工程項(xiàng)目管理4.ppt

1、第四屆項(xiàng)目工程組織，第四章項(xiàng)目工程組織規(guī)劃第五章項(xiàng)目工程的組織架構(gòu)第六章工程項(xiàng)目管理組織，第四章項(xiàng)目工程組織規(guī)劃，第一節(jié)概要第二節(jié)項(xiàng)目工程組織的特征第三節(jié)項(xiàng)目工程組織的基本原則第四節(jié)項(xiàng)目組織行動(dòng)問題，第一節(jié)概要一、項(xiàng)目組織的概念二， 項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用三、項(xiàng)目工程項(xiàng)目工程組織的基本結(jié)構(gòu)四、項(xiàng)目工程組織和工程項(xiàng)目管理組織、一、項(xiàng)目工程組織的概念、“組織”一詞一般有兩個(gè)含義：“組織工作”，一個(gè)過程的組織，一個(gè)表示行為的修訂、安排、協(xié)調(diào)、協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)性組織，就是人們(單位、部門) 是為了某種目的而以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目工程組織、企業(yè)組織等)。 本文檔中的項(xiàng)目工程組織是指為完成特定項(xiàng)目

2、工程塔斯克而創(chuàng)建的從事具體項(xiàng)目工程工作的組織。 二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，1傳統(tǒng)公司組織的傳統(tǒng)公司組織是基于所有權(quán)建構(gòu)的，由所有者擁有，控制，以命令和控制運(yùn)行，長期保持為目的，公司的運(yùn)營和經(jīng)營是持續(xù)的，周期性的。 傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是區(qū)分功能、地理位置、生產(chǎn)或經(jīng)營過程的組織單位依據(jù)。 通常，研發(fā)生產(chǎn)過程作為企業(yè)內(nèi)的行為，以企業(yè)內(nèi)的組織和資源為主體，只有銷售部門面向顧客。 二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用(1)對于企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目工程組織來說，項(xiàng)目工程組織可以直接面對顧客，將專業(yè)的最終產(chǎn)品適用于某項(xiàng)事業(yè)，并能快速反應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化。 在從事的工作很復(fù)雜，需要各

3、部門和各學(xué)科之間的綜合，存在多個(gè)目標(biāo)要素的情況下，項(xiàng)目工程組織和管理方法的應(yīng)用非常有效(參照圖4-2-a )。 (2)項(xiàng)目工程組織是負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程最終成果的組織，打破了傳統(tǒng)的組織界限。 生產(chǎn)過程的任務(wù)可以由不同的部門或者不同的企業(yè)承擔(dān)，形成與新職能部門獨(dú)立的工程項(xiàng)目管理部門(參照圖4-2-b )。 二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，三采用項(xiàng)目工程組織的優(yōu)勢(1)高度整合市場與生產(chǎn)過程、資源、研究與開發(fā)過程，具有高度的活力與競爭力(2)形成以塔斯克為中心的管理，結(jié)果能夠更加關(guān)注(3)最終產(chǎn)品品質(zhì)與可靠性， 短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和低的開發(fā)費(fèi)用可以迅速改善(4)市場和用戶的要求，可以迅速反映

4、良好的用戶關(guān)系，二)項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用，(5)整個(gè)過程的協(xié)調(diào)和控制比較方便，信息的傳輸過程比較有效，(6)可以更加刺激組織底層人員的積極性，創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神， (7)可以形成以人為中心的創(chuàng)新模式；(8)工程項(xiàng)目管理思想處處滲透創(chuàng)新要求，工程項(xiàng)目管理方法有效高效；(8)工作透明度高，信息流主要是橫向。 二、項(xiàng)目工程組織的應(yīng)用、四項(xiàng)目工程組織易發(fā)生的問題(1)項(xiàng)目工程是一次性物品，其修訂、控制和組織缺乏繼承性和可利用的參照系，任務(wù)負(fù)責(zé)人的最終成果不易評價(jià)，易導(dǎo)致失衡和效率低下；(2)各項(xiàng)目工程為新組織時(shí)，組織摩擦大， 雇傭者的效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境的溝通變得困難；(3)項(xiàng)目工程參加者需要重視誠

