工程項目的組織

第四章工程項目的組織內(nèi)容：第一節(jié)：組織概述第二節(jié)：組織設(shè)計的任務(wù)與原則第三節(jié)：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型第四節(jié)：部門劃分的基本方法第五節(jié)：工程項目管理的組織形式第六節(jié)：項目經(jīng)理教學(xué)要求：1、了解組織和組織結(jié)構(gòu)，了解部門劃分的幾種方法；2、熟悉組織論的基本理論和組織結(jié)構(gòu)模式、管理任務(wù)分工、管理職能分工和工作流程組織；熟悉項目經(jīng)理的挑選方法；3、掌握工程項目組織結(jié)構(gòu)及其分解、設(shè)置原則。掌握工程項目管理的組織模式；掌握項目經(jīng)理的職責(zé)和素質(zhì)。第一節(jié)組織概述一、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。組織機構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。組織行為—又稱組織活動，即為達到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。組織與目標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員二、工程項目組織的概念及特點1、工程項目組織的概念

工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。它是由主要負責(zé)完成工程項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作任務(wù)的個人、單位、部門組合起來的群體。2、工程項目組織的特點1）目的性2）一次性、暫時性3）項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）制約項目的組織結(jié)構(gòu)4）項目組織與企業(yè)組織之間存在復(fù)雜的關(guān)系第一，企業(yè)組織是現(xiàn)存的，是長期穩(wěn)定的組織，項目組織依附于企業(yè)組織。第二，項目和企業(yè)之間存在一定的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這種關(guān)系影響著項目的獨立程度。第三，資源優(yōu)化配置問題在企業(yè)與項目之間以及企業(yè)進行的多項目之間變得十分復(fù)雜。第四，企業(yè)管理系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)之間信息傳遞和管理十分復(fù)雜。第五，項目參加者和部門通常既要承擔(dān)項目組織的任務(wù)，又要承擔(dān)原企業(yè)部門的工作任務(wù)，甚至同時承擔(dān)多個項目任務(wù)。5、工程項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式一是專業(yè)和行政方面的關(guān)系，上下級之間是專業(yè)和行政的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。二是合同關(guān)系或由合同定義的管理關(guān)系，項目內(nèi)的成員有不同的隸屬關(guān)系，他們之間以合同作為組織關(guān)系的紐帶。6.柔性組織是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應(yīng)性。三、工程項目組織的作用－－保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。①合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；②管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成；③合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；④有利于項目工作的管理；⑤有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。第二節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與原則一、組織設(shè)計的任務(wù)一）.組織設(shè)計包括三方面的內(nèi)容：－－組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計－－組織職能的設(shè)計－－組織管理方式的設(shè)計二）.組織設(shè)計步驟：1．職能設(shè)計－－正確合理2.建立部門－－承擔(dān)一定管理職能3.決定管理跨度管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。

4.確定職權(quán)關(guān)系1）上下級間的職權(quán)關(guān)系——縱向職權(quán)關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)設(shè)計

2）直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系——橫向職權(quán)關(guān)系：

5.修改和完善二、組織設(shè)計的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一原則2.管理跨度適中原則

管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就大。著名的格拉丘格納斯公式表明：當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長，其公式為：C＝n[2n－1+n-1]（4－1）式中：C——需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)；

n——管理跨度。4.責(zé)權(quán)利平衡原則5.分工－協(xié)作原則6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7.執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則項目管理組織機構(gòu)設(shè)置程序P41設(shè)置項目組織機構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔(dān)者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標(biāo)項目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實現(xiàn)目標(biāo)嗎？是實施確定管理職責(zé)第三節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是反映企業(yè)內(nèi)部的分工與協(xié)作、決策權(quán)限、部門劃分、職責(zé)范圍、協(xié)調(diào)機制和組織邊界的構(gòu)成體系。二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

項目型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)（一）職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。1、職能型職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財務(wù)部人事部項目組A項目組B項目組C會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：市政府秘書長副組長：市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設(shè)局副局長會展中心總經(jīng)理董事長/總經(jīng)理/會展部副總經(jīng)理人事部副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室辦公室主任財務(wù)部財務(wù)部負責(zé)人工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例2工程部施工管理組組長：副組長：組員：設(shè)備材料采購組招投標(biāo)與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組（強電、智能化）組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標(biāo)準產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。（三）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。⑶當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。

（四）職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點

⑴項目管理沒有正式的權(quán)威性。⑵項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。⑸項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、直線職能式結(jié)構(gòu)－－最常采用的一種結(jié)構(gòu)形式。

