麥肯錫---某數(shù)碼公司戰(zhàn)略.ppt

1、*數(shù)碼公司戰(zhàn)略,1,內容,公司中期目標 公司整體戰(zhàn)略 財務分析 業(yè)績管理,2,內容,公司中期目標 公司整體戰(zhàn)略 財務分析 業(yè)績管理,3,電子商務發(fā)展的三個階段,描述 商機舉例,實施通訊和數(shù)碼網(wǎng)絡的基礎建設 通過組合和連接不同的硬件及系統(tǒng)軟件搭建業(yè)務運作的IT基礎設施 網(wǎng)絡硬件產品（思科，華為） 網(wǎng)絡硬件及相關IT產品分銷（英邁） 網(wǎng)絡咨詢(KPMG)與網(wǎng)絡集成(Unisys),通過基于業(yè)務流程或管理流程設計的軟件強化企業(yè)業(yè)務功能或管理功能 預制軟件集成(SAP) 定制的軟件集成(IBM IS咨詢(PWC),在傳統(tǒng)IT解決方案的基礎上提供電子商務運行環(huán)境 電子商務軟件及相關服務（Commerce

2、 Ore） 電子商務集成(Viant) 互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務咨詢(Scient) IS外包（EDS）,提供應用解決方案運行的基礎平臺和環(huán)境,電子商務為企業(yè)創(chuàng)造直接價值的基本條件,隨著新一代技術的快速出現(xiàn)（如寬帶、移動、芯片），電子商務的發(fā)展將是一個循序漸進的過程（如從固線窄帶到固線寬帶到移動寬帶）,4,中國企業(yè)對IT服務的需求處在較初級階段,美國的需求熱點,中國現(xiàn)有需求,電子商務構建（如交易平臺） 電子商務相關IS外包（如ASP） 前端解決方案（如CRM, SCM）,中國企業(yè)對IT 服務的需求在 短期內無法超 越基礎設施設 階段，硬件相 關服務收入仍 將占有較大比 例 技術革新將使 中長期企業(yè)IT 服務

3、需求更多 受應用和互聯(lián) 網(wǎng)驅動,業(yè)務處理流程電子化 后端解決方案（如ERP） 分支聯(lián)網(wǎng) 系統(tǒng)搭建 數(shù)據(jù)庫管理,5,*數(shù)碼的總體戰(zhàn)略演變,迅速擴展網(wǎng)絡硬件基礎設施的市場地位,企業(yè)軟件及數(shù)據(jù)基礎設施建設的相關軟件應用與集成,推動電子商務應用解決方案的廣泛實施,建構電子商務的基礎設施,最終目標：中國電子商務應用的領導者,自有品牌中低端網(wǎng) 絡設備 網(wǎng)絡設備分銷 網(wǎng)絡相關IT產品分銷 硬件為主的系統(tǒng)集成 自有品牌廣域網(wǎng)及電信 設備 關鍵接入設備的生產或分銷（如手機） 網(wǎng)絡集成與咨詢服務 生產能力,現(xiàn)有業(yè)務 基礎 需填補的空白,三大行業(yè)系統(tǒng)集成及 解決方案 初步產品化行業(yè)軟件 前瞻性企業(yè)軟件產品/ 方案（

4、如行業(yè)CRM軟 件） 重點行業(yè)核心業(yè)務（如IP計費、銀行大集中）,自用 E-channel（e- bridge) 電子商務軟件 對外電子商務服務（如外包）,中期業(yè)務重點,6,公司中期目標,以IT產品分銷為基礎，重點發(fā)展網(wǎng)絡、行業(yè)軟件及相關服務，在五年內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者,內容 以IT產品分銷為基礎 網(wǎng)絡及相關服務 行業(yè)軟件及相關服務 電子商務基礎建設 全方位提供者 中國第一,意義及目標 IT產品（重點是與公司戰(zhàn)略有關的產品）分銷仍將是*數(shù)碼業(yè)務的重要組成部分及利潤支柱 當前重點發(fā)展的業(yè)務 通過自有品牌的網(wǎng)絡產品（尤其是中高端產品），分銷代理的產品，以及集

5、成技術成為中國網(wǎng)絡基礎建設的一支主力軍 近期重點發(fā)展的業(yè)務 發(fā)展三大行業(yè)所需要的行業(yè)專用應用軟件及集成服務 公司中期發(fā)展導向 從產品研發(fā)、生產到分銷到解決方案的一體化的電子商務基礎建設提供商 在中國市場最具吸引力的、最有實力的、最受歡迎的一體化電子商務基礎建設提供商,7,公司中期目標的基礎及定位,以IT產品分銷為基礎，重點發(fā)展網(wǎng)絡、行業(yè)軟件及相關服務，在五年內成為中國第一的電子商務基礎建設產品及解決方案的全方位提供者,對未來的觀點,競爭領域,競爭優(yōu)勢的來源,WTO以后，分銷仍將是IT產品的重要銷售模式 通用信息產品仍將是最大的IT產品市場 網(wǎng)絡設備及相關服務將有快速發(fā)展，給廠商、分銷商及服務商

