的經驗，并從失敗中檢討改進。6、多與其它領導者觀摩交流。7、隨時激勵自己。六、領導者的自我肯定對團體動力的影響為何？如何自我肯定？（三49七、團體中有壟斷、愛說話的成員，領導者該如何處理？（一）(一)領導者可提示、邀請少說話的人也表達意見。(二)可簡述此成員的意見，為他做整理而適時打住他的話。(三)在團體中公開來談，但要注意對當事人可能造成的傷害。(四)請成員給予當事人反饋，后者在當時或許會覺得受到傷害，但是經過這樣的反饋實際上對他有益處。(五)帶領成員“閱讀”團體氣氛，提醒成員團體是大家的，一起探討為何有人一直說話，有人一直聽話。七、團體中有壟斷、愛說話的成員，領導者該如何處理？（一）(50七、團體中有壟斷、愛說話的成員，領導者該如何處理？(六)察覺愛說話的成員是否有特殊的人格或心態(tài)不安全的原因，特別注意他，找機會與之溝通。(七)團體之外與他個別咨詢，協(xié)助他改變。(八)請此當事人擔任團體觀察員，或由其它成員(包括當事人)輪流當觀察員，以使其了解個人表達過當，對團體可能產生的影響。但是忌以此方式來懲罰當事人。(九)另外邀請有經驗的領導者來觀察，團體事實將更客觀呈現，此時領導者可對成員做事先且適時的引導。(十)處理的程度還須視團體性質及時間長短而定。時間短或知性強的團體比較不容易做深入完善的處理。七、團體中有壟斷、愛說話的成員，領導者該如何處理？(六)察覺51八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？(一)成員表現退縮可能有各種不同原因，領導者必須能察覺及分辨。有些成員沉默退縮但仍投入，有些則不投入。投入者又有個性謹慎且沉默退縮的安然自得者，有反應表現稍慢的，因缺乏信心而沉默退縮的。不投入者可能運用沉默退縮來表示抵制，另外也有些成員依自己情緒的起伏而表現不同的參與度。八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？(一)成員表現退52八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？(二)團體初期，對慢半拍的成員須給他一些刺激或鼓勵。(三)領導者對退縮成員多給予同理支持，并引導其它成員一起來鼓勵他。(四)多留機會給想參與但缺乏信心者，必要時擬訂團體方案，設計帶領活動時可加以考慮，讓每位成員有參與表達的機會。八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？(二)團體53八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？（二）

(五)在團體初期，若是發(fā)現成員的退縮是因自己的期望與團體目標不合時，領導者可以解釋、溝通、并讓他抉擇是否留下。(六)若成員因為過去有不愉快的團體經驗而退縮，領導者應盡量使他感受到現在團體與過去團體不同，充分給予溫暖、支持。(七)領導者應能容忍個別差異，不要造成壓迫感，要注意自己的期待是否超過成員的能力表現。(八)當已盡力處理(如上述的措施)后，退縮成員仍然改善有限時，不妨尊重其狀態(tài)，并于團體外適時予以個別咨詢。八、當成員經常表現退縮時，領導者如何處理？（二）(五)在團54九、整個團體氣氛沉悶，成員顯得很被動，要如何處理？(一)先了解成員參加團體的動機及對團體的期望。常常成員在團體中表現的行為與其參加動機期望有關，如成員對團體目標有不了解時，可再次澄清、確定。(二)檢查團體過程是否發(fā)生了什么事，并對團體加以檢視：自己對成員的照顧是否適當，帶領方式是否恰當。(三)運用立即性技巧進行團體氣氛“閱讀”，以了解此時此地成員對團體的感受，并能洞察團體狀態(tài)。九、整個團體氣氛沉悶，成員顯得很被動，要如何處理？(一)先了55九、整個團體氣氛沉悶，成員顯得很被動，要如何處理？(四)使團體成員了解責任的分擔義務，共同運作、催化團體，達成目標。(五)領導者也可采用動態(tài)性的活動催化、改變氣氛。(六)領導者自我檢討領導的方式與風格，探討團體動力是否卡住了，適時的修正處理。九、整個團體氣氛沉悶，成員顯得很被動，要如何處理？56十、當團體成員因溝通問題出現矛盾時，領導者該如何處理？(一)最好在團體中處理，但如團體時間、進度有困難或氣氛太強烈，也可私下處理。(二)領導者可嘗試導引其它成員指出此種現象與團體的暗流，并讓成員討論、反饋予爭論的雙方，了解“被幫助”是好的，促發(fā)他們有求助的意愿及敢于面對問題的勇氣。(三)領導者可請雙方使用同理心技巧再重新溝通一次。

