現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)復(fù)習(xí).ppt

1、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì),聯(lián)系電話電子郵箱： 經(jīng)濟(jì)與管理系,第一章 概 論,1.1 企業(yè)組織 1.2 組織設(shè)計(jì),1.1 企業(yè)組織,1.1.1 企業(yè)組織的概念 組織：一個(gè)有目標(biāo)的兩個(gè)或兩個(gè)以上人的集合體；該集合體與環(huán)境之間相互影響、相互作用。 企業(yè)組織：由兩個(gè)或更多的個(gè)人在相互影響和相互作用的情況下，為完成企業(yè)共同的目的而組合起來的一個(gè)從事經(jīng)營活動的單位。,1.1.4 企業(yè)組織的基本要素,1. 組織的基本要素 定義：構(gòu)成組織所不可缺少的成分和內(nèi)容。 組織系統(tǒng)包括：目標(biāo)與價(jià)值、技術(shù)、社會心理、組織結(jié)構(gòu)、管理 2. 企業(yè)組織的基本要素 目標(biāo)、協(xié)調(diào)、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系和信息,

2、1.2 組織設(shè)計(jì),企業(yè)組織設(shè)計(jì)：建立和變革企業(yè)組織的過程，即通過對組織的結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績效和激勵機(jī)制等模塊的設(shè)計(jì)并加以整合，從而使企業(yè)組織最終獲得最佳工作績效的動態(tài)過程。 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn)： 企業(yè)組織設(shè)計(jì)是一個(gè)過程； 企業(yè)組織設(shè)計(jì)是動態(tài)的過程； 企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)行模塊化；,1.2.2 組織設(shè)計(jì)的變量,結(jié)構(gòu)變量：描述組織內(nèi)部特征 正規(guī)化、專業(yè)化、職權(quán)層級 集權(quán)化、職業(yè)化、人員比率 情景變量：反映整個(gè)組織的特征 組織規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境 目標(biāo)與戰(zhàn)略、組織文化,第2章 企業(yè)組織設(shè)計(jì)理論,2.1 封閉系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論 2.2 開放系統(tǒng)設(shè)計(jì)理論,2.1 封閉系統(tǒng)設(shè)計(jì)理論,2.1.1 封閉的理性系統(tǒng)組織設(shè)

3、計(jì)理論 1. 組織特征 目標(biāo)具體化：為選擇相應(yīng)的行動提供了標(biāo)準(zhǔn)。 結(jié)構(gòu)形式化：準(zhǔn)確、清晰、系統(tǒng)地闡述控制行為的規(guī)范，以及獨(dú)立描述在該結(jié)構(gòu)中占有一席之地的個(gè)體之間的關(guān)系與個(gè)人特質(zhì)。,2. 組織設(shè)計(jì)歷史過程,泰勒科學(xué)管理 把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開； 建立了職能工長制； 提出了例外原則； 法約爾系統(tǒng)管理 管理活動：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 組織為企業(yè)經(jīng)營提供資源 提出了參謀職能制,第三章 企業(yè)設(shè)計(jì)的原則,傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的原則 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)原則,3.1 傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)原則,強(qiáng)調(diào)正式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以達(dá)到協(xié)調(diào)的作用。 四大支柱： 勞動分工 指揮系統(tǒng) 控制幅度 科層制結(jié)構(gòu),3.2 現(xiàn)代組織的設(shè)計(jì)原則

4、,3.2.1 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的缺陷 以制造業(yè)企業(yè)為原形 源自單一產(chǎn)品、技術(shù)、市場的企業(yè) 適合穩(wěn)定不變的環(huán)境 沒有為創(chuàng)新提供空間 基于組織成員被動服從而設(shè)計(jì) 信息技術(shù)革命的沖擊,3.2.2 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則,1. 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則 2. 組織適應(yīng)環(huán)境的原則 3. 分工與協(xié)作的原則 4. 統(tǒng)一指揮、分級管理原則 5. 管理幅度和管理層次原則 6. 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 7. 權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則,4. 統(tǒng)一指揮、分級管理原則,命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)。 必須遵守以下四點(diǎn)： 從最上層到最基層 任何下級只能有一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo) 不允許越級指揮 職能機(jī)構(gòu)是參謀,3.2.3 現(xiàn)代組織