6、都提供良好的增長機會 數(shù)據(jù)網(wǎng)與語音網(wǎng)的結合帶來大量機會 軟件將在近年內有巨大發(fā)展,充分發(fā)揮現(xiàn)有分銷競爭優(yōu)勢(如物流, 成本控制和運營效率管理) 對于網(wǎng)絡產品的深刻專業(yè)知識 優(yōu)秀的品牌營銷能力 吸引和保留人才的機制及人員的高效配置與利用率 強有力的軟件開發(fā)隊伍及相關行業(yè)知識 與網(wǎng)絡相關的IT服務專業(yè)技能 穩(wěn)固健康的合作者關系管理,中國 IT產品分銷 網(wǎng)絡及其他互聯(lián)產品（如終端設備）的分銷 網(wǎng)絡產品的開發(fā)（通過自己開發(fā)或合作開發(fā)） 與網(wǎng)絡相關的服務（如網(wǎng)絡集成、網(wǎng)絡業(yè)務托管及運營） 行業(yè)應用軟件的開發(fā)與集成服務,8,實現(xiàn)中期目標將給公司帶來巨大利潤增長,*不含集團職能費用(2001年約2.2億;

7、2005年約4.0億) 資料來源: *數(shù)碼總裁室；麥肯錫分析,分析假設 2005 年,業(yè)務 市場份額 凈利率 通用信息 11%2.2% 企業(yè)解決方案19%1.6% 非網(wǎng)絡集成 24%3.4% 網(wǎng)絡分銷 27%4.1% 網(wǎng)絡集成 18%3.4% 網(wǎng)絡產品 20%8.6% 通訊 N/AN/A 企業(yè)軟件 5.1%14.3%,2001,2005,通用信息產品,100%=,4.1,17.5,網(wǎng)絡,軟件,利潤結構*,企業(yè),9,內容,公司中期目標 公司整體戰(zhàn)略 財務分析 業(yè)績管理,10,*數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)務仍以分銷為主,LTL,LNL,LAS,11,中期業(yè)務將以網(wǎng)絡產品和軟件為重點,LTL,LNL,LAS,12,

8、總體戰(zhàn)略思路,業(yè)務,發(fā)展方向,網(wǎng)絡基礎建設,通訊產品,軟件及服務,網(wǎng)絡產品，分銷，集成與相關硬件及集成,手機等消費類通訊產品的分銷/生產,軟件開發(fā)與服務,全面擴張,探索,奠基,（取得增長的權力）,戰(zhàn)略,擴充網(wǎng)自有品牌絡設備產品線；增加高端產品比例 擴大網(wǎng)絡分銷產品線 重點發(fā)展網(wǎng)絡集成及相關服務 進一步擴大企業(yè)解決方案業(yè)務,打入手機分銷市場 探索通過合作/并購等手段進入手機貼牌生產等業(yè)務,建立獨立的軟件產品部, 推動行業(yè)應用軟件產品的開發(fā) 軟件行業(yè)部繼續(xù)開拓重點行業(yè)軟件集成及服務業(yè)務,通用信息產品,通用信息產品的提供商（如筆記本電腦，外設）,選擇性增長,穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務基礎（如東芝）并提高運營效益（

9、如自由現(xiàn)金流） 有選擇地增長消費類產品 繼續(xù)探索自有品牌產品（如顯示）,13,通用信息產品戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展階段 2001年 2002-03年,工作重點,財務目標 (人民幣億元),加強東芝筆記本運作能力及效益 擴大東芝產品線 擴大IBM和康柏廠商份額 引入消費類新產品，如數(shù)碼相機、教育玩具等 實現(xiàn)自制投影機市場份額翻番（15%） 分銷液晶顯示器 合作品牌低端筆記本 消費類產品分銷第一位 自制投影機市場第一位,2001,2003,2001,2003,利潤,收入,70,117,CAGR29,2.0,3.5,CAGR32,14,網(wǎng)絡業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展階段 2001年 2002-03年,工作重點 保持低端

10、局域網(wǎng)產品(網(wǎng)易通)市場分額 重點發(fā)展高端局域網(wǎng)及廣域網(wǎng)設備 擴大網(wǎng)絡集成業(yè)務規(guī)模 提高高端網(wǎng)絡產品在國內市場的占有率(2002年底) 成為網(wǎng)絡全套基礎設施（硬、軟件)及服務的提供商(2003年底) 增加網(wǎng)絡培訓服務（如CISCO ），樹立服務品牌,財務目標 (人民幣億元),2001,2003,2001,2003,利潤,收入,77,128,CAGR29,CAGR50,3.0,4.2,15,軟件業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,發(fā)展階段 2001年 2002-03年,工作重點 順利完成組織結構的轉型 提高現(xiàn)有產品水平，擴大現(xiàn)有產品規(guī)模 建立軟件模塊，打好新產品發(fā)展機會 研發(fā)IP計費等核心技術 重點發(fā)展IP計費等新產

11、品 研發(fā)CRM軟件 以每年80%以上的速度發(fā)展軟件收入,財務目標 (人民幣億元),2001,2003,2001,2003,息稅前利潤,收入,0.26,2.99,CAGR239,0.36,-0.23,16,實現(xiàn)中期目標需要快速的業(yè)務增長,息稅前利潤*,*不含集團職能 資料來源:*數(shù)碼總裁室；麥肯錫分析,2001 預算,2003 戰(zhàn)略規(guī)劃,2005 目標,集成,網(wǎng)絡,分銷,100%=,5.0,8.2,18.5,利潤增長分析,2001-03 CAGR,2003-05 CAGR,分銷,網(wǎng)絡,集成,26%,33%,31%,22%,67%,112%,實現(xiàn)中期目標需要快速的業(yè)務增長，尤其是網(wǎng)絡和軟件方面 業(yè)

