組織行為學(xué)培訓(xùn)(霍老師).ppt

1、主要內(nèi)容,群體基礎(chǔ)知識 團隊建設(shè),第一部分 群體基礎(chǔ)知識,群體動力群體成員之間的互動過程,群體,由兩個或兩個以上互動的個體組成的，個體之間具有穩(wěn)定關(guān)系與共同目標(biāo)，彼此意識到同屬一群的人。,兩人或兩人以上相互影響 穩(wěn)定的結(jié)構(gòu) 群體 共同的目標(biāo) 成員意識到彼此同屬一群,群體的類型,大型群體與小型群體 正式群體與非正式群體,正式群體與非正式群體,正式群體命令群體 任務(wù)群體 非正式群體興趣群體 友誼群體,非正式群體的積極作用,可以為職工提供一種在正式組織中很難得到的心理需要的滿足 創(chuàng)造一種和諧、融洽的人際關(guān)系 提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況,非正式群體的消極作用,如果非正式群體的目

2、標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 非正式群體要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員的個人發(fā)展 非正式群體的壓力還可能影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。,群體的結(jié)構(gòu),角色 規(guī)范 地位,角色,處于某一地位的個體根據(jù)他人的期望所表現(xiàn)出的一套行為模式,個體有著極強的角色學(xué)習(xí)能力,角色分工,任務(wù)導(dǎo)向角色 關(guān)系導(dǎo)向角色 自我導(dǎo)向角色 創(chuàng)造者貢獻者 調(diào)和者 阻礙者 信息尋求者 折衷者 認(rèn)可尋求者 意見提出者 鼓勵者 統(tǒng)治者 能量供應(yīng)者 加速者 回避者,群體角色,幾乎在任一群體中，都可以看到這樣三種典型的角色表現(xiàn)： 1自我導(dǎo)向角色：只關(guān)心自己 2任務(wù)導(dǎo)向角色：積極主動的工作 3

3、關(guān)系導(dǎo)向角色：積極的溝通協(xié)調(diào),規(guī)范,規(guī)范大致涉及以下幾個方面： 關(guān)于工作績效 關(guān)于儀表形象 關(guān)于人際關(guān)系 關(guān)于資源分配,群體壓力從眾,阿希從眾實驗,正確對待從眾現(xiàn)象,避免采用群體壓力的方式壓制群體成員的獨創(chuàng)精神。 利用群體壓力改變員工的不正當(dāng)行為。,地位,地位的主要來源 1、年齡 2、資歷 3、工資水平 4、工作類型 5、工作技能 6、能力 7、工作績效 8、教育程度 9、工作條件 10、工資支付方式,地位是重要的激勵因素,個體對自己地位的認(rèn)知與他人對自己地位的認(rèn)知不同，直接影響個體行為。 組織應(yīng)重視能力而不是資歷。,社會影響,社會促進個體在他人在場的情況，績效有時會提高，有時會降低的現(xiàn)象。

4、社會懶惰隨著群體規(guī)模的增大，個體在完成群體任務(wù)時的努力將減小。,思考,為什么會出現(xiàn)社會懶惰現(xiàn)象？ 如何消除社會懶惰現(xiàn)象？,第二部分 團隊建設(shè),引言,記者：你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？ 史玉柱：“兩方面， 一個是我這些年所經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)，這是我最寶貴的財富； 第二是這個團隊。我身邊的幾個骨干，在最困難的日子里 ，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感激他們。腦白金問世之前，我吃不準(zhǔn)，問他們，行嗎？你們覺得有戲嗎？他們只是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定行?！?就像其他專業(yè)領(lǐng)域一樣，我們也是由一群專家組成的團隊，我們的表現(xiàn)依靠個人的卓越以及團體的良好合作。我們都了解

5、彼此有互相補足的必要，并努力設(shè)法使我們更有效地結(jié)合然而有趣的是，不在球場上時，按照社會的標(biāo)準(zhǔn)來看，我們多數(shù)是古怪的。絕不是那種能跟別人打成一片，或者可以改變自己來迎合別人的人。 羅素,使我們的球隊打起球來與眾不同的，不是友誼關(guān)系，而是團隊關(guān)系。 羅素,未能整體搭配的團隊,整體搭配的團隊,游戲,1、扳手腕 要求：半分鐘內(nèi)使自己贏得最多。 2、大塞車 要求：小組以最少的步伐和最短的時間把左右兩方的成員對調(diào)。 規(guī)則（1）每次只可一人移動 （2）所有成員只能前進，不能后退 （3）前進時只能前進一步或跨一步 （4）每方格只可容納1人 TOP LEADER培訓(xùn)踩報紙,什么是團隊,團隊就是彼此需要他人行動的