十、當團體成員因溝通問題出現矛盾時，領導者該如何處理？(一57(四)領導者也可示范良好的溝通方式，讓雙方學習，例如嘗試解讀對立成員語言背后的意思，或由領導者及成員來角色扮演擔任其背后發(fā)言人，建立雙方良性的溝通。(五)領導者勿太焦慮，不妨試著以不同角度協(xié)助成員及自己了解“對立”的積極意義。例如：代表團體的自由開放，意見多元化。(六)雙方以良好的溝通方式來了解沖突的原因并尋求解決問題。但處理時間不要太長，以免影響團體進行及成員參與。(四)領導者也可示范良好的溝通方式，讓雙方學習，例如嘗試解讀58十一、在團體中成員對別人發(fā)言感興趣，但自己卻不大愿意和人溝通，如何處理？(一)運用支持、澄清、折中、面質、反饋、調律、反映等技巧來處理。(二)了解成員沉默的意義何在：是退縮?是個性使然?是抗拒不參與?還是機會沒有掌握找到?十一、在團體中成員對別人發(fā)言感興趣，但自己卻不大愿意和人溝通59(三)若了解到這樣的成員沒有特殊困難，領導者可再試探其自我開放的意愿，是在團體內還是私下溝通較合宜?(四)可用輪流發(fā)言方式，給予當事人機會發(fā)表意見，或者設計分組活動，令每位成員有自然發(fā)言的機會。(三)若了解到這樣的成員沒有特殊困難，領導者可再試探其自我開60(五)必要時，領導者可示范如何發(fā)言或引導他人發(fā)言。(六)團體外，領導者對此這樣的成員的背景、人際關系多了解，并給予關心、體諒，適時個別咨詢。(七)團體內，多技巧地疏導其它成員，發(fā)揮團體的尊重與同理心。

(五)必要時，領導者可示范如何發(fā)言或引導他人發(fā)言。61十二、團體進行中，引發(fā)成員哭泣，如何處理？(一)領導者須先了解成員哭泣的原因：1、本身分享經驗時所促發(fā)。2、被團體活動所促發(fā)。3、為團體氣氛所感動。4、為他人經驗而感傷。5、喜極而泣。6、受到團體外的生活經驗影響。7、個人情緒化反映。8、不明原因。十二、團體進行中，引發(fā)成員哭泣，如何處理？(一)領導者須先了62(二)若是屬于第l項原因：本身分享經驗時所促發(fā)l、領導者可適時的坐在當事人旁邊予以非口語行為的關懷(避免突然的動作，同時宜考慮領導者與成員的性別，性別不同，肢體語言的關懷宜慎重)，遞面紙，適當給予支持、同理。2、領導者邀請或暗示坐在當事人鄰近的成員做(二)之l的動作。3、邀請成員對當事人適當反饋，分享類似經驗支持他，成員分享時宜避免給予當事人評價、建議，不妨多給予正向反饋，例如：“我聽××的話，我好感動，××真的很勇敢，能面對如此的挫折……”。利用其它成員分享反饋時，也可讓當事人喘口氣，領導者或成員千萬不可在當事人哭泣時，一直詢問他，導致他“上氣不接下氣”，情緒失控。