12、務增長必須依靠內部推動與合作、并購等外部舉動共同實現(xiàn),17,業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略,具體戰(zhàn)略,發(fā)展重點,擴展現(xiàn)有網(wǎng)絡分銷產品線 重點發(fā)展中高端自有品牌產品；初步探索進入高端局域網(wǎng)/電信設備的方法 擴大網(wǎng)絡集成及服務業(yè)務,大力發(fā)展中高端網(wǎng)絡及電信產品（如L4-7交換機，高端路由器，光纖部件） 成為國內領先的網(wǎng)絡集成及服務商,在網(wǎng)絡產品個別關鍵領域有世界水平的技術產品（如光纖、接入）,產品部逐步建立自己的產品開發(fā)能力 提高現(xiàn)有產品水平及功能 行業(yè)部注重產品金融及電信業(yè)中大型領先企業(yè)的核心業(yè)務集成,發(fā)展并推動行業(yè)專用核心軟件的開發(fā)（如CRM） 參與大型銀行的核心設備大集中項目,發(fā)展電子商務實施一體化解決方案

13、電子商務咨詢及集成服務 建設與網(wǎng)絡相關的全線服務（如外包）,網(wǎng)絡硬件業(yè)務的拓展及自有品牌開發(fā),行業(yè)軟件及網(wǎng)絡相關服務,全套網(wǎng)絡基礎設施（軟硬件）及電子商務應用解決方案的提供商,網(wǎng)絡基礎建設,通訊產品,軟件及服務,通用信息產品,保持現(xiàn)有產品的增長 增加新產品、新廠商 打入面向消費者的產品并建立相應渠道,有選擇地進一步擴大產品線及經(jīng)營規(guī)模 通過下級代理商可推廣的硬件解決方案滿足客戶,實現(xiàn)具有正現(xiàn)金流的規(guī)模代理分銷及解決方案業(yè)務,初步進入手機分銷,擴大手機分銷營業(yè)規(guī)模 探索其他業(yè)務的可行性（如手機貼牌）,成為國內通訊產品的重要提供商之一,18,主要戰(zhàn)略發(fā)展機會,風險,保持現(xiàn)有網(wǎng)絡設備市場份額,現(xiàn)有基

14、礎,大,小,無悔行動,大賭注,大力推動路由器、交換器銷售比例 發(fā)展入網(wǎng)設備 擴大網(wǎng)絡分銷產品線 加速發(fā)展網(wǎng)絡集成,投資、合資、合伙開發(fā)廣域網(wǎng)設備 通過合作或并購打入電訊市場 外包制造,保持現(xiàn)有分銷業(yè)務市場份額,增加產品種類 加速e-bridge建設并在全國范圍內推廣 開發(fā)下級代理商可推廣的硬件解決方案,進一步推動現(xiàn)有軟件及服務收入,進一步發(fā)展行業(yè)軟件開發(fā)及相關服務 發(fā)展IT咨詢,通過合作、并購加速行業(yè)軟件的發(fā)展或進入跨行業(yè)功能性軟件,討論重點,網(wǎng)絡基礎建設,通訊產品,軟件及服務,通用信息產品,嘗試進入手機分銷 建立相應渠道,通過并購加速手機分銷業(yè)務的發(fā)展 通過合作、并購進入貼牌/生產的領域,1

15、9,業(yè)務發(fā)展的關鍵要素,技術,人才,客戶,？,獨立發(fā)展,并購,合作發(fā)展,關鍵要素具備程度,控制程度,？,？,高,高,低,低,20,業(yè)務發(fā)展的三種不同的形式,獨立發(fā)展,合作發(fā)展,并購,適用條件,機會舉例,*數(shù)碼有足夠的經(jīng)驗、知識、技術開發(fā)能力及客戶關系 投資風險小 合作伙伴與*數(shù)碼有相輔相成的技術、人才或客戶/渠道 合作能為雙方創(chuàng)造獨立發(fā)展所不能達到的利益 賣方有對*數(shù)碼有重要價值的且不易獨立發(fā)展的技術、人才或客戶 *數(shù)碼必須對這些因素能夠直接控制 賣方一般比*數(shù)碼的規(guī)模要小,擴大分銷產品線 豐富網(wǎng)絡設備產品線 金融行業(yè)集成及軟件服務 高端網(wǎng)絡產品開發(fā) 關鍵電信技術（如光纖部件) 關鍵核心技術（

16、如IP計費) 重要的人才（如軟件開發(fā)) 戰(zhàn)略性的客戶關系（如電信業(yè)）,業(yè)務發(fā)展途徑,21,網(wǎng)絡設備市場中廣域網(wǎng)設備增長的機遇最佳,百萬美元,1999,2000,2001,2002,2003,局域網(wǎng)設備,廣域網(wǎng)設備,遠程接入,其他,1398,1843,2238,2564,2858,76%,14,10,100%=,69,21,11,12,27,61,55,30,14,16,32,52,CAGR,24%,41,46,14,遠程接入和廣域網(wǎng)成為未來增長點,資料來源：IDC2000,局域網(wǎng),集線器,交換機,網(wǎng)卡,路由器,-16.5%,22.4%,2.5%,6.4%,CAGR,交換機、路由器及遠程接入市場