5、實(shí)信用，需要完善的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力分配，但這總是困難的；(4)項(xiàng)目工程需要上級引導(dǎo)者的持續(xù)支持，需要各部門的積極合作。 三、工程項(xiàng)目工程組織的基本結(jié)構(gòu)、工程項(xiàng)目工程有兩個(gè)工作過程： (1)完成項(xiàng)目工程對象所需的專業(yè)工作過程，如產(chǎn)品設(shè)置修訂、建筑施工、技術(shù)鑒定等。 (2)項(xiàng)目管理流程。 它還可分為形成和實(shí)施這些個(gè)專業(yè)工作所需的修訂、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列工程項(xiàng)目管理工作兩個(gè)層次。項(xiàng)目工程立案，實(shí)施中的決策和宏命令特羅爾工作。 與此對應(yīng)的項(xiàng)目工程組織有1項(xiàng)目工程所有者或項(xiàng)目工程的上層引導(dǎo)人層，即戰(zhàn)略決策層(投資者)和戰(zhàn)略管理層三個(gè)級別。 2項(xiàng)目工程管理者、即項(xiàng)目工程組織級別。 3具體的

6、項(xiàng)目工程塔斯克負(fù)責(zé)人，即項(xiàng)目工程操作/實(shí)施層。 三、工程項(xiàng)目工程組織的基本結(jié)構(gòu)，四、項(xiàng)目工程組織和工程項(xiàng)目管理組織相互關(guān)聯(lián)，并且不同的兩個(gè)概念1是依據(jù)ISO10006，項(xiàng)目工程組織是從事項(xiàng)目工程具體工作的組織。 項(xiàng)目工程組織是主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程圖各工作的單位、部門的組合。 在某些情況下，它還包括為項(xiàng)目工程提供服務(wù)的部門，如政府機(jī)構(gòu)和認(rèn)證部門，以及與項(xiàng)目工程有關(guān)的部門。 它由項(xiàng)目工程組織結(jié)構(gòu)圖表示，由項(xiàng)目工程系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，按照項(xiàng)目工程的工作流程(網(wǎng)絡(luò))進(jìn)行工作，其成員分別完成規(guī)定的(合同、任務(wù)書、工作包的說明等)任務(wù)和工作。 如果工程項(xiàng)目管理工作是項(xiàng)目工程工作的一部分，則工程項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目工

7、程組織的一部分。 四、項(xiàng)目工程組織和工程項(xiàng)目管理組織，二工程項(xiàng)目管理組織主要是指完成工程項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組成的小組，主要是指項(xiàng)目工程經(jīng)理部、工程項(xiàng)目管理小組等。 工程項(xiàng)目管理單位、承建商、設(shè)定修訂單位、供應(yīng)商等在項(xiàng)目工程組織中不過是一個(gè)組織單位，但分別有自己的項(xiàng)目工程經(jīng)理部和人員。 因此，工程項(xiàng)目管理組織可以分為具體的對象，如所有者的工程項(xiàng)目管理組織、工程項(xiàng)目管理公司的工程項(xiàng)目管理組織、承建商的工程項(xiàng)目管理組織等。 他們之間有各種聯(lián)系，有各種管理工作、責(zé)任和任務(wù)劃分，形成了整個(gè)項(xiàng)目工程的管理組織系統(tǒng)。 本書的工程項(xiàng)目管理組織，特別指負(fù)責(zé)業(yè)主委托或指定的整個(gè)工程管理的項(xiàng)目工程經(jīng)理部(

8、或工程項(xiàng)目管理工作團(tuán)隊(duì))。 第二節(jié)工程項(xiàng)目工程組織的特點(diǎn)是有針對性，是為了達(dá)到項(xiàng)目工程的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。 項(xiàng)目工程的目標(biāo)和塔斯克是決定組織架構(gòu)和組織執(zhí)行的最重要的因素。 2項(xiàng)目工程結(jié)構(gòu)制約項(xiàng)目工程的組織架構(gòu)。 通過項(xiàng)目工程結(jié)構(gòu)的分解獲得的所有用戶針織面料必須毫無遺漏地執(zhí)行完成的責(zé)任者。 3一次性物品，具有暫時(shí)性，暫時(shí)性組合性的特點(diǎn)。 4工程項(xiàng)目工程組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜。 5 .受環(huán)境的制約。 6項(xiàng)目工程內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：專業(yè)和行政關(guān)系、合同關(guān)系。 7項(xiàng)目工程組織具有較高的靈活性、偏差。 8由于項(xiàng)目工程的一次性物品和項(xiàng)目工程組織的偏差，很難像企業(yè)組織那樣創(chuàng)造自己的組織文化。 第三節(jié)項(xiàng)