6、一群人。,什么是團隊,團隊是由一些知識、技能互補，彼此承諾協(xié)作完成一項目標(biāo)或或一系列績效目標(biāo)的成員組成的特殊群體。 共同的目標(biāo) 成員之間相互依賴，彼此承諾 每個成員負(fù)有共同的責(zé)任,工作群體與工作團隊的對比,工作群體 工作團隊,信息共享 目標(biāo) 集體績效 中性（有時消極） 協(xié)同配合 積極 個體化 責(zé)任 個體或共同的 隨機的或不同的 技能 相互補充的,團隊的類型,問題解決型團隊 自我管理型團隊 多功能型團隊,問題解決型團隊,問題解決型團隊： 同一部門的5-12人組成，定期討論提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率等問題，只有建議權(quán)。 如，質(zhì)量圈,自我管理團隊,自我管理團隊 10-15人組成，承擔(dān)以前自己的上司的責(zé)任，

7、如，工作任務(wù)分配、控制工作節(jié)奏、績效評估。 優(yōu)點：美國公司成功的案例 缺點：缺勤率和流動率偏高,多功能型團隊,多功能型團隊 同一等級，不同部門的員工組成，為完成一項特定的任務(wù)。常用于新產(chǎn)品開發(fā)中。 優(yōu)點：資源互補，激發(fā)新觀點，集體競爭。 缺點：在成員之間建立信任、合作需要時間。,777飛機的改進 波音飛機公司的高級管理人員已經(jīng)決定，在以后的飛機設(shè)計中，不再采用公司傳統(tǒng)的軍事等級式做法，而采用能夠自我調(diào)節(jié)、相互約束的工作團隊。 對于這個決定，這里有個恰當(dāng)?shù)睦?。波音公司新?77-200雙引擎飛機的設(shè)計開發(fā)涉及許多員工的互相合作，如設(shè)計人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務(wù)人員、財務(wù)人員，甚至顧客。

8、這些人每8人一10人組成一個小團隊，從頭開始負(fù)責(zé)飛機設(shè)計、生產(chǎn)的完善問題。公司這樣做的目的是：讓每個團隊都把飛機的設(shè)計、生產(chǎn)看做是一個有機整體，有新想法就馬上付諸行動，而不需要像在控制鏈的約束下那樣，要三思而后行。 波音公司過去的做法是，設(shè)計生產(chǎn)時，從尾到頭，按順序進行。首先，由設(shè)計人員提出建議，然后是生產(chǎn)人員，再后是顧客服務(wù)人員，依次類推。在這個過程中，進行滾雪球式的項目改進完善工作。糟糕的是，在設(shè)計完成之后，生產(chǎn)過程開始之前，成本就已經(jīng)很高了。這種低效率的體制導(dǎo)致了生產(chǎn)率的降低，成本的升高。,在777項目中，公司通過采用團隊形式，降低了成本。具體來說，公司在正式開始生產(chǎn)飛機之前，能夠考慮到

9、可能出現(xiàn)的問題，并做好準(zhǔn)備。舉個例子，新型777飛機翼尾折疊式設(shè)計有一大不足，愿意使用傳統(tǒng)的直翼飛機的客戶，就不愿訂購這種折翼飛機。項目開始時，波音公司聲明，公司盡最大努力所能提供的是翼尾折疊但可以固定的機翼。按照波音以前的作風(fēng)，這些客戶就只好忍受翼尾固定所帶來的飛行阻力增大之苦，因為公司傳統(tǒng)的官僚系統(tǒng)把飛機設(shè)計人員與制造人員分割開了。但現(xiàn)在情況變了，設(shè)計人員與生產(chǎn)人員密切合作，創(chuàng)造出一種新的生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)人員能夠利用同一套工具制造折翼和直翼。在整個生產(chǎn)過程中，公司的客戶代表提出了1000多種改進建議。同樣，公司的維修人員也提出了近百種建議，從而使得777飛機更便宜，質(zhì)量也更高。,影響團隊績