17、最具吸引力,19,33,49,960,2004,22,而數(shù)據(jù)網(wǎng)設備只是整個電信設備的一小部分,十億美元,資料來源:電信工業(yè)報告,有線接入網(wǎng),WLL,企業(yè)網(wǎng)/終端設備,移動終端設備,19.34,2000,37.28,2005,移動交換,分組交換,電路交換,傳輸,移動基站,CAGR,14.0%,14.0%,24.4%,14.1%,16.5%,10.0%,10.0%,30.1%,0.9%,21.2%,23,網(wǎng)絡設備發(fā)展戰(zhàn)略,合作、并購原因,具體機會 高端（4-7級）交換機 路由器 光纖設備 WLL,業(yè)務 高端局域網(wǎng)及廣域網(wǎng)產品 電信設備,技術,人才,客戶,2004年市場規(guī)模 77億 (46%) 25

18、億 (6%) 300億 (26%) 60億 (14%),技術,人才,客戶,通過合作或并購快速獲得高端技術,在電信設備方面從零開始研發(fā)產品不現(xiàn)實 電信業(yè)客戶與現(xiàn)有客戶交叉很小,人民幣(99-04 CAGR),資料來源：IDC伯2000; 文獻檢索; 麥肯錫分析,24,手機是分銷業(yè)最具吸引力的機會之一,手機出貨量(萬臺),資料來源：EIU; 小組分析,手機平均售價(ASV) 人民幣,市場規(guī)模 人民幣億元,1999,2000,2001,2002,2005,2004,2003,1999,2000,2001,2002,2005,2004,2003,1999,2000,2001,2002,2005,200

19、4,2003,年復合增長率 =26%,年復合增長率 =-11%,年復合增長率 =13%,25,GPRS和第三代（3G）技術將會給手機市場更新?lián)Q代的機會,萬臺手機,1999,2000,2001,2002,2003,100%=,1,500,3,531,5,465,7,572,10,318,13,448,3G,GPRS (2.5G),2G (GSM),2004,在2003年前后，中國會開始部署第三代移動通信網(wǎng)絡,資料來源：IDC2000; 賽迪,在近期內 (2004年以前) GPRS是中國手機市場最具吸引力的機會,26,實現(xiàn)手機價值需要很多技能,毛利曲線管理,產品型號選擇,資料來源:公司資料；文獻檢

20、索,廠商關系管理 ROIC, %,多家代理 以北邦為例,獨代 以第一電訊集團為例(香港),*數(shù)碼從頭開始分銷手機將承擔很大的風險,27,有限的毛利率使得控制成本成為手機分銷成功的一個重要因素,稅前投資資本回報率(ROIC),資料來源：10K表；10Q表,百分比,投資資本周轉次數(shù),NOPLAT/銷售額,營運資本周轉天數(shù),固定資產周轉天數(shù),銷售、綜合、行政費用/銷售額,毛利率,應收帳款周轉天數(shù),庫存周轉天數(shù),應付帳款周轉天數(shù),(10% ROIC),中國手機分銷市場毛利率,BP/CS,BP/CS,BP/CS,BP/CS,(15% ROIC),(10% ROIC),(15% ROIC),BP/CS,B

21、P/CS,蜂星/北邦=美國蜂星和北邦公司的平均數(shù),假設市場毛利率,取得預期ROIC的需的費用率,假設蜂星/北邦資本周轉次數(shù),28,手機發(fā)展戰(zhàn)略,合作、并購原因,具體機會 并購中小型手機分銷商以快速進入市場 收購有生產許可證的手機生產商以進入手機貼牌、生產業(yè)務 與國外廠商合作貼牌、生產手機（需要生產許可證）,技術,人才,客戶,市場規(guī)模 最大四家手機分銷商占市場份額70%; 排名第5-10位的分銷商占市場2-6%份額 4%的市場份額相當于34億人民幣收入(2001年) 國內最大的本地品牌占市場1-2%，約合15-30億人民幣(2001年) 同上,*數(shù)碼急需有手機分銷經(jīng)驗的管理人才，以降低手機分銷業(yè)

22、務風險 次類人才同時也可協(xié)助*數(shù)碼快速建立手機分銷的渠道, 降低初期成本,29,中國的軟件業(yè)正在飛速發(fā)展,資料來源：IDC軟件行業(yè)報告，1999年，麥肯錫分析,總數(shù),應用軟件,應用工具軟件,操作系統(tǒng)軟件,家用軟件,1999,2004,CAGR,65%,14%,18%,65%,百萬美元,2002,2001,2000,758,1,065,1,543,2,297,5,440,3,501,2003,48%,預置軟件銷售額,6.9,15.8,10.7,9.0,7.8,12.8,占IT市場百分比%,30,企業(yè)應用軟件主要由跨行業(yè)通用軟件和行業(yè)專用軟件構成,通用軟件 會計 ERP HR 材料管理 項目管理