9、目工程組織的基本原則、一、目標(biāo)統(tǒng)一原則二、責(zé)任權(quán)利平衡三、適用性和靈活性原則四、組織控制平衡原則五、保證組織人員和責(zé)任連續(xù)性和統(tǒng)一性六、管理搖鏡頭和管理層次七、合理認(rèn)可、一、目標(biāo)統(tǒng)一原則、項(xiàng)目工程參與人可以順利實(shí)施屬于不同單位(企業(yè))的項(xiàng)目工程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工程的總目標(biāo)2對項(xiàng)目工程的設(shè)定、修改、合同、修改計(jì)劃、組織控制規(guī)則等文件貫徹總目標(biāo)。 3在項(xiàng)目工程的全過程中要兼顧各方利益，使項(xiàng)目工程參與者各方滿意。 4要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，項(xiàng)目工程實(shí)施過程中必須有統(tǒng)一的軍隊(duì)指揮、統(tǒng)一的方針和政策。 二、責(zé)任權(quán)利平衡、1權(quán)利責(zé)任對等。 參加者各當(dāng)事人的責(zé)任和權(quán)力相互制約關(guān)系，相互是前提條件。 2權(quán)力制約。 組織成員

10、有權(quán)力，如果他不確定地行使那個(gè)權(quán)力，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 3 .如果組織成員有責(zé)任或工作任務(wù)，他還必須具有完成這項(xiàng)責(zé)任所必需的或由這項(xiàng)責(zé)任引起的相應(yīng)權(quán)力。 四要通過合同、組織規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)政策來保護(hù)項(xiàng)目工程參與者各方面的權(quán)益，特別是對承建商、供應(yīng)商。 5根據(jù)責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。6公平分配風(fēng)險(xiǎn)。 三、適用性和靈活性原則，1項(xiàng)目工程組織架構(gòu)適合項(xiàng)目工程范圍、項(xiàng)目工程集團(tuán)大小、環(huán)境條件和業(yè)主項(xiàng)目工程策略。 2 .項(xiàng)目工程的組織架構(gòu)必須考慮到與原組織(企業(yè))的適應(yīng)性。 3 .考慮項(xiàng)目工程管理員過去的工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用這些個(gè)經(jīng)驗(yàn)選擇最佳組織架構(gòu)。 4、項(xiàng)目

11、工程的組織架構(gòu)應(yīng)有利于項(xiàng)目工程所有參與者的交流與合作，便于指導(dǎo)。 5、組織機(jī)構(gòu)簡單，人員合理，項(xiàng)目工程組必須保持最小規(guī)模，最大限度地使用現(xiàn)有部門的職能人員。 在項(xiàng)目工程組織運(yùn)營過程中，要定期檢查和評價(jià)項(xiàng)目工程組織系統(tǒng)的有效性和適應(yīng)性。 四、組織制衡原則，由于項(xiàng)目工程和項(xiàng)目工程組織的特殊性，組織的設(shè)置和運(yùn)營需要嚴(yán)格的制衡，一、權(quán)力職務(wù)明確，任何權(quán)力都需要相應(yīng)的責(zé)任和制約。 2 .設(shè)立責(zé)任平衡和工作過程平衡。 3 .加強(qiáng)對進(jìn)程的監(jiān)督。 4 .通過組織架構(gòu)、責(zé)任沉積基質(zhì)、工程項(xiàng)目管理規(guī)則、管理情報(bào)系統(tǒng)設(shè)定的修訂，維持組織界面的明確化。 5 .用其他手段達(dá)到平衡，例如保險(xiǎn)和保證。 五、保證組織人員和責(zé)