5、設(shè)計(jì)原則的新發(fā)展,1. 人本主義原則 2. 顧客滿意原則 3. 核心競爭力原則 4. 知識配置原則 5. CHORT原則,第四章 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的過程,4.1 設(shè)計(jì)步驟 4.2 設(shè)計(jì)的周期控制,4.1 設(shè)計(jì)步驟,組織設(shè)計(jì),四個(gè)階段,4.1.1 分析,主要任務(wù)：對組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，并確定組織設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)和推進(jìn)的時(shí)間進(jìn)度。 組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績效管理設(shè)計(jì)、激勵設(shè)計(jì),4.1.2 構(gòu)建,構(gòu)建：按照分析階段所確定的設(shè)計(jì)內(nèi)容、原則以及目標(biāo)，對企業(yè)組織進(jìn)行具體模塊構(gòu)建的階段。,4.1.3 整合,4.1.4 實(shí)現(xiàn),實(shí)現(xiàn)：將組織設(shè)計(jì)方案、技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)組織當(dāng)中的過程。 關(guān)注要

6、點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)的過程 實(shí)現(xiàn)的阻力控制 檢驗(yàn)過程,第5章 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的外部環(huán)境,本章學(xué)習(xí)目標(biāo): 識別影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的外部環(huán)境; 明確外部環(huán)境與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系； 了解外部環(huán)境對組織設(shè)計(jì)的影響模型；,5.1 外部環(huán)境的識別,組織環(huán)境：存在于組織的邊界之外，可能對組織的總體或局部產(chǎn)生影響的所有要素。,1. 一般環(huán)境,定義：對企業(yè)的經(jīng)營可能會有間接影響的各種環(huán)境要素。 政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會環(huán)境 技術(shù)環(huán)境,2. 任務(wù)環(huán)境,定義：對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有直接影響的那些環(huán)境要素。 顧客 資源供應(yīng)者 競爭者 政府管理部門和社會利益代表,5.1.2 企業(yè)組織的外部環(huán)境分析,1. 外部環(huán)境的資源性分析 企業(yè)的經(jīng)營

7、的資源組織資源： 物質(zhì)資源 人力資源 組織資源,選取外部資源的特征,有用性 稀缺性 低模仿性 不可替代性,2. 外部環(huán)境的不確定性分析,環(huán)境不確定性的維度 復(fù)雜程度：決策時(shí)所需要考慮的因素多少。 變化程度：外部的環(huán)境改變的頻繁程度。 基本結(jié)論：,5.2.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟與組織設(shè)計(jì),戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義 核心問題：在保護(hù)住自身關(guān)鍵資源的前提下，盡可能多的從戰(zhàn)略伙伴身上獲取對自己有益的資源。 組織在設(shè)計(jì)的考慮： 保持相當(dāng)程度的靈活性 設(shè)立聯(lián)合管理委員會 預(yù)留好同聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行信息交流的接口,第六章 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)部環(huán)境,6.1 內(nèi)部環(huán)境的識別 6.2 內(nèi)部環(huán)境與組織設(shè)計(jì),6.1 內(nèi)部環(huán)境的識別,6.1.1

8、內(nèi)部環(huán)境的含義 內(nèi)部環(huán)境：指存在于企業(yè)組織邊界之內(nèi)地影響組織設(shè)計(jì)的主要條件。 特點(diǎn)： 短期內(nèi)無法控制和改變 影響企業(yè)組織設(shè)計(jì),6.1.2 內(nèi)部環(huán)境的要素,6.2 內(nèi)部環(huán)境與組織設(shè)計(jì),6.2.1 企業(yè)規(guī)模與組織設(shè)計(jì) 1. 企業(yè)規(guī)模的界定 企業(yè)規(guī)模：企業(yè)中的員工人數(shù)來反映的企業(yè)的大小。 企業(yè)成長的壓力 希望公司快速成長并壯大 不斷成長才能保持健康發(fā)展,2. 規(guī)模的兩難選擇,6.2.3企業(yè)的生命周期,企業(yè)的生命周期（life cycle）就是指一個(gè)企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。 企業(yè)生命周期的內(nèi)涵 生命周期的每一階段有相應(yīng)的組織模式 生命周期的各階段在本質(zhì)上是順序演進(jìn),2. 企業(yè)生命周期個(gè)階段

9、的組織特征,1999年，理查德L. 達(dá)夫特，提出組織發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)主要階段:,生命周期四個(gè)階段的組織特征,企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu),1.創(chuàng)業(yè)階段,2.集合階段,3.正規(guī)化階段,4.精細(xì)階段,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),自主危機(jī),文牘主義危機(jī),新的危機(jī),靠創(chuàng)造力而成長,靠指導(dǎo)而成長,靠分權(quán)、 協(xié)調(diào)而成長,靠合作 而成長,規(guī) 模,小,大,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,組織年齡,平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期,變革時(shí)期,（1）創(chuàng)業(yè)階段,主要特點(diǎn)： 創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主 沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu) 每日工作時(shí)間較長 內(nèi)部控制：創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督 主要危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當(dāng)管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。,（2）集體化階段,主要特點(diǎn)