1、概念直線職能式按一定的職能專業(yè)分工，各級領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機構(gòu)作為助手。在整個管理系統(tǒng)中，管理人員分為兩類：一類是直線指揮人員，他們對部門工作負責(zé)，具有指揮命令職權(quán)；另一類是職能人員，起參謀作用，對下級工作進行指導(dǎo)，并無直接命令權(quán)，除非上級直線人員授予他們某種權(quán)力。2、適用范圍

適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。3、優(yōu)點

①鼓勵職能部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟②促進業(yè)務(wù)水平、操作技術(shù)水平提高③權(quán)責(zé)分明、任務(wù)明確④促進部門實現(xiàn)職能目標(biāo)⑤適合單一經(jīng)營、少品種生產(chǎn)⑥小型到中型企業(yè)最優(yōu)4、缺點①對外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢②可能引起高層決策堆積，導(dǎo)致決策遲緩③各部門之間交流、協(xié)調(diào)少④重視部門目標(biāo)，忽視組織整體目標(biāo)⑤對企業(yè)系統(tǒng)認識不足⑥管理人員缺乏創(chuàng)新直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷研究與開發(fā)生產(chǎn)財務(wù)人事營銷3、項目型

（一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。二、項目型組織結(jié)構(gòu)

項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理…….項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度(幅度)項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員（二）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標(biāo)準產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒印⒋笮途蹠?。

（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

⑴項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。⑵團隊成員工作目標(biāo)比較單一，有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。⑶項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。⑷項目管理指令一致。⑸項目管理相對簡單，控制更加容易進行。⑹項目團隊內(nèi)部容易溝通。⑺當(dāng)項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點⑴容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。⑵項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。⑶項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。⑷項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當(dāng)?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。⑸由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。2、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是世界各國大企業(yè)，尤其是多元化經(jīng)營的大公司采用的典型組織結(jié)構(gòu)。政策制定與行政管理分開，政策管理集權(quán)化，業(yè)務(wù)經(jīng)營分權(quán)化。企業(yè)的最高管理層是一個決策機構(gòu)，負責(zé)整個組織。各事業(yè)部是一個獨立的經(jīng)營單位，它也有自己的職能部門，輔助事業(yè)部經(jīng)理進行管理。優(yōu)點①能適應(yīng)不確定環(huán)境下的高度變化，以較好的產(chǎn)品、服務(wù)讓顧客滿意②跨職能的角度協(xié)調(diào)③使各事業(yè)部適應(yīng)不同產(chǎn)品，地區(qū)和顧客④適于多元化經(jīng)營的大企業(yè)⑤決策分權(quán)對組織高層管理與事業(yè)部經(jīng)營都有利⑥利于培養(yǎng)綜合性管理人才缺點①失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟②導(dǎo)致各產(chǎn)品、各事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)③不利于專業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)④對事業(yè)部經(jīng)理要求高⑤需要較多的職能管理人員⑥各事業(yè)部之間技術(shù)整合、資源共享難

3、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)

介于直線職能式與事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)，它適合于生產(chǎn)規(guī)模較大，產(chǎn)品工藝相近，流程型生產(chǎn)的企業(yè)（如化工企業(yè)等）。

企業(yè)無法分解為幾個獨立的事業(yè)部，但規(guī)模太大，高層管理較難，則采用這種模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

模擬分權(quán)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的差別至少有三點：①這種結(jié)構(gòu)的中層單元是生產(chǎn)階段，并非產(chǎn)品事業(yè)部；②各生產(chǎn)階段沒有獨立的外部市場，而是相互聯(lián)系的生產(chǎn)鏈；

③各生產(chǎn)階段有自己的管理層和職能部門，還有自己的產(chǎn)量和利潤指標(biāo)，但利潤按企業(yè)內(nèi)部價格確定，實行內(nèi)部交換而不是外部市場交換。缺點：模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)很難適合所有的組織設(shè)計規(guī)范。它不是一種明確的結(jié)構(gòu)，不能使組織中的每一成員都能了解其本身的任務(wù)，也不能使各個部門領(lǐng)導(dǎo)人了解整個企業(yè)的全貌。4、混合式結(jié)構(gòu)

混合式結(jié)構(gòu)是綜合兩種結(jié)構(gòu)特征的一個典型結(jié)構(gòu)?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)適合于環(huán)境變化程度中等，各部門之間相互依存，適應(yīng)環(huán)境目標(biāo)規(guī)模較大的公司。優(yōu)點：①使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部適應(yīng)性的同時，實現(xiàn)了職能部門的內(nèi)部效率；②實現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部與組織目標(biāo)的一致；③產(chǎn)品組合實現(xiàn)了事業(yè)部內(nèi)部的協(xié)調(diào)，而集中的職能實現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)。缺點：一是管理費用問題，二是公司與事業(yè)部管理人員有沖突。

