各企業(yè)間商業(yè)模式的比較

各企業(yè)間商業(yè)模式的比較商業(yè)模式簡(jiǎn)單來(lái)講就是企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略定位、獨(dú)特的市場(chǎng)營(yíng)銷方式和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)策略等。戴爾模式:戴爾公司是一家發(fā)展速度非?？斓墓尽，F(xiàn)已成為全球最大的PC供應(yīng)商。戴爾公司的成功主要得益于其獨(dú)特的商業(yè)模式。戴爾模式的特色是：通過(guò)網(wǎng)上直銷，變先造后賣為先賣后造，以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)消滅：消滅庫(kù)存，消滅中間商。結(jié)果戴爾公司獲得了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。支持戴爾模式的一個(gè)重要背景，就是其特有的供應(yīng)鏈和物流管理模式。格蘭仕模式O格蘭仕由服裝、微波爐到后來(lái)專做微波爐，再由微波爐到空調(diào)、小家電三足鼎立。格蘭仕年銷售已達(dá)到180億元，在中國(guó)是一家非常成功又很有特色的企業(yè)。格蘭仕的成功之道歸結(jié)為三個(gè)集中：產(chǎn)業(yè)集中，環(huán)節(jié)集中，空間集中。在國(guó)際化戰(zhàn)略上，格蘭仕明確提出做世界知名品牌的制造車間。把格蘭仕的國(guó)際化道路歸結(jié)為先貼牌后創(chuàng)牌，先做橄欖，再做榔頭。而格蘭仕的拿來(lái)主義、價(jià)格戰(zhàn)都很有特色。國(guó)美模式。國(guó)美是中國(guó)到目前為止最成功的商業(yè)連鎖企業(yè)。到今年年底，連鎖店將達(dá)到500家，收入超過(guò)300億元。隨著國(guó)美的進(jìn)一步強(qiáng)大，將會(huì)出現(xiàn)商業(yè)品牌取代工業(yè)品牌的局面。安利模式安利是一家以直銷著稱的美國(guó)公司。也是在中國(guó)做直銷最成功的公司。去年在中國(guó)市場(chǎng)直銷額做到了170億元。我認(rèn)為安利有兩種隊(duì)伍：一是營(yíng)銷的隊(duì)伍，二是織網(wǎng)隊(duì)伍；安利的激勵(lì)機(jī)制也表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是激勵(lì)營(yíng)銷，二是激勵(lì)織網(wǎng)。最近《直銷法》和《禁止傳銷條例》出臺(tái)，明確禁止安利式的直銷。上述直銷法對(duì)安利直銷模式是一個(gè)重大的打擊，安利將面臨轉(zhuǎn)型。恒源祥模式恒源祥模式的特點(diǎn)是先造名、后造實(shí)，用品牌整合實(shí)業(yè)。通過(guò)這種模式，恒