23、維護管理 銷售管理 銷售隊伍自動化 客戶支持 其它 辦公自動化 其它,主要類型,行業(yè)軟件 CAD/CAE/CAM 銀行/金融財務 保險 醫(yī)療 制造 零售 產品信息管理 電子設計自動化,現(xiàn)有規(guī)模（百萬美元）,年遞增率,205,255,25.4,64.2,資料來源：IDC,31,四大產業(yè)將繼續(xù)成為中國軟件行業(yè)的最大用戶,100% =,資料來源：IDC軟件業(yè)報告,758,3501,金融業(yè),通信業(yè),制造業(yè),政府機構,其它(科教、能源、零售、等),1999,2003,針對行業(yè)的 軟件銷售將是 企業(yè)軟件發(fā)展 的重要方向,年復合增長率,48%,44%,47%,52%,46%,50%,百萬美元,22%,24%

24、,19%,19%,15%,13%,9%,10%,36%,34%,32,*數(shù)碼可能采取的軟件服務戰(zhàn)略,完全定制的解決方案,半定制的解決 方案,只需調整設置的應用軟件,完全包裝軟件,1,產品/項目數(shù)量,可擴展性壓力,全球競爭性壓力,*數(shù)碼應致力發(fā)展以產品為中心的軟件服務,完全定制的解決方案沒有可擴展性，經(jīng)濟效益的實現(xiàn)受到壓力,中國市場規(guī)模尚小，導致很少可發(fā)展企業(yè)應用軟件的機會；同時國際性企業(yè)已具有極強的競爭力，加大風險 各國經(jīng)歷都顯示，在通用軟件及跨行業(yè)軟件范圍內，本地軟件商很難與國際性贏家競爭，只有少數(shù)本地軟件商可以存活,平均單位成本,33,戰(zhàn)略定位決定篩選具體軟件產品業(yè)務機會的標準,產品規(guī)?；?/p>

25、潛力 目標客戶需求一致性和持久性 目標客戶個數(shù)及其增長,所需服務的專門化程度 對針對性編程的需求 國內廠商競爭力 難以完全產品化，使用多家集成商服務,大,小,高,低,完全包裝軟件或跨行業(yè)通用應用軟件 CRM 電話中心（一般性） ERP,針對垂直行業(yè)的半定制軟件 電話計費，國稅 Smrtbanking 與特定硬件廠商配合的電話中心軟件,完全定制的解決方案 為單一客戶定制的服務,極少,重點選 擇機會,34,軟件發(fā)展也需要合作/并購,合作、并購原因,技術,人才,客戶,軟LAS收入 人民幣億元；%,2000年估計LAS軟件收入,2005年目標*,*2005年目標為三大行業(yè)軟件市場（規(guī)模約為200億）的

26、7%及跨行業(yè)軟件市場的（規(guī)模約為65億）2% 資料來源：IDC軟件業(yè)報告；訪談；麥肯錫分析,CAGR=108%,實現(xiàn)行業(yè)軟件前 三名的目標意味著 每年翻一番的增長,通過合作、并購，*數(shù)碼可以快速獲得重要的核心軟件技術，以加快軟件業(yè)務的發(fā)展速度 通過并購可以獲得軟件方面的人才，緩解內部人才發(fā)展的局限 一些重要的客戶關系可以通過并購獲得，減少客戶發(fā)展方面的工作難度及風險,35,內容,公司中期目標 公司整體戰(zhàn)略 財務分析 業(yè)績管理 下一步工作,36,業(yè)務發(fā)展預測,ROIC,自由現(xiàn)金流,收入,利潤,2001,2003,2005,2001,2003,2005,2001,2003,2005,2001,20

27、03,2005,億元人民幣,37,業(yè)務結構2001 05,2001,2005,通用信息產品,100%=,4.1,17.5,網(wǎng)絡,軟件,利潤結構,企業(yè),2001,2005,通用信息產品,100%=,125,510,網(wǎng)絡,軟件,收入結構*,企業(yè),25%,30%,3%,21%,21%,58%,43%,1%,38,業(yè)務結構的變化將帶來P/E值的增長,P/E,10,20,30,10 - 15,20 - 30,利潤結構,*數(shù)碼P/E,分銷,網(wǎng)絡,軟件,2001,2005,39,公司價值的創(chuàng)造在于自由現(xiàn)金流,公司價值 = 折現(xiàn)自由現(xiàn)金流 - 長期負債,自由現(xiàn)金流按現(xiàn)有運作模式推導 億元人民幣,2001,20

28、02,2003,2004,2005,示意,40,自由現(xiàn)金流必須在2004年以前扭負為正,公司凈現(xiàn)值 億元人民幣,實現(xiàn)自由現(xiàn)金流扭負為正的時間,2001,2002,2003,2004,2005,41,內容,公司中期目標 公司整體戰(zhàn)略 財務分析 業(yè)績管理,42,*數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn),對考核體系的新要求 新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標準進行系統(tǒng)化整合和個別調整，以反映不同業(yè)務的發(fā)展重點和在公司中的定位 新的組織結構需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設機構制定相適應的考核標準,現(xiàn)有考核體系暴露的問題 經(jīng)營部門考核指標集中于收入、利潤、風險控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念 長

29、期增長性業(yè)務和工作以當期利潤等作為衡量標準，造成短視效應 職能部門的衡量難以量化，責權利不夠統(tǒng)一 個人考核標準制定的完全放權，使考核標準各異，缺乏公司的系統(tǒng)性,制定適用于不同業(yè)務性質的不同考核指標體系是*數(shù)碼現(xiàn)階段應解決的核心問題,43,高效業(yè)績管理體系的主要特征,以業(yè)績合同的方式指導和考核個人多方面工作的綜合完成結果 考核指標以價值創(chuàng)造為導向 強調考核指標在上下級和合作部門之間的相互配合，不同部門在統(tǒng)一的努力方向下協(xié)作達到公司整體利益最優(yōu) 與個人激勵直接明確掛鉤*,通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動 不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造 各層各類崗位的考核內容