10、： 建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu) 主要的管理制度初步建立起來 通過激勵制度和工作標(biāo)準(zhǔn)來控制 開始采用正式的、書面的溝通方式 危機(jī)：缺乏自主權(quán)危機(jī) 解決方法：實(shí)行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。,（3）規(guī)范化階段,主要特點(diǎn)： 實(shí)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu) 高層管理：經(jīng)營戰(zhàn)略、重大的財(cái)務(wù)、人事、例外性事物。 組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化 正規(guī)的、客觀的獎懲制度 書面的、正式的信息溝通方式大大增加。 危機(jī)：文牘主義（官僚）危機(jī) 解決方法：實(shí)行協(xié)作、團(tuán)隊(duì)的新觀念，實(shí)行更具柔性和靈活性的管理,（4）精細(xì)階段,主要特點(diǎn)： 通過小組的群體活動來解決各種問題 常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)； 物質(zhì)

11、獎勵是依據(jù)小組的工作成績 在整個(gè)組織中鼓勵創(chuàng)新精神 達(dá)到成熟階段， 可能有三種發(fā)展前途： （1）進(jìn)一步改革和創(chuàng)新。 （2）穩(wěn)定存在，保持已有的規(guī)模 （3）遇到危機(jī)，從而衰退,6.2.4 企業(yè)文化、人員素質(zhì),1. 企業(yè)的組織文化 文化：一個(gè)組織所有成員所共享的并且作為標(biāo)準(zhǔn)傳承給新成員的一系列價(jià)值觀、信念、看法和思維方式的總和。 組織設(shè)計(jì)與組織文化是相互作用 組織設(shè)計(jì)與組織文化必須相互匹配,第七章 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),7.1 組織結(jié)構(gòu)的含義 7.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式 7.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法,7.1 組織結(jié)構(gòu)的含義,7.1.1 內(nèi)涵 組織結(jié)構(gòu)：是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以

12、及它們之間的相互關(guān)系。 關(guān)鍵要素： 管理層次和管理幅度 部門的組合 組織的運(yùn)行機(jī)制,7.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式,7.2.2 事業(yè)部型,涵義：以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為依據(jù)，由相關(guān)的職能部門結(jié)合而成的相對獨(dú)立的單位。 特點(diǎn)：有自己的產(chǎn)品、分權(quán)化管理；發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；總部負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺點(diǎn)：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。 適用范圍：現(xiàn)代大型企業(yè)。,7.2.5 流程型,流程型組織：為提高反應(yīng)速度與效率，降低成本，而建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織結(jié)構(gòu)。 必須具備的三方面內(nèi)容： 以流程維度為主干，包括流程和團(tuán)隊(duì) 設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心 整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持,7.2.6 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)

13、構(gòu)：通過協(xié)議，將企業(yè)的部分流程外包給不同的公司，并通過一個(gè)總部來協(xié)調(diào)它們的活動。 外包：與其它公司簽訂合同，將本公司的某些職能，如制造、信息技術(shù)或信用評估等移交給這些公司來做。,結(jié)構(gòu)的連續(xù)流,縱向型： 控制、效率、 穩(wěn)定性、可靠性,橫向型： 協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)、 創(chuàng)新性、靈活性,職能型 結(jié)構(gòu),整合的職能 型結(jié)構(gòu),事業(yè)部型 結(jié)構(gòu),矩陣型 結(jié)構(gòu),橫向型 結(jié)構(gòu),虛擬網(wǎng)絡(luò)型 結(jié)構(gòu),主導(dǎo) 結(jié)構(gòu) 模式,第八章 企業(yè)組織的流程設(shè)計(jì),8.1 組織流程的含義 8.2 組織流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ) 8.3 流程設(shè)計(jì)的方法,8.1 企業(yè)流程的含義,8.1.1 企業(yè)流程的概念 企業(yè)流程：是為了完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相

14、關(guān)的業(yè)務(wù)活動。 關(guān)鍵要素： 起點(diǎn)：客戶需求、企業(yè)的各種投入 終點(diǎn)：創(chuàng)造對客戶有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù) 作用：決定企業(yè)的營運(yùn)效率和效果,8.1.2 組織流程的分類,8.2 企業(yè)流程產(chǎn)生與發(fā)展的理論基礎(chǔ),流程再造: 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。,第九章 企業(yè)組織的職權(quán)設(shè)計(jì),9.1 企業(yè)組織職權(quán)的含義 9.2 權(quán)利的來源 9.3 企業(yè)組織職權(quán)設(shè)計(jì)的方法,9.1 企業(yè)組織職權(quán)的含義,權(quán)力：組織中的部門或個(gè)人影響他人實(shí)現(xiàn)某種目的、做某件事情的能力。 知識、技巧及所控制的資源 職權(quán)是組織中各部門、各職