源祥由一家經(jīng)營(yíng)面積僅100平方米，資產(chǎn)規(guī)模僅50萬(wàn)元的賣毛線的小商店，一

躍成為擁有100多家加盟廠，5300多個(gè)回暖店，年銷售針織、服裝等3500萬(wàn)件

的大型企業(yè)。恒源祥有自己獨(dú)特的商業(yè)模式。耐克模式耐克從鞋起家，發(fā)展到整個(gè)體育用品，成為國(guó)際知名品牌。耐克是一種中間商品牌，耐克本身沒(méi)有工廠，它是典型的啞鈴模式。即自己只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售，產(chǎn)品制造統(tǒng)統(tǒng)外包。在中國(guó)當(dāng)前制造業(yè)嚴(yán)重過(guò)剩的情況下。耐克模式對(duì)許多企業(yè)都有參考價(jià)值。攜程模式攜程旅游網(wǎng)是“鼠標(biāo)加水泥”的典范。我們可以把攜程理解成全國(guó)酒店和航空公司的總經(jīng)銷商之一。然而，攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)。它所提供的信息服務(wù)，一方面使全國(guó)的旅行者能及時(shí)找到所需要的酒店，能獲得最低的客房?jī)r(jià)格，另一方面又能使遍布全國(guó)各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費(fèi)者。而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。攜程未來(lái)商業(yè)模式，是提供旅游、機(jī)票和酒店的一站式服務(wù)。通過(guò)這種服務(wù)，中國(guó)的旅游模式將會(huì)發(fā)生重大變化，一大批旅行社將會(huì)失去存在的價(jià)值。中美數(shù)字出版在商業(yè)模式上的區(qū)別。第一，數(shù)字出版戰(zhàn)略思維不同。中美兩國(guó)關(guān)于數(shù)字出版的戰(zhàn)略思維有很大的區(qū)別。美國(guó)數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)鏈各相關(guān)企業(yè)都能夠清醒地認(rèn)識(shí)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置，并且各企業(yè)間還會(huì)為了產(chǎn)業(yè)鏈的整體利益有效地分工合作，以求最好地滿足客戶需求，創(chuàng)造價(jià)值。而我們數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)鏈上的大多數(shù)企業(yè)都在幻想做成全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)或是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈。內(nèi)容生產(chǎn)商要兼做平臺(tái)服務(wù)商，平臺(tái)服務(wù)商要自己搞內(nèi)容生產(chǎn)等，導(dǎo)致許多資金被用于重復(fù)建設(shè)上，嚴(yán)重影響了我國(guó)的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展效率。長(zhǎng)此以往，會(huì)拖累數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度。第二，產(chǎn)業(yè)鏈上各相關(guān)企業(yè)的分工、協(xié)作程度不同。我國(guó)目前多是全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，好多環(huán)節(jié)重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)嚴(yán)重，效率低下。而美國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈則是有效分工，協(xié)同作戰(zhàn)。每一個(gè)企業(yè)都在自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置上專職于實(shí)現(xiàn)自己的客戶價(jià)值。即使是產(chǎn)業(yè)鏈的相同環(huán)節(jié)都很少見(jiàn)到商業(yè)模式的簡(jiǎn)單重復(fù)。如亞馬遜、蘋(píng)果、谷歌等一批頗具影響力的企業(yè)都有自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，并不斷地追隨客戶價(jià)值而創(chuàng)新商業(yè)模式。再比如麥格勞希爾和培生等都有基于自身優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建的商業(yè)模式，他們都在產(chǎn)業(yè)鏈上占有明確的位置，扮演著獨(dú)一無(wú)二的角色。作為內(nèi)容生產(chǎn)商，他們都看重其內(nèi)容的獨(dú)創(chuàng)性，而在其數(shù)字化集成方面他們卻都采用近乎相同或是合理兼容的方式，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的整體發(fā)展需求。第三，有力扶持與共同培養(yǎng)方面不同。一個(gè)傳統(tǒng)的出版產(chǎn)業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須要有企業(yè)敢于先吃螃蟹，為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探路，他們要承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在美國(guó)這樣的企業(yè)一般會(huì)受到風(fēng)投資本關(guān)照而釋放風(fēng)險(xiǎn)，并且在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都有不同的企業(yè)在堅(jiān)持各自領(lǐng)域的創(chuàng)新，不像我們一些企業(yè)，內(nèi)容、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)與銷售一把抓，結(jié)果是兩手空空。正是因?yàn)檫@種現(xiàn)象的普遍性可能會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)造成傷害，所以各級(jí)政府開(kāi)始重視起來(lái)，新聞出版總署就明確表示將在北京、上海、重慶等地建設(shè)數(shù)字出版基地，努力構(gòu)建健康的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并將扶持出一批數(shù)字出版龍頭企業(yè)。第四，美國(guó)具有相對(duì)成熟的商業(yè)模式。美國(guó)的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式已