5、矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，在項目工作期間，這些人員的項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。適用范圍：

矩陣式結(jié)構(gòu)適用于外部環(huán)境復(fù)雜且不確定的情況，當(dāng)環(huán)境變化頻繁，工作小組的應(yīng)變也加快，它對職能部門的依賴性就會更強，縱向與橫向方面的協(xié)調(diào)與信息交流都是十分必要的。

優(yōu)點：具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)：⑴團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作.⑵團隊成員無后顧之憂。⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

⑸相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。缺點：⑴項目管理權(quán)力平衡困難。⑵信息回路比較復(fù)雜。。⑶項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131項目主任（ProjectDirector）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......業(yè)主方項目管理組織案例上海地鐵一期工程指揮部經(jīng)理

地面車站

地下車站

區(qū)間隧道

試車線

車輛段

機電設(shè)備系統(tǒng)

一號線總工室總體組征地拆遷部計劃財務(wù)部設(shè)計科研部工程部設(shè)備材料部......地鐵工程總指揮地鐵公司經(jīng)理投資控制副指揮或副經(jīng)理進度控制副指揮或副經(jīng)理質(zhì)量控制副指揮或副經(jīng)理合同管理副指揮或副經(jīng)理技術(shù)接口副指揮或副經(jīng)理車站監(jiān)理班子投進質(zhì)合技車輛監(jiān)理班子投進質(zhì)合技......投進質(zhì)合技人民廣場站駐地監(jiān)理組......工務(wù)段駐地監(jiān)理組..................

計劃部

設(shè)科部工程部

......地鐵工程總指揮地鐵公司經(jīng)理投資控制副指揮或副經(jīng)理進度控制副指揮或副經(jīng)理質(zhì)量控制副指揮或副經(jīng)理合同管理副指揮或副經(jīng)理技術(shù)接口副指揮或副經(jīng)理車站監(jiān)理班子投進質(zhì)合技車輛監(jiān)理班子投進質(zhì)合技......投進質(zhì)合技人民廣場站駐地監(jiān)理組......工務(wù)段駐地監(jiān)理組..................

計劃部

設(shè)科部工程部

......第四節(jié)部門劃分的基本方法一、部門的含義

部門指的是組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊領(lǐng)域。部門是組織設(shè)計的直接結(jié)果，是同類職位的集合。在不同的組織中，部門的具體名稱一般不同。二、劃分部門的原則1）相似的職能組合在一起。2）尊重傳統(tǒng)的習(xí)慣及工作守則。3）滿負荷工作量。4)合并不同的職能以利協(xié)作。5)有利害沖突的職能應(yīng)分開。。6)有聯(lián)系的相關(guān)職能部門可歸并一處。三、部門劃分的基本方法1.按照人數(shù)的多少劃分部門優(yōu)點：簡單，在組織內(nèi)較低的層次使用較為普遍。2.按照時間劃分部門在正常工作日難于滿足工作需要時所采用優(yōu)點：①可以有效地利用設(shè)備，特別是價值昂貴的設(shè)備或租賃費用很高的設(shè)備；②使得一些不能中斷的工作可以持續(xù)下去；③可以滿足部份人的需要。缺點：①夜間上班可能缺乏有效的監(jiān)督；②夜班因疲勞因素會使工人勞動效率降低；③存在較多的協(xié)調(diào)工作。3.按職能劃分部門

最普通的辦法，就是按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類，每一類作為一個職能部門。優(yōu)點：①它突出反映企業(yè)的重點業(yè)務(wù)活動，保持了業(yè)務(wù)管理人員的權(quán)威，強化了高層管理人員對組織的控制；②各部門內(nèi)的活動較易協(xié)調(diào)。③由于符合工作專業(yè)化和職業(yè)專門化的原則，簡化了業(yè)務(wù)培訓(xùn)，且較易監(jiān)管指導(dǎo)。缺點：①容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而輕視目的和成果；②部門職工可能出現(xiàn)本位主義，整個組織的協(xié)調(diào)責(zé)任落到高層管理人員肩上；③各部門之間缺乏協(xié)調(diào)，也容易造成扯皮，影響企業(yè)的發(fā)展。④過分強調(diào)職業(yè)專門化使得中層管理者的發(fā)展受到限制，從而難以培養(yǎng)出具有全局觀念、全面才能的高層管理人員。4.按產(chǎn)品劃分部門應(yīng)用這種方法需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)有專門的知識，通常更適合大型的和多角化經(jīng)營的公司。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：①有關(guān)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品的