30、構成有機整體，而非各自分割 獎金直接由個人考核結果決定*,關鍵特征,與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別,*薪綢方面的問題,44,高效的經(jīng)營業(yè)績管理體系對*數(shù)碼有重大意義,意義,描述,以價值為驅動 業(yè)績透明化 管理系統(tǒng)化,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結合 結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人” 上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權、利的劃分 一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性 建立系統(tǒng)的

31、機制考核、選擇和培養(yǎng)關鍵管理人員,45,職位：某分銷事業(yè)本部總經(jīng)理 姓名：_ 職責：負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作重點 通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī) 通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模 樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關系 在相關事業(yè)部培育大客戶,主管人職位： 姓名：_,時間：_,考核方面,權重,目標值,實際值,業(yè)績分值,KPI 財務類： *投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 事業(yè)本部自由現(xiàn)金流 事業(yè)部稅前利潤 營運類： 流動資金周轉率 成熟產品

32、利潤率 新產品占總收入比例 組織類： 人均利潤 員工人均收入增長 工作目標設定 渠道貼牌及渠道復合化,5% 20% 10% 20% 15% 5% 5% 5% 5% 10%,總業(yè)績得分,關鍵業(yè)績指標 以價值創(chuàng)造為導向 基于對關鍵價值驅動因素的分散 與戰(zhàn)略重點相一致 與職責設置統(tǒng)一 可衡量,權重 反映KPI的相對重要性 一般不小于5%，以避免權重太小失去衡量意義,業(yè)績分值計算 業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用,目標值設定 符合實際、可達到的 同時具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫,建立以業(yè)績合同為核心的業(yè)績管理體系,業(yè)績總分 一薪酬、股票期權等激勵政策

33、密切掛鉤，并作為職位晉升參考 作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉化為改進的行動,工作目標設定 以打分方式，對不易以KPI客觀衡量的工作內容進行補充,46,關鍵業(yè)績指標的具體分類,效益類,營運類,組織類,考核目的,類別細分,全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力,資產盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力,成本控制 收入管理 結構優(yōu)化 風險管理 進度管理 質量管理,衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力的能力,人員效率 人才激勵 人才培養(yǎng),舉例,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前利潤,部門管理費用率 市場份額 平均毛利率 應收帳款回收率 研發(fā)計劃完成率 檢測合

34、格率,員工人均創(chuàng)利 員工滿意度 培訓覆蓋率,47,引入以價值創(chuàng)造為導向的關鍵業(yè)績指標,營運利潤 流動資金+固定資產 營運利潤 折舊 流動資金增加額 資本開支,計算方法,衡量經(jīng)營活動 所占用的全部資產 創(chuàng)造利潤的能力,衡量經(jīng)營活動 能為股東創(chuàng)造多少 可支配的現(xiàn)金,48,通過工作目標設定,更完整地考核崗位的全面工作,舉例:某公司財務部總經(jīng)理,工作職責 編制財務報表 協(xié)調預算，分解成本,下達利潤并進行監(jiān)督 資金管理及籌資,KPI(總權重50%) 財務類 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 總利潤 營運類 財務費用 應收賬款周轉率 資本實際支出與預算差 總營運成本,10% 5% 5% 10% 5% 10% 5

35、%,工作目標設定(總權重50%) 按時提交財務分析報告 財務信息完整準確 成功協(xié)調預算談判程序 客觀評估固定資產 高效管理流動資金,15% 10% 10% 5% 10%,49,工作目標設定由上級主管在期末評分得出,雇員姓名: XXX職位: 財務部總經(jīng)理總得分：2/2.5 業(yè)務單元: YYY主管經(jīng)理: ZZZ總權重：50% 個人工作目標與目的 每名員工設定35個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對評估標準及時間需達成一致意見 。 年初設定年度總結 工作目標與目的設定評估標準及時間權重實際業(yè)績級別 1. 按時提交財務分析報告在季度結束10天內提交財務報告，15

36、%財務報表及分析報告均準時提交無延誤4 15天內提交規(guī)定的分析報告 2. 財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，10%財務報告信息基本完整準確，3 且統(tǒng)計計量規(guī)范準確，查詢時能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進行調整 3. 成功協(xié)調預算談判程序為年度預算談判提供完整信息、及10% 對預算提供了非常有效的支持，工作5 時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 4.客觀評價固定資產按時出具規(guī)范的資產評估報告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產評估2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 5.高效管理流動資金合理安排流動資

37、金滿足生產經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺5 未發(fā)生影響生產事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望：結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) 達到以及超過期望：結果達到大部分的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。 (1) 未達到期望：結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。,50,關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作目標設定(GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,關鍵業(yè)績指標,針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動

38、因素 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同,共同點,工作目標設定,衡量量化結果 由客觀計算公式得出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,不同點,衡量不易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,KPI與GS相互結合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量,直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主,應用,支持職能性人員以GS為主,51,麥肯錫與人事部、經(jīng)營管理部合作，初步制定了總裁室及一級部門以上級橫向縱向典型崗位的業(yè)績考核標準, ,運作中心,軟件集成 事業(yè)本部,系統(tǒng)集