15、位在職責(zé)范圍內(nèi)決定事務(wù)、支配和影響他人或者集體行為的權(quán)力。,9.1.2企業(yè)組織職權(quán)的類型,9.2 權(quán)力的來源,9.3.3集權(quán)與分權(quán),集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)企業(yè)組織中。 影響集權(quán)與分權(quán)的因素有： （1）決策的代價(jià)。 （2）政策統(tǒng)一性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。 （3）組織的規(guī)模和空間分布廣度。 （4）組織的歷史和管理者的情況。 （5）企業(yè)組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性。 （6）外部環(huán)境的影響,9.3.4職權(quán)的控制,職權(quán)控制的步驟 確立目標(biāo)衡量結(jié)果-判斷-采取糾正措施 職權(quán)控制的方式 （1）權(quán)力制約 （2）場力控制 （3）信息控制,第10章 企業(yè)組織績效評估設(shè)

16、計(jì),10.1 績效評估概述 10.2 企業(yè)績效評估設(shè)計(jì)的要求與程序 10.3 企業(yè)組織績效評估設(shè)計(jì)的內(nèi)容,10.1 績效評估概述,10.1.1 績效評估的概念 績效評估：對執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體所進(jìn)行的一種評價(jià)，這種評價(jià)要求采用特定的指標(biāo)，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對主體的業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。,平衡計(jì)分卡法,美國學(xué)者羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立 企業(yè)的業(yè)績評估四類指標(biāo)： 財(cái)務(wù)效益指標(biāo)-我們怎樣滿足股東？ 內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)-我們必須擅長什么？ 外部指標(biāo)-顧客如何看我們？ 技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)-我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？,平衡計(jì)分卡

17、框架圖,10.3.3 面向團(tuán)隊(duì)的績效評估設(shè)計(jì),1. 團(tuán)隊(duì)的定義及其特征 團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體。,團(tuán)隊(duì)績效評估,團(tuán)隊(duì)分組：工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì) 原則： 評估將業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合； 有利于員工進(jìn)一步的績效發(fā)揮， 需要重點(diǎn)解決以下問題： 績效評估客體 績效評估時(shí)的數(shù)據(jù)來源 究竟評估什么 評估的操作過程 設(shè)計(jì)過程中的倫理道德問題,第11章 企業(yè)組織的激勵設(shè)計(jì),11.1 激勵的含義 11.2 激勵過程的設(shè)計(jì) 11.3 激勵方法的設(shè)計(jì),員工持股計(jì)劃（ESOP）,員工持股計(jì)劃（Employee St

18、ock Ownership Plans）：指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本企業(yè)部分股份，然后委托員工持股會作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股會作為社團(tuán)法人進(jìn)入公司董事會、參與公司分紅的一種企業(yè)治理模式 。,股票期權(quán)（ESO）,ESO（Executive Stock Option）：持有ESO的高級管理人員可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)行權(quán)，以事先確定的行權(quán)價(jià)格購買公司的股票，在一定時(shí)期后將其在市場上出售。 優(yōu)點(diǎn)：周期長、獲益空間大、針對性強(qiáng),分紅配股制度,員工分紅配股制度（Profit Sharing and Stock Ownership）與股票期權(quán)計(jì)劃的區(qū)別在于它是一種無償配股制度，并且在拿到股票后管理

19、者在公司獲利的前提下可以馬上在市場上賣掉，但它對長期留住人才的激勵作用不大。,股票期權(quán)與分紅配股,股票期權(quán)激勵的優(yōu)勢： 將高管層的個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起 不用支付現(xiàn)金，對現(xiàn)金流不會產(chǎn)生任何壓力； 對高管層的激勵力度相應(yīng)也比較大。 股票期權(quán)激勵的劣勢： 獲益的多少市場其他因素的干擾 一般只適用于上市公司 與分紅配股制度的區(qū)別,11.3.3 針對企業(yè)生命周期,第12章 基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)模塊整合,12.1 戰(zhàn)略的含義 12.2 整合的目的及其原則 12.3 整合的模式,12.1 戰(zhàn)略的含義與選擇,12.1.1 戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略：組織在與競爭性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃。 如何達(dá)到既定目標(biāo)？ 創(chuàng)造差異、界定定位 活動的一致、適時(shí)取舍,12.1.2 戰(zhàn)略的分類,2.邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略分類 防御型戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略，職能型 探索型戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，柔性組織 分析型戰(zhàn)略剛性與柔性的平衡 反應(yīng)型戰(zhàn)略被動反應(yīng)，容易失敗,12.2 整合的目的及其原則,12.3.2 對應(yīng)模式,與戰(zhàn)略相應(yīng)的組織設(shè)計(jì),第13章 基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)整合,13.1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義 13.2 整合的背景 13.3 整合的目標(biāo) 13.4 整合的方式,13.1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的含義,13.1.1 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：由若干企業(yè)組織和個(gè)人組成的有機(jī)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。 特點(diǎn)：