12、任的連續(xù)性和統(tǒng)一性，1許多項(xiàng)目工程工作最好是在一個(gè)單位或者部門的全過程中，全面負(fù)責(zé)。 2 .項(xiàng)目工程的主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的最終效果，并與項(xiàng)目工程的最終利益掛鉤。 3 .防止責(zé)任死角。 也就是說，會(huì)發(fā)生沒有人負(fù)責(zé)的狀況和問題，沒有人負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。 4 .減少責(zé)任連鎖。 如果在項(xiàng)目工程中有很多責(zé)任連續(xù)，就會(huì)損害組織的責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5 .保證項(xiàng)目工程組織的穩(wěn)定性。 這包括項(xiàng)目工程組織架構(gòu)、人員、組織規(guī)則和流程穩(wěn)定性。 6、管理搖鏡頭和管理階層、管理搖鏡頭是某個(gè)組織單位直接管理下一個(gè)階層的組織單位的數(shù)量，管理階層是某個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)階層。 通常，管理搖鏡頭窄時(shí)組織級別變多，相反，管理搖

13、鏡頭寬時(shí)組織級別變少(參照圖4-5 )。 現(xiàn)代項(xiàng)目工程組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣型結(jié)構(gòu)中，管理搖鏡頭轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡f(xié)調(diào)搖鏡頭”。 七、合理授權(quán)、授權(quán)原則：1.為完成的任務(wù)，期待取得結(jié)果授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。 制定完善程度評價(jià)的指標(biāo)。 2 .根據(jù)要完成的工作塔斯克選擇人員并分配職位和服務(wù)。 分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理者。 3 .采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層的適當(dāng)使用權(quán)，防止失控。 分權(quán)不能建立獨(dú)立王國。 4 .在組織內(nèi)保持信息渠道開放和暢通，使組織整體運(yùn)作透明。 5 .獎(jiǎng)勵(lì)有有效授權(quán)和工作效果的下層單位。 6 .慎重認(rèn)可。 分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。 第四節(jié)工程項(xiàng)目工程組織行為問

14、題，一、項(xiàng)目工程組織行為的一般問題二、業(yè)主的行為問題三、承建商組織行為問題四、項(xiàng)目工程管理者的行為問題，一、項(xiàng)目工程組織行為的一般問題，一是因?yàn)轫?xiàng)目工程參加者來自不同的企業(yè)，有不同的隸屬關(guān)系； 由于他們各自與項(xiàng)目工程的總目標(biāo)和整體利益不一致，而且所不符點(diǎn)的項(xiàng)目工程又是臨時(shí)性的，因此人們?nèi)菀走M(jìn)行短期行為。 因?yàn)轫?xiàng)目工程組織和項(xiàng)目工程一樣總是新的，所以人們不習(xí)慣新的組織，不斷遇到不同組織文化的合作者，容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項(xiàng)目工程在一次性物品是短暫的，人們的組織歸屬感和安全感不強(qiáng)，組織的凝聚力很小。 另一方面，項(xiàng)目工程組織行為的一般問題是，參加者來自不同的組織文化單位，而且項(xiàng)目工程是短期的、一次

15、性物品的，因此項(xiàng)目工程組織很難建立自己的組織文化，帶來了工程項(xiàng)目管理的困難。 5項(xiàng)目工程參與者被派往所屬企業(yè)，他通常不僅是本項(xiàng)目工程的工作，還承擔(dān)原部門的工作云同步，云同步承擔(dān)一些項(xiàng)目工程的工作，存在項(xiàng)目工程與原單位或多個(gè)項(xiàng)目工程之間的資源分配優(yōu)先級問題。契約作為項(xiàng)目工程組織的紐帶，雖然是各參加者的最高行為規(guī)范，但與項(xiàng)目工程有關(guān)的契約很多，通常由于一個(gè)契約在兩個(gè)契約者(例如，所有者和某個(gè)承建商)之間具有約束力，因此項(xiàng)目工程組織缺乏一個(gè)統(tǒng)一的具有約束力的行為規(guī)范。 二、業(yè)主的行為問題，很多業(yè)主希望在工程工程項(xiàng)目管理更多、深入干預(yù)，把更多的工程項(xiàng)目管理權(quán)限集中在自己手中，如明確限制項(xiàng)目工程管理者的