10、效的因素,規(guī)模 能力 角色互補 對目標(biāo)的認(rèn)同 管理者協(xié)調(diào) 責(zé)任心 公平的績效評估 相互信任,創(chuàng)造者-革新者：善于提出新觀點 探索者-倡導(dǎo)者：新觀點的積極支持者 評價者-開發(fā)者：很高的分析能力，善于評價方案的優(yōu)劣。 推動者-組織者：制定操作程序，將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實的人 總結(jié)者-生產(chǎn)者：創(chuàng)新的實體開發(fā)和實施者 控制者-核查者：關(guān)心制度的建立和執(zhí)行，善于核查細節(jié)，避免差錯。 支持者-維護者：支持團隊內(nèi)部成員，保護團隊不受外來者的侵害，穩(wěn)定團隊。 匯報者-建議者：在鼓勵團隊做出決策前充分收集信息 聯(lián)絡(luò)者-協(xié)調(diào)者：傾向了解所有人的看法。 ,信任的五維度,正直 能力 一貫 忠實 開放,使群體成為高績效團隊,采

11、用團隊形式的好處,團隊精神 使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考 提高決策速度 促進多元化和創(chuàng)意 提高績效,高績效團隊的特征,清晰的目標(biāo) 相關(guān)的技能 相互信任的氛圍 良好的溝通 不斷地探索和調(diào)整 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部支持和外部支持,高效團隊的管理對策,團隊成員多樣化 保持最佳規(guī)模 正確選拔成員 培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn) 澄清目標(biāo) 把個體報酬與團隊績效相連 運用適當(dāng)?shù)目冃y量,高效團隊的管理對策,鼓勵參與 提供支持 重視溝通 激發(fā)士氣 制定行為規(guī)則 定期告知新信息 承認(rèn)與回報重大貢獻,團隊中領(lǐng)導(dǎo)者的新位置,舊的領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)者位于群體中心位置。 情形： 領(lǐng)導(dǎo)者掌握信息和各種決策權(quán) 成員之間的溝通很少 領(lǐng)導(dǎo)者有時間充

12、當(dāng)成員之間的溝通橋梁 領(lǐng)導(dǎo)者對整個工作過程負(fù)責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)者任何時候都必須親自在場 高效團隊中領(lǐng)導(dǎo)者的位置由中心移到邊緣 領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中承擔(dān)某一專門角色，為團隊增加價值,溝通,引導(dǎo)案例： 好萊塢電影公司在西部的一個小鎮(zhèn)出外景，劇本中有一個窄軌火車的鏡頭，于是，公司雇用了一個當(dāng)?shù)氐蔫F道工程師設(shè)計窄軌火車。這名工程師對自己的工作非常自豪。一天晚上，攝制人員和工程師在一個當(dāng)?shù)氐木瓢珊染?，工程師走到電影公司的?dǎo)演面前問：“John,我今天做的火車場景怎么樣？” 導(dǎo)演當(dāng)時心情很好，用好萊塢式的最贊賞的話回答：“Joe， you are doing one hell of a job ” (你的活干的糟糕透了！

13、)（意思是太棒了） Joe不明白這俚語的贊揚意思，以為導(dǎo)演在批評他，立刻生起氣來，說道：“哦，沒想到是這樣，你不可能找到比這更好的了。” 導(dǎo)演還想進一步溝通（但還是用自己的習(xí)慣）說道：“Joe,我的意思是，你的活干的糟糕透了！ ?！边@下Joe真的急了，和導(dǎo)演大吵起來，說導(dǎo)演不該在朋友面前這樣評價它。最終，大家不得不把他們拉開，以防止兩人動武。,溝通不良導(dǎo)致的嚴(yán)重問題,阿維安卡52航班墜毀（1990年1月25日） 由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致一場空難，機上73名人員全部遇難。,引例： 優(yōu)秀公司的信息溝通 追求卓越中指出：“優(yōu)秀的公司有大量的、非正式

14、的、開放的溝通網(wǎng)絡(luò)，其形式和強度促使人們彼此交往?！弊髡甙l(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司有各種哲學(xué)、實踐和結(jié)構(gòu)鼓勵溝通，舉例如下： 迪斯尼公司從總裁到基層人員，每人服裝上都印著本人名字的標(biāo)簽。 Levi公司實行開門政策，即：各職能部門成員可自由出入，隨意交流想法。 3M公司成立了12個俱樂部，期望增加自發(fā)解決問題的能力。 惠普公司和美國航空公司實行“走動管理”，鼓勵管理人員走出辦公室，進行非正式溝通。 花旗銀行將經(jīng)營人員與柜臺人員的辦公桌移到同一層，以鼓勵溝通。 英特爾在硅谷的大樓留了一個辦公室，里面放滿黑板以促進交流，人們可以在那里邊吃飯邊解決問題。,員工關(guān)于工資問題的意見： 員工主管反映：我們感到工作條件不好，工作任務(wù)不