39、成 事業(yè)本部,企業(yè)解決方 案事業(yè)本部,網(wǎng)絡分銷 事業(yè)本部,通訊產品 事業(yè)本部,數(shù)字辦公 事業(yè)本部,筆記本事業(yè)部,顯示設備 事業(yè)部,PC事業(yè)部,外設事業(yè)部,金融 集成事業(yè)部,電信 集成事業(yè)部,政府 集成事業(yè)部,電子商務 事業(yè)部,軟件產品 事業(yè)部,系統(tǒng)集成 事業(yè)一部,系統(tǒng)集成 事業(yè)二部,網(wǎng)絡集成 事業(yè)部,技術支持中心 (實驗室),SUN事業(yè)部,IBM事業(yè)部,軟件事業(yè)部,Cisco事業(yè)部,掌中網(wǎng)事業(yè)部,手機事業(yè)部,*數(shù)碼總裁室,新業(yè)務部,地區(qū)平臺,消費電子事業(yè)部,科技商城,集團辦,財務部,企業(yè)發(fā)展部,中央研究院,經(jīng)營管理部,品牌推廣部,人事部,管理工程部,LNL,制定總經(jīng)理考核方案的相關部門,制定內

40、部典型崗位考核方案的部門,指標體系初步包括,總裁室成員 各類型事業(yè)本部經(jīng)理 典型事業(yè)部經(jīng)理 10個總部職能部門經(jīng)理,52,并配合相關業(yè)務部門, 在東芝、外設、軟件產品和金融集成四個事業(yè)部進行了典型崗位考核標準的具體界定,制定考核指標的崗位,北京維修部,渠 道 部,運 作 部,大 客 戶 部,技 術 部,筆記本事業(yè)部,技服部,渠道管理部,市場部,大客戶部,運作部,產品部,平臺管理部,平臺經(jīng)理,產品經(jīng)理,產品助理,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,外設事業(yè)部,產品推廣部,公關,廣告,渠道管理 部經(jīng)理,產品部 經(jīng)理,業(yè)務支持 部經(jīng)理,新產品部 經(jīng)理,外設事業(yè)部,產品經(jīng)理,通用渠道,產品推廣,專業(yè)渠道,消費渠道

41、,平臺經(jīng)理,技術支持經(jīng)理,市場經(jīng)理,銷售支持經(jīng)理,金融事業(yè)部,綜合管理部,業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理,開發(fā)部經(jīng)理,市場銷售部經(jīng)理,主機部,軟件產品部經(jīng)理,綜合部,市場支持部經(jīng)理,基礎研發(fā)部經(jīng)理,金融研發(fā)部經(jīng)理,產品檢測部經(jīng)理,新業(yè)務部經(jīng)理,53,全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立,分解細化,分解細化,高層管理,中層,基層,注重綜合性 財務指標和關鍵 業(yè)績驅動要素,效益與營運并重,考核相對單一的 營運工作內容,54,業(yè)務體系考核的推廣以試點方案為基礎，需要各業(yè)務部門的支持,其它事業(yè)本部/事業(yè)部推廣,典型事業(yè)部試點,主要工作,資源支持,選定有代表性的事業(yè)部確定典型崗位 明確崗位工作

42、職責和財年工作重點 制定崗位考核標準模板和權重建議 征求各層員工意見修改補充 麥肯錫指導 公司人事部負責，經(jīng)營管理部支持 當事部門總經(jīng)理參與重要討論，確認方案 公司領導審核,對業(yè)績指標制定方法和參考模板進行總結、培訓 按照業(yè)務性質和工作職責的差異調整模板，確定對應于各崗位特點的業(yè)績指標 公司人事部整體規(guī)劃，指導、協(xié)調、推動進程 各事業(yè)本部、事業(yè)部專人負責 事業(yè)本部、事業(yè)部領導審核并上報,設定目標值 總結關鍵考核指標體系 調整內部管理信息體系 定期回顧、指導并與激勵機制掛鉤 公司人事部指導、協(xié)調、推動進程 預算管理、信息管理部門配合提供參照信息 各事業(yè)本部、事業(yè)部設定目標值并上報審批 各事業(yè)本部

43、、事業(yè)部定期回顧,已進行工作,當事部門 責任,考核體系實施,55,職能體系考核的推廣以分解總經(jīng)理目標為核心,職能部門員工考核方式確定,職能部門總經(jīng)理考核方式確定,主要工作,資源支持,明確崗位工作職責和財年工作重點 制定崗位考核標準模板和權重建議 征求本人及主管上級的意見，修改補充 麥肯錫指導 公司人事部負責，經(jīng)營管理部支持 當事部門總經(jīng)理確認方案 公司領導審核,對業(yè)績指標制定方法和參考模板進行總結、培訓 按照業(yè)務分工，細化各職能模塊職責，確定對應于各崗位特點的業(yè)績指標 公司人事部整體規(guī)劃，指導、協(xié)調、推動進程 各部門總經(jīng)理負責,設定KPI目標值及工作目標設定具體標準 總結關鍵考核指標體系 調整