16、權(quán)限，經(jīng)常對項(xiàng)目工程管理者和承建商進(jìn)行非方案干預(yù)和越級指揮。 工程實(shí)施中許多業(yè)主過于擅自行使決策權(quán)限，擅自改變主意，如修改設(shè)定修訂，改變方案，導(dǎo)致工期延長和費(fèi)用增加，引起合同爭議。 在實(shí)際工作中，項(xiàng)目工程所屬企業(yè)(業(yè)主的企業(yè))的其他有關(guān)部門對項(xiàng)目工程的非計(jì)劃性的干預(yù)，以及合作或者合資項(xiàng)目工程的各投資者喜歡計(jì)程儀地參與項(xiàng)目工程的實(shí)施，從而引起項(xiàng)目工程的多業(yè)主狀態(tài)， 由于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令的唯一性業(yè)主與項(xiàng)目工程管理者建立、選擇和支付承建商，在買方市場和激勵(lì)的競爭下，業(yè)主會(huì)不斷產(chǎn)生高人一等的勢頭。 三、承建商的組織行為問題，1 .承建商的責(zé)任是圓滿地履行合同，獲得合同規(guī)定的價(jià)款，工程的最終利益(運(yùn)行狀態(tài)

17、)與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 他正在考慮優(yōu)化自己的成本，考慮整個(gè)項(xiàng)目工程的利益，遇到風(fēng)險(xiǎn)和干擾作用，首先采取措施回避或降低自己的損失。 控制承建商工程的積極性與他簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。 在正在項(xiàng)目工程的各承建商之間存在復(fù)雜的接口聯(lián)系。 承建商一般會(huì)把很多項(xiàng)目工程接到云同步，在這些個(gè)的項(xiàng)目工程中他有自己的資源分配優(yōu)先級。 四、不符點(diǎn)項(xiàng)目工程管理者的行為問題、項(xiàng)目工程管理者的作用和責(zé)任權(quán)利。 項(xiàng)目工程管理員有咨詢作用，但由于他是直線管理的角色，人們總是對項(xiàng)目工程經(jīng)管人重視創(chuàng)新，冒險(xiǎn)，重視遠(yuǎn)景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的引導(dǎo)人，勤奮敬業(yè)，重視成本，慎重，循規(guī)蹈矩是辦事兒管理員。 我不符點(diǎn)這個(gè)。 2工程項(xiàng)目管理的工

18、作很難量化，其工作質(zhì)量也很難評價(jià)。 所以，工程項(xiàng)目管理的成果比較差。 這給項(xiàng)目工程管理者的工作委托、監(jiān)督和評價(jià)帶來困難。 由項(xiàng)目工程管理者自身責(zé)備權(quán)利的不平衡。 4項(xiàng)是短期組織，專業(yè)職能管理者難以發(fā)揮作用，難以提高，難以受到上層重視，經(jīng)常性組織變動(dòng)引起的不安感，想在職能部門工作。 第五章工程項(xiàng)目工程的組織架構(gòu)，第一節(jié)工程項(xiàng)目工程的分標(biāo)規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)組織中的項(xiàng)目工程組織第三節(jié)直線式項(xiàng)目工程組織第四節(jié)沉積基質(zhì)式項(xiàng)目工程組織第五節(jié)項(xiàng)目工程組織形式的選擇第六節(jié)項(xiàng)目組織的實(shí)用化，第一節(jié)工程項(xiàng)目分標(biāo)規(guī)劃的重要性二、分標(biāo)規(guī)劃的依據(jù)三、主要分標(biāo)方式，11超標(biāo)和任務(wù)的委托下項(xiàng)目總目標(biāo)的二分標(biāo)規(guī)劃決定與業(yè)主簽約的承建商數(shù)量，決定項(xiàng)目工程的組織架構(gòu)和管理模式，從根本上決定合同各方面的責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分，對項(xiàng)目工程的實(shí)施過程和工程項(xiàng)