(二)若是屬于第l項原因：本身分享經驗時所促發(fā)634、適時應變，避免團體焦點在當事人身上給予其壓力。5、在當事人平靜、情緒宣泄后，給予其表達的機會，澄清其想法、感受及行為。6、最后，由領導者或成員再給予口語與非口語的支持。領導者適時統(tǒng)整后繼續(xù)進行團體(可再征詢當事人是否參與團體，例如配合非口語行為，領導者關懷地問：“感覺怎樣?團體可以再繼續(xù)嗎?”)4、適時應變，避免團體焦點在當事人身上給予其壓力。64(三)若是屬于第6、7、8項原因：領導者可根據前(二)項之l、2、4、5來處理，并適時了解當事人狀況。(四)若是屬于其它各項原因[2、3、4、5、]：領導者不妨根據前(二)項之l、2、6處理。(三)若是屬于第6、7、8項原因：領導者可根據前(二)項之l65(五)團體內成員的哭泣不妨視為團體動力的指針，不必然是危機事件。當然，一個有效的團體，成員不一定會有哭泣等情感開放的行為，領導者不必因成員哭泣而沾沾自喜自己帶領的團體是多么溫暖、成功，甚至無聊到計算自己的團體有幾人幾次哭泣或與其它人的團體相互比較?？傊?，當成員哭泣時，領導者務必要妥善處理，切勿慌了手腳，不妨謹慎地根據前述原則來應變。(六)領導者宜多創(chuàng)造溫馨、互動、支持的團體情境，去除成員的防衛(wèi)、壓力，使其能自由的自我開放，凝聚團體動力。團體心理咨詢的領導者課件66十三、團體成員間缺乏信任感、團體存在暗流等如何處理？（一）

團體進行了若干次，表面上氣氛是一片和諧，每個人都客客氣氣、漫不經心地談話，顯然地大家都在避免可能表現出真實性、攻擊性的反應與情感，領導者如何處理?(一)首先了解為何會有如此的團體動力，也許是團體剛進行時彼此信任感不夠，不必急于處理。(二)如團體已進行四五次，仍是呈現一片表面的和諧，則表示團體存在著暗流，尤其是非志愿性團體、常態(tài)性團體、非結構性團體最易產生此一現象。(三)如有成員主動提出此現象是最理想，領導者可把握此一機會，催化其它成員一起來面對、討論。十三、團體成員間缺乏信任感、團體存在暗流等如何處理？（一）67(四)假設成員不敢或不方便提出，領導者須有勇氣、責任先加以暗示，但要確認是團體存在的問題而非領導者個人敏感。(五)領導者要以同理心技巧來處理此種團體現象，切勿過度給予成員壓力，造成雙方焦慮。(六)領導者可澄清此時團體氣氛及本身感受，甚至可設計一些探討自我與凝聚團體的活動，例如雕塑活動、問題一籮筐及團體溫度計等。(四)假設成員不敢或不方便提出，領導者須有勇氣、責任先加以暗68(七)領導者要有敏感度且在最適當的時刻反應，但也不要自己過度反應影響團體自然的發(fā)展(可能是領導者本身自信不夠或期望過高的一種投射)，適當的借助團體內有影響力的成員來處理，也有其必要。(八)在每次團體結束前，留一些時間互相反饋，也有助于避免此現象的發(fā)生，更可“未雨綢繆”加以預防。(七)領導者要有敏感度且在最適當的時刻反應，但也不要自己過度69十四、領導者身心狀況不佳時，如何帶領團體(一)領導者帶領團體前必須具備完全的專業(yè)知能與身心健康的條件，這是領導者的責任與義務，也才符合專業(yè)倫理的要求。(二)領導者帶領團體前，宜隨時體察個人的身心狀況。(三)當發(fā)現身體狀況不佳，例如疲累、病痛，可在帶領團體前充分休息或配合藥物治療。(四)若是屬于心理狀況不佳、情緒不穩(wěn)時，不妨先自我調適與情緒管理，例如尋找支持系統(tǒng)(朋友、家人、督導者)、獨處暝想