44、內部管理信息體系 定期回顧、指導并與激勵機制掛鉤 公司人事部指導、協(xié)調、推動進程 預算管理、信息管理部門配合提供參照信息 各部門總經(jīng)理設定KPI目標值及工作目標設定具體內容并上報審批 各部門定期回顧,已進行工作,當事部門 責任,考核體系實施,56,建議的業(yè)績合同制定流程,1. KPI生成,2. KPI篩選,3. 賦予權重,通過預算設定目標，完成業(yè)績合同,ROIC分解,關鍵成功因素：,KPI矩陣,KPI a b c d e f, , , , , ,崗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,權重 分配,根據(jù)業(yè)務性質，將投資資本回報率按照符合該業(yè)務特點的方式分解，識別其中的關鍵業(yè)績驅動因素

45、根據(jù)該業(yè)務的關鍵成功因素，補充ROIC樹形圖上無法體現(xiàn)的其它業(yè)績驅動因素 收集全部反映業(yè)績驅動因素的業(yè)績指標，形成關鍵業(yè)績指標列表,根據(jù)各崗位特點和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點 根據(jù)工作重點將產生的業(yè)績結果，在關鍵業(yè)績指標列表上篩選出符合各崗位職責的年度考核指標 通過KPI矩陣檢查所選指標的統(tǒng)一性、重迭性和完整性,評價所選各指標的重要性、相關性和綜合性 根據(jù)評價結果為各指標賦予權重 確保各權重不小于5%，加總為100%,%,%,%,%,%,%,%,%,57,業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標由ROIC樹形圖分解,事業(yè)本部投 資資本回報率,各事業(yè)部 息稅前利潤,各事業(yè)部平均 占用營運資本,筆記本事

46、業(yè)部 息稅前利潤,其它事業(yè)部 息稅前利潤,筆記本事業(yè)部 流動資金,其它事業(yè)部 流動資金,事業(yè)本部 固定資產,平均應付帳款,平均存貨,平均應收帳款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,倉儲運輸費,其它,擴大品牌知名度 發(fā)展行業(yè)客戶 維護渠道關系和數(shù)量 廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合 廠商關系,產品品牌知名度 行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長 渠道數(shù)量，渠道收入增長 產品目標銷量完成率 回傭后毛利,市場 大客戶 渠道 產品 產品,高效策劃市場費用的使用,市場費用占銷售收入比例,市場,高效使用銷售管理費用,銷售管理費用占收入比例,渠道,優(yōu)化物流調度 減少轉儲次數(shù),單臺產的平均直

47、接營運費 轉儲次數(shù),運作 運作,加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息,應收帳款周轉率 營運信息準確及時性,渠道/大客戶 運作,加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 準確預測產品銷售情況 及時銷售庫存產品,存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率,運作 產品 渠道,主要業(yè)績驅動舉措,對應KPI,適用崗位,X,X,+,+,+,+,+,+,關鍵業(yè)績驅動因素,+,58,在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義 和分解關鍵業(yè)績指 標，但是這些關鍵業(yè)績 指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫,按照ROIC樹形圖分解得出的關鍵業(yè)績指標應貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性,強調財務,強調經(jīng)營運作,*數(shù)碼高級管理層,中層管理,基

48、層管理/實施,稅前利潤 新業(yè)務收入 費用率 流動資金周轉率,銷售量 單位運輸費用 應收帳款周轉率 項目檢測通過率,一致的數(shù)據(jù)庫,公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC) 自由現(xiàn)金流 稅前利潤,59,通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點,60,訪談典型問題舉例,61,根據(jù)崗位職責和工作重點對KPI進行篩選,職責 負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作重點 通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模 通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模 樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合

49、作關系 在相關事業(yè)部培育大客戶,事業(yè)本部總經(jīng)理 ,財務類 投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 營運類 銷售額 新產品銷售比例 網(wǎng)上收入比例 新渠道收入比例 市場份額 廠商銷售計劃完成率 渠道數(shù)量 毛利率 銷售費用率 管理費用率 流動資金周轉率 應收帳款周轉率 庫存周轉率 成熟產品利潤率 組織類 人均薪酬收入 人均利潤 人均管理費用 工作目標設定 渠道貼牌,以分銷業(yè)務為例,62,通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查,以分銷業(yè)務為例,63,權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素,KPI 分銷事業(yè)部總經(jīng)理,*投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 成熟產品利潤率

50、 新產品收入比例 流動資金周轉率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌,戰(zhàn)略 重要性,B. 受約人 影響力,C. 綜合性,權重 比例,高 低,以分銷業(yè)務為例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權重 分配,64,業(yè)績合同制定完成范例,職位：某分銷事業(yè)本部總經(jīng)理 姓名：_ 職責 負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001年工作重點 通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模 通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模 樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優(yōu)勢 鞏固與重要廠商的合作關系

51、在相關事業(yè)部培育大客戶,主管人職位： 姓名：_,時間：_,KPI,權重,目標值,實際值,業(yè)績分值,財務類： *投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤 營運類： 成熟產品利潤率 新產品收入比例 流動資金周轉率 組織類： 人均收入增長(薪酬、股票） 人均創(chuàng)利 GS 渠道貼牌及復合化工作效果,5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 5% 10%,總業(yè)績得分,65,在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典,業(yè)績指標編號,業(yè)績指標名稱,定義/計算公式,指標口徑,考核對象,考核期,考核數(shù)據(jù)來源/收集人,投資資本回報率,息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產),事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術平均,各事業(yè)本部總經(jīng)理,季度,財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表,1-1,市場份額,銷售